So läuft es - muss es so laufen? Wahrnehmungen im Klinikalltag und was daraus folgt.

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1 So läuft es - muss es so laufen? Wahrnehmungen im Klinikalltag und was daraus folgt.

2 Die Vorgeschichte in Ulm und um Ulm herum und Geschichten aus dem wahren Leben

3 ..., healthcare professional life is more confusing than we would hope. Worthley 1997

4 Die Kluft zwischen Wissen und Handeln Mandl und Gerstenmaier 2000

5

6 HB 2000

7 Organisationen sind das Ergebnis einer historischen Entwicklung; „zero-based organisations“ gibt es nicht. Ihre „history dependency“, d.h. die Vergangenheitsabhängigkeit limitiert mit ihrem Beharrungs- moment den Raum zukünftiger Entwicklungen. Staudt und Kriegesmann 2001

8 Muss das so bleiben?

9 Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten sie bisweilen, vermitteln ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten sie von den Straßen fern, liefern Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten. Weick 1995

10 Wann immer Organisationen handeln - die Universität stellt ein, die Regierung verhandelt, die Bäckerei erforscht ihr Gedächtnis, das Orchester produziert ein Chaos -, dann sind es Individuen, die handeln. Weick 1995

11 Das Vertrauen V und die Komplexität der Organisation Krankenhaus V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V VV V V V V

12 Stellen Sie sich Organisationen als evolutionäre Systeme vor! Weick 1995

13 Was zu lernen ist: Menschen sollen / werden alte Routinen verlernen und neue Routinen lernen

14 Gesundheitsberufe Zulassungen zum Medizinstudium ~ 10 000 Gesamtzahl der Beschäftigten im Gesundheitswesen ~ 4.2 Mio. Krankenpflege ~ 715 000 Ärzteschaft ~ 300 000 Krankenhäuser ~ 2100 Gesundheitsbericht des Bundes sowie ZVS 2004/2005

15 Das Lernen klinischer Ethik ist kein einmaliges Ereignis sondern ein Marathon Nach Worthley 1997

16 Organisationsentwicklung in der Medizin ist das mühsame (aber dennoch lohnende) Bohren harter Bretter mit dünnen Bohrern und vor allem mit Geduld und Augenmaß. In enger Anlehnung an Max Weber 1864-1920

17 Im Mittelpunkt... steht die Entwicklung der ethischen Sensibilität und moralischen Urteilskraft der Mitarbeiter: Konflikterkennungs- und Konfliktlösungskompetenz soll in die Organisation eingewebt, d.h. in alle entscheidenden Prozesse und Strukturen integriert werden. Steinmann und Olbrich 1998

18 We start with the thesis that the use of case studies is the best pedagogical method to teach healthcare organization ethics. Mills, Spencer, Werhane 2001

19 Die Projekte: Bausteine einer Organisationsethik im Krankenhaus

20 Projektpartner Diakoniekrankenhaus Rotenburg / Wümme PD Dr. Michael Schulte Evangelisches Krankenhaus der Paul-Gerhardt-Stiftung Lutherstadt Wittenberg PD Dr. Peter Jehle

21 Zusätzliche finanzielle Unterstützung durch AMGEN Diakonisches Werk Hans Neuffer Stiftung Landeskirche Hannover Leucorea Private Geldgeber Robert Bosch Stiftung

22 „Was wir erwarten und erhoffen“ Äußerungen von Mitarbeiterinnen der Klinik zur Frage, welche Ziele durch das Projekt erreicht werden sollen.

23 Förderung der Dialogbereitschaft innerhalb der Kliniken, Abbau hierarchischerStrukturen zugunsten kooperativer Führungsstile zwischen den Kliniken (des Krankenhauses) zur interdisziplinären Lösung von (medizinethischen sowie sonstigen) Konflikten.

24 Erhöhung der Mitarbeiter-Motivation. Verbesserung der Patientenversorgung und Patientenzufriedenheit. Entwicklung des Krankenhauses als ein, „medizinethisches Kompetenzzentrum", hieraus resultierend Erhöhung des gesamtgesellschaftlichen Nutzens.

25 Vorbereitung der Fallbesprechungen Einzelgespräche mit Assistenzärzten, Chefärzten Hebammen, Oberärzten, Pflegekräften, Seelsorgerinnen, Verwaltungsfachkräften

26 Gegenstand der Gespräche Wer hat einen Fall? Ist der Fall geeignet oder nicht? Wer muss einbezogen werden? und so weiter

27 ..., dass die Kluft zwischen Wissen und Handeln vor allem dann über- wunden werden kann, wenn Wissen anwendungsorientiert in aktiver, problemorientierter Weise in Lernumgebungen erworben wurde, die authentisch und multipel sind. Mandl und Gerstenmaier 2000

28 One cannot commandeer responsibility. One can only cultivate it, safeguard its roots, stimulate its growth, and provide it with favourable climatic conditions. Marx Morstein F 1940

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30 Aus einer Erzählung werden.......

31 ..... acht Erzählungen

32 Teilnahmen an den Ethik -Fallbesprechungen Diakoniekrankenhaus Rotenburg / Wümme Februar 2002 bis Oktober 2005 54 Fallbesprechungen 3Bilanzbesprechungen 14Einheiten Moderatorentraining 922Teilnahmen 245Teilnehmerinnen / Teilnehmer 137Pflegekräfte 70Ärzte (12 Chefärzte) 18Studierende der Medizin (PJ) 20Andere (Seelsorger, Psychologen, Verwaltungsangestellte usw)

33 Teilnahmen an den Ethik-Fallbesprechungen Evangelisches KH der Paul-Gerhardt-Stiftung Lutherstadt Wittenberg März 2004 bis Oktober 2005 6 Fallbesprechungen 105Teilnahmen 71Teilnehmerinnen / Teilnehmer 19Pflegekräfte 35Ärzte (3 Chefärzte) 6Studierende der Medizin (PJ) 11aus den Bereichen Seelsorge, Physiotherapie, Verwaltung usw.

34 HROs (High Reliability Organizations) bewältigen das Unerwartete durch ständiges Üben der folgenden fünf Bereiche:

35 1. Sie richten ihre Aufmerksamkeit eher auf ihre Fehler als auf ihre Erfolge. 2. Sie schrecken vor grob vereinfachenden Interpretationen zurück. 3. Sie entwickeln ein feines Gespür für betriebliche Abläufe. 4. Sie streben nach Flexibilität. 5. Sie haben große Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können, was sich unter anderem darin zeigt, dass sie Entscheidungsbefug- nisse zu den Experten „wandern“ lassen. Nach Weick und Sutcliffe 2001