Wettbewerbsanalyse und –strategien

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1 Wettbewerbsanalyse und –strategien
Prof. Dr. Bernd Günter TITEL STANDARD MBA 2007

2 Gliederung Teil I: Unternehmensstrategie
1 Teil I: Unternehmensstrategie Gliederung Der Prozess des strategischen Managements und Strategietypologie Strategische Zielbildung und Umfeldanalyse Theoretische Grundlagen der Unternehmensstrategie 3.1 Portfolio – Modelle 3.2 Strategische Optionen auf Unternehmensebene

3 Gliederung (II) Teil II: Geschäftsbereichsstrategien
2 Gliederung (II) Teil II: Geschäftsbereichsstrategien Aufgaben und Ebenen der strategischen Planung für Geschäftsbereiche Relevanter Markt und Positionierung Wettbewerbsanalyse Konkurrenzanalyse Benchmarking Wettbewerbsstrategien Strategiealternativen / Grundraster Wettbewerbsstrategien nach Porter Marktstimulierungsstrategien Internationalisierungsstrategien Kooperationsstrategien Kundenstrategien und kundenwertbasierte Strategien Kernkompetenzbasierte Strategien Strategiebewertung Das Fallbeispiel FABTEK Internationale Wettbewerbstrategien im Großanlagenbau – am Beispiel der SMS Group (Dipl.-Kfm. Burkhard Dahmen, Mitglied des Vorstands, SMS-DEMAG, Düsseldorf)

4 Alice Alice begegnet der faul auf einem Ast liegenden „Grinsekatze“.
3 Alice Alice begegnet der faul auf einem Ast liegenden „Grinsekatze“. Alice fragt: „Würdest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus gehen soll?“ Die Katze sagt: „Das hängt weitestgehend davon ab, wohin Du gehen möchtest.“ Alice sagt: „Wohin, ist mir ziemlich egal.“ „Dann ist es auch egal, welchen Weg Du gehst.“ Quelle: Caroll, Lewis: Alice im Wunderland

5 Strategiebegriff und –inhalt I
4 Strategisches Handeln betrifft ein Kernproblem unternehmerischen Handelns, „die richtigen Dinge zu tun“ Ergänzend dazu ist operatives Handeln notwendig, „die Dinge richtig zu tun“ Eine Strategie hat mithin insbesondere eine Antwort zu geben auf folgende Fragen: Hat das Unternehmen das richtige Zielsystem? Ist das Unternehmen mit den richtigen Produkten auf den richtigen Märkten? Auf welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen tätig sein? Wie soll der Wettbewerb auf diesen Feldern bestritten werden? Ist das Unternehmen mit den notwendigen und richtigen Ressourcen ausgestattet und arbeitet es mit den richtigen Prozessen, um im Wettbewerb eine überlegene Position (einen Wettbewerbsvorteil) zu erlangen?

6 Strategiebegriff und –inhalt (II)
5 Strategiebegriff und –inhalt (II) Eine Strategie ist eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Quelle: Vgl. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 19. Charakteristische Merkmale einer Strategie sind: sie ist zielgerichtet, sie hat eine klare Ausrichtung gegenüber der Unternehmensumwelt sie enthält eine klare Stoßrichtung, sie legt Grundsätze für das Verhalten der Beteiligten fest, sie besteht aus einem Bündel von Maßnahmen, sie hat überwiegend langfristige Auswirkungen.

7 Aufgaben der strategischen Planung
6 Aufgaben der strategischen Planung Ist-Analyse der strategischen Erfolgspotentiale (Produkt-/Markt-Kombination) Erstellung von Prognosen bzw. Szenarien Beurteilung der Potentiale unter dem Gesichtspunkt der strategischen Ziele Sicherung der vorhandenen Erfolgspotentiale sowie die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale Umsetzung in operative Planung

8 Handlungsebenen (Aktionsebenen) im Unternehmen
7 Handlungsebenen (Aktionsebenen) im Unternehmen Strategisches Geschäftsfeld 1 2 ... Unternehmensaufgabe “Corporate Mission” Marktsegment Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4 Ebene 5 Geschäfts- beziehung (Kunde) Auftrag (Markttransaktion) Quelle: Kleinaltenkamp, M. : Einführung in das Business-to-Business-Marketing, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb, Grundlagen des Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Berlin u.a .2000, S. 235.

9 Der Prozess des strategischen Managements
8 Zielbildung …langfristig Strategische Planung Umweltanalyse Unternehmensanalyse (Chancen / Risiken) (Stärken / Schwächen) Strategie-kontrolle Markt- und Ressourcen- kontrolle Prämissen- bildung Strategieentwicklung -Unternehmensstrategie -Geschäftsbereichsstrategien Umsetzung in kurzfristige Ziele Strategieimplementierung Prämissen- kontrolle Umsetzungs- kontrolle

10 Strategische und operative Planung
9 Strategische und operative Planung Strategische Planung Sie gründet sich auf die globale Analyse der Erfolgsquellen einer Unternehmung und ist auf die Erhaltung gegebener sowie auf die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale gerichtet. Es geht um die Absicherung bzw. Schaffung von verteidigungsfähigen relativen Wettbewerbsvorteilen. Die Strategische Planung dient der Zukunftssicherung der Unternehmung. Die Unternehmung ist auf ein bestimmtes Zukunftsbild hinzuführen. Das Management muß ein solches Zukunftsbild haben bzw. entwickeln. Operative Planung Sie ist auf die Realisierung der strategischen Ziele (Ausschöpfen von Erfolgspotentialen) gerichtet und muß sich an den in einer gegebenen Lage vorhandenen bzw. zu beeinflussenden Möglichkeiten ausrichten.

11 Das System der strategischen Analyse
10 Das System der strategischen Analyse Strategische Analyse Umweltanalyse Unternehmensanalyse Allgemeine Umwelt Wettbewerbs- umwelt Innen- Außen- Perspektive Außen- Innen- Perspektive Ressourcen Wertkette Kernkompe- tenzen Kaufentschei-dende Faktoren Konkurrenz- analyse Umfeld- analyse Analyse der Wettbewerbs- kräfte Stärken-Schwächen-Analyse

12 Umfeldanalyse Unternehmung        Globale Umwelt Globale Umwelt
11 Umfeldanalyse Ökonomisch wirtschaftliche Entwicklung Kreditsicherheit Höhe des verfügbaren Einkommens Konsumneigung ausschlaggebender Zins Steuer aktueller Wechselkurs internationale wirtschaftliche Entwicklung Bruttoinlandsprodukt Einkommensverteilung in der Bevölkerung Pro-Kopf-Einkommen Lohn- und Gehaltsniveau Soziokulturell Werte und Einstellungen der Bevölkerung Lebensstil und Bevölkerungsmix Arbeitseinstellung Demographie der Bevölkerung Religion Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie Status-Symbole Unternehmung        Globale Umwelt Globale Umwelt Politisch - Gesetzgebung des Bundes, der Bundesstaaten und der Gemeinden - politische Ideologie der Regierung - politische Einstellung gegenüber der Industrie Technologisch Erfindungen in der Wissenschaft technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen technologische Entwicklungen in der Industrie

13 Strategietypen Organisatorischer Geltungsbereich Entwicklungsrichtung
12 Organisatorischer Geltungsbereich - Unternehmensgesamtstrategien (corporate strategies; Konzernstrategien) - Geschäftsbereichsstrategien (business strategies) ° Kostenführerschaft ° Differenzierung ° Nischenstrategie - Funktionsbereichsstrategien (functional area strategies) Entwicklungsrichtung - Wachstumsstrategien (Investieren) ° Marktdurchdringung ° Marktentwicklung ° Produktentwicklung ° Diversifikation - Stabilisierungsstrategien (Halten) - Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren) Marktverhalten - Angriffsstrategien - Verteidigungsstrategien

14 Strategiebereiche in Konzernen und Einheitsunternehmen
13 Strategiebereiche in Konzernen und Einheitsunternehmen Teilbereiche in Konzernen (Holding mit Geschäftsbereichen) in Einheitsunternehmen Unternehmensstrategie (Management der Geschäftsbereiche) Wie viele? Welche? Mit welcher Entwicklung? (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung) Geschäftsbereichsstrategien zur erfolgreichen Bewältigung des Wettbewerbs (Wettbewerbsstrategie) Entwicklungsstrategie (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung) Wettbewerbsstrategie

15 Konzernformen Stammhauskonzern
14 Stammhauskonzern - Eigenständiges Auftreten des Stammhauses am Markt und Bestimmung der Strategie durch das Stammhaus - Homogenität der Geschäftsfelder Managementholding - Strategische Führung durch die Holding - Auch heterogene Geschäftsfelder - Vergabe von Investitionsmitteln durch die Zentrale - Häufig Management von Synergien (Koordination) Finanzholding - Strategieentscheidungen durch die Töchter - Zentrale Aufgabe: Zuteilung der finanziellen Mittel

16 Beispiel für eine Management-Holding: Fresenius AG, Bad Homburg
15 Beispiel für eine Management-Holding: Fresenius AG, Bad Homburg Fresenius Medical Care Fresenius Kabi Fresenius Proserve Fresenius Hemocare „Mit der Fresenius AG als … Holding sind über die jeweiligen Vorstandsressorts langjährige Erfahrungen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zusammengeführt. In ihr werden Strategien entwickelt, Trends im Gesundheitswesen diskutiert sowie Möglichkeiten erörtert, Synergiepotentiale und Marktchancen zu nutzen. Die Zugehörigkeit der Unternehmensbereiche zur ... Holding gibt diesen starken Rückhalt... Gleichzeitig können wir im Verbund des Konzerns die Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zum Nutzen des Ganzen bündeln.“ Geschäftsbericht 1999, S.2

17 Unternehmung (Konzern)
16 Strategieebenen Unternehmung (Konzern) Unternehmensgesamt- strategie Geschäftsbereichs-strategien Geschäftsbereich I Geschäftsbereich II Geschäftsbereich III Funktionalstrategien Auf dieser Ebene findet keine Entwicklung einer eigenständigen Strategie statt; Geschäftsbereichsstrategien determinieren Funktionalstrategien

18 Inhalte der Strategieebenen
17 Inhalte der Strategieebenen Inhalt der Unternehmensgesamt-Strategie ist die Festlegung der Geschäftsbereiche einer Unternehmung (des Portfolios), die Verteilung der (finanziellen) Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und damit die Bestimmung ihrer Entwicklung sowie die Herstellung einer sinnvollen Beziehung zwischen den Geschäftsbereichen (Horizontalstrategie). Durch die Geschäftsfeld-Strategie wird bestimmt, wie dem Wettbewerb im jeweiligen Geschäftsfeld begegnet werden soll. Letztlich strahlen die festgelegten Strategien auf die betrieblichen Funktionen und Prozesse aus, in denen strategische Programme zu entwickeln sind, um die Strategien umzusetzen.

19 Begriff und Merkmale eines Geschäftsbereichs
18 Ein Geschäftsbereich ist ein Teil eines Unternehmens (Konzerns) mit folgenden Merkmalen - Leistungserstellung für einen externen Markt - Grundsätzlich Möglichkeit eines eigenständigen Auftretens am Markt - Möglichkeit der Bestimmung einer eigenständigen Strategie - Eigenständige Ergebnisrechnung (Profit Center) ° Ein Strategischer Geschäftsbereich sollte marktorientiert definiert werden Unternehmen Produktorientierte Definition Marktorientierte Definition Revlon Wir stellen Kosmetika her Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit Bahn AG Wir betreiben eine Eisenbahnlinie Wir bieten pünktlichen Transport

20 Aufgaben und Teilgebiete der Unternehmensstrategie
19 Aufgaben und Teilgebiete der Unternehmensstrategie Aufgabe: Erarbeitung einer Strategie für die Gesamtheit der Geschäftseinheiten Teilgebiete: Portfolio-Strategie - Portfolio-Optimierung: Kerngeschäfte stärken; dem Kerngeschäft verwandte Neugeschäfte aufbauen; aus Randgeschäften zurückziehen; neue Geschäfte aufbauen Entscheidungen über Wachsen, Stabilisieren oder Schrumpfen von Geschäftseinheiten - Regelung der Ressourcenzuteilung und des Mittelflusses zwischen den Geschäftseinheiten Horizontale Strategien Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäfts einheiten im Rahmen eines Synergiemanagements

21 Grundlagen der Portfolio - Modelle
20 Grundlagen der Portfolio - Modelle Die Basis traditioneller Portfolio-Konzepte ist die Beschreibung des Erfolgspotentials einer strategischen Geschäftseinheit aus den Chancen und Risiken der Umwelt sowie internen Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit. Portfolio – Modelle in Form eines Koordinatensystems weisen dementsprechend eine Umweltachse und eine Unternehmensachse auf. Auf Umwelt- und Unternehmensachse sollen jeweils Faktoren abgebildet werden, die eine Korrelation zu geschäftlichem Erfolg (oder Misserfolg) erlauben: Erfolgsfaktoren

22 Generelle (branchenunabhängige) Erfolgsfaktoren
21 Generelle (branchenunabhängige) Erfolgsfaktoren Empirische Basis: PIMS-Studie, angeregt durch General Electric in den sechziger Jahren (PIMS = Profit Impact of Market Strategies) Seit 1977 Betreuung durch das Strategic Planning Institute in Cambridge/USA. Grundlegende Fragestellung: Was beeinflusst den Return on Investment (RoI) und den cash flow strategischer Geschäftseinheiten? Auf der Grundlage von Informationen einer Reihe von Unternehmungen aus verschiedenen Branchen wird mit Hilfe multipler Regressionsmodelle der relative Einfluss einzelner Faktoren auf den RoI und den Cash Flow untersucht = Suche nach den „laws of the market place“. Kern des PIMS-Programms ist eine Datenbank mit Daten über rund SGE von ca. 250 Mitgliedsfirmen. Jede SGE wird durch über 200 quantifizierte Angaben gekennzeichnet.

23 Wesentliches Ergebnis des PIMS-Projektes:
Das wirtschaftliche Ergebnisse einer strategischen Geschäftseinheit (RoI) wird – unabhängig von der Branche – von 37 unabhängigen Variablen bestimmt. Sie erklären 80 % der RoI-Varianz. Von diesen sind die folgenden besonders bedeutsam: Investitionsintensität Anlagevermögen + Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten Umsatz  Negative Korrelation mit RoI und cash flow Produktivität (Wertschöpfung je Beschäftigtem)  Positive Korrelation Marktposition (Marktanteil; absolut und relativ, d.h. im Verhältnis zu den drei größten Wettbewerbern)  Starke positive Korrelation Marktwachstum  Positiver Einfluss auf den Gewinn Produktqualität (Einschätzung der Qualität der Produkte der SGE im Verhältnis zur Konkurrenz)  Positive Korrelation 22

24 Beziehung zwischen Marktanteil und RoI
23 Beziehung zwischen Marktanteil und RoI Der RoI steigt mit dem Marktanteilsrang 35 30 25 20 15 10 5 Return on Investment (vor Steuern) # # # # # 1 oder schlechter Marktanteilsrang

25 Beziehung zwischen Produktqualität und RoI
24 Beziehung zwischen Produktqualität und RoI 35 30 25 20 15 10 5 Prozent (%) RoI ROS unterlegen überlegen Relative Qualität (Prozentanteil)

26 25 Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix – Ein Beispiel für ein Portfolio - Modell Die Größe der Kreise korreliert mit der Umsatzhöhe. Ordinate: Marktwachstum als Ausdruck der Attraktivität des Marktes für jede SGE= Maß für die Attraktivität der gesamten Branche 25 % Marktwachstumsrate 10 % 4, , , , ,25 Relativer Marktanteil

27 Verwertbarkeit der Marktwachstum – Marktanteil – Matrix
o übersichtliche Darstellung der Situation des Geschäftsportfolios einer Unternehmung o Instrument zur Illustration der Cash-Flow-Herkunft aus Geschäftseinheiten und des Kapitalbedarfs von Geschäftseinheiten o Grundlage für die Ableitung von Strategien für die Geschäftseinheiten 26 Stern Fragezeichen ? Bescheidener Großer positiver oder negativer negativer Cash-flow Cash-flow Großer Bescheidener positiver positiver oder Cash-flow negativer Cash-flow gering hoch Kapitalbedarf (Marktwachstumsrate) Cash-Kuh Armer Hund hoch gering Kapitalfreisetzung (relativer Marktanteil)

28 27 Erklärungen für die Relevanz von „Marktwachstumsrate“ und „Relativem Marktanteil“ Das Portfolio – Konzept geht davon aus, dass sich die umweltbedingten Chancen und Risiken in der Marktwachstumsrate niederschlagen. Eine Unterstützung erhält diese These durch die Konzepte der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus Zur Begründung für die Relevanz des relativen Marktanteils (Stärke, falls hoch; Schwäche, falls niedrig) wird gewöhnlich ebenfalls auf die Erfahrungskurve hingewiesen.

29 28 Die Erfahrungskurve

30 Der Produkt-Lebenszyklus
29 Der Produkt-Lebenszyklus Reifephase Sättigungsphase Einführungs- phase Rentabilität [%] Wachstumsphase Zeit Die Trennlinie auf der Ordinate grenzt langsam wachsende von schnell wachsenden Branchen ab. (Durchschnittliches Wachstum einer Branche oder der Gesamtwirtschaft) SGE unter der Trennlinie befinden sich in der Reife- und Degenerationsphase, SGE oberhalb der Trennlinie in der Einführungs- und Wachstumsphase. Die Markierung der Trennlinie auf de Abszisse drückt die Annahme aus, von welchem relativen Marktanteil an signifikante Wettbewerbsvorteile vorliegen. (Relativer Marktanteil als Maß der internen Stärke einer SGE [Umsatz einer SGE in einem Jahr/Umsatz des führenden Konkurrenten im gleichen Jahr])

31 30 Die Portfolio-Matrix soll das Ziel unterstützen, Kapital von rentablen Geschäftseinheiten mit beschränktem Wachstumspotential zu solchen zu transferieren, die zukünftig Wachstum und gute Rendite versprechen. ? Ideale ? Katastrophale Abfolge Abfolge $ X Marktwachstumsrate Relativer Marktanteil

32 Portfoliostrategie, orientiert am Wertbeitrag
31 Portfoliostrategie, orientiert am Wertbeitrag Geschäftsbereich (Größe des Kreises symbolisiert Umsatzgröße) Wertbeitrag Wertabschmelzer Wertschaffer + Wertvernichter Wertnachholer - - + Wertbeitrag

33 32 Horizontalstrategie: Die Nutzung von Verflechtungen zwischen Geschäftsbereichen Horizontalstrategie: Aufbau und Nutzung von Verflechtungen zwischen den Geschäftsbereichen eines Konzerns Formen von Verflechtungen: Transfer von materiellen Gütern Transfer von Standardfähigkeiten Transfer von spezifischen Fähigkeiten (Spezialwissen)

34 Horizontalstrategien
33 Horizontalstrategien Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäfts einheiten im Rahmen eines Synergiemanagements „Die Horizontalstrategie koordiniert Ziele und Strategien verwandter Unternehmenseinheiten“. „Ohne explizite Horizontalstrategie werden Unternehmen nur mit Schwierigkeiten den zentrifugalen Kräften widerstehen können, die immer dann die Leistung des Gesamtunternehmens beeinträchtigen, wenn einzelne Unternehmenseinheiten die eigenen Leistungen optimieren“. Horizontalstrategien können nicht von den Unternehmungseinheiten vorgeschlagen werden Dies bürdet „den Führungskräften der Unternehmenseinheiten die Verantwortung auf, Verflechtungen zu ermitteln und zu nutzen, wozu weder deren Mittel noch deren Einfluss ausreichen „Eine Horizontalstrategie von unten nach oben gibt es eigentlich nie“. „Oft hegen die großen und augenblicklich erfolgreichen Unternehmenseinheiten die größte Abneigung gegen Verflechtungen, was in gleicher Weise für Unternehmenseinheiten gilt, die zugunsten immaterieller Verflechtungen zum Transfer ihres Know-How an andere Einheiten aufgefordert werden. Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1989, S. 461 ff

35 Strategische Optionen auf der Unternehmensebene
34 Optimierung der Tätigkeiten auf bestehenden Geschäftsfeldern Ausdehnung der Tätigkeiten auf zusätzliche Geschäftsfelder Verteilung der Investitionsmittel Entscheidungen über Entwicklung der Geschäftsbereiche: „Wachsen, Halten, Schrumpfen“ DIVERSIFIKATION = Betätigung in einem neuen Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt Beziehung zu bisherigem Geschäft Stellung im Wertschöpfungs- prozess Verwandte Diversifikation Laterale Diversifikation Vertikale Diversifikation Horizontale Diversifikation

36 Motive für die Diversifikation
35 Wachstum Nicht immer mit Rentabilität korreliert Risikoreduktion Konkurrenz mit den diversifizierten Portfolios von Investoren; Minderung des Insolvenzrisikos Rentabilität - Attraktivitätstest - Eintrittskosten-Test - Synergietest

37 Diversifikationsformen
36 Diversifikationsformen Verwandte Div.: Klare Verbindung zwischen altem und neuem Geschäft; gemeinsame Nutzung von Ressourcen (z.B. Fertigungstechnologie oder Vertriebssystem); Hebung von Synergiepotentialen Laterale (konglomerate) Div.: Geschäftsfelder nur über Verwaltungsfunktionen und finanzwirtschaftliche Beziehungen verbunden; Motiv häufig Risikoausgleich; Steuerungsprobleme aufgrund der Komplexität; Gegenströmung: „Konzentration auf das Kerngeschäft“ Vertikale Div.: Vergrößerung der Eigentumsrechte eines Unternehmens über aufeinander folgende Stufen der Wertschöpfungskette seines Produktes Rückwärts: Integration vorgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten in Richtung auf Lieferanten (upstreaming) Vorwärts: Erwerb von Eigentumsrechten an Unternehmen in Richtung auf die Kunden (downstreaming) Horizontale Div.: Neue Geschäftsfelder auf der bisherigen Wertschöpfungsstufe

38 Beispiel für eine verwandte Diversifikation: Fresenius AG, Bad Homburg
37 Beispiel für eine verwandte Diversifikation: Fresenius AG, Bad Homburg Fresenius Medical Care Fresenius Kabi Fresenius Proserve Fresenius Hemocare „Mit der Fresenius AG als operativer Holding sind über die jeweiligen Vorstandsressorts langjährige Erfahrungen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zusammengeführt. In ihr werden Strategien entwickelt, Trends im Gesundheitswesen diskutiert sowie Möglichkeiten erörtert, Synergiepotentiale und Marktchancen zu nutzen. Die Zugehörigkeit der Unternehmensbereiche zur ... Holding gibt diesen starken Rückhalt... Gleichzeitig können wir im Verbund des Konzerns die Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zum Nutzen des Ganzen bündeln.“ Geschäftsbericht 1999, S.2

39 HANIEL-Unternehmensbereiche: Laterale Diversifikation
38 HANIEL-Unternehmensbereiche: Laterale Diversifikation Franz Haniel & Cie. GmbH - Management Holding Business Profil Pharma- großhandel Edelstahl- recycling Mietberufs- kleidung Versandhandel für Büro-/ Betriebs- einrichtungen Brand- und Wasserschaden-sanierung Baustoffe Marken Waschraum- hygiene Pharma- einzelhandel Markt- anteil Führende Position in Europa Einziger Anbieter weltweit Nr.1 in Europa 23% MA Nr.1 weltweit >25% MA Top 3 in Europa Nr.1 in Europa Anzahl Kunden Über Über Über 50 Über Über Über * Finanzinvestment ~19% Kapitalbeteiligung

40 Hersteller- Diversifikation
Vertikale und horizontale Diversifikation eines Maschinenbauunternehmens 39 Lieferanten Fertigung von Zulieferteilen Handel Konstruktion von Werkzeugen Vertikal Rückwärts Komplementär-produkte Hersteller- Diversifikation Verwandte Produkte Horizontal Lichtsysteme für das Haus; für Fahrzeuge… Microsoft: Software; Informationsdienstleistungen; Unterhaltungssysteme Einzelhandel Transport-unternehmen Vertikal Vorwärts Großhandel Kunden

41 Wege zur Diversifikation
40 Akquisition: Mit Abstand häufigster Weg (Untersuchung Porter 1987: 70%) Vorteil: Schnelligkeit Problem: Integration Untersuchung 1987: 35% von Fällen erfolgreich Kooperation: Lizenznahmen oder Joint Ventures („Strategische Allianz“) Problem: Autonomieverlust der Partner Chance: Vereinigung zweier Kompetenzen auf einem neuen Markt zu einem Wettbewerbsvorteil (z.B. Forschungs- oder Vertriebskompetenz); Erfolgsquote 50% Eigenaufbau: „Start up“; seltener beschrittener Weg; langsam, risikoreich Bei konsequentem Handeln gute Erfolgsquote: 58 % Beispiel für Erfolg: Pharmakonzern Merck; konsequentes Setzen auf internes Wachstum; Marktkapitalisierung 2000: 180 Mrd. €

42 Das Abell-Schema zur Abgrenzung des relevanten Marktes
41 Das Abell-Schema zur Abgrenzung des relevanten Marktes Funktionserfüllung Marktsegmente Technologie Quelle: Abell, Derek F. (1980): Defining the Business, Englewood Cliffs, S. 30.

43 Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei
42 Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei Quelle: Meffert, Heribert (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden, S

44 Produktpositionierungsdiagramm
43 Produktpositionierungsdiagramm Hohe Qualität Falke A B Niedriger Preis Hoher Preis C D Niedrigere Qualität

45 Positionierungsanalyse des Marktes für Katzenfutter
44 Positionierungsanalyse des Marktes für Katzenfutter Quelle: Meffert, Heribert (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 355.

46 45 Grundlegende Ausrichtungen der Markenpositionierung mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis Quelle: Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2003): Marketing, Wiesbaden, S. 525.

47 Triebkräfte des Wettbewerbs nach Michael Porter
46 Triebkräfte des Wettbewerbs nach Michael Porter Rivalität unter Anbietern Macht der Lieferanten Unternehmen Marktzugang Macht der Kunden Substitutions- möglichkeiten

48 47 Konkurrenzanalyse Zweck der Konkurrenzanalyse ist letztlich die Schaffung einer Informationsbasis, um die Aktionen der Wettbewerber vorhersagen zu können Die Konkurrenzanalyse umfasst die Analyse aller Daten der Konkurrenz- unternehmen, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung von Bedeutung sind. Anglo-amerikanisch: Competitive Intelligence; die mit ethischen und legalen Mitteln gesammelten und anschließend ausgewerteten Daten dienen der Erklärung, Prognose und Beeinflussung von Aktionen und Reaktionen der Konkurrenz. Ein Teilgebiet der Competitive Intelligence ist das Competitor Accounting: Die Bereitstellung, die Analyse und der Vergleich eigener Daten mit Wettbewerbsdaten auf der Grundlage von Informationen des Rechnungswesens

49 Defizite der Konkurrenzanalyse in der Praxis
48 Defizite der Konkurrenzanalyse in der Praxis Prozessuale Defizite: Mangelhafte Relevanz der erhobenen Daten für die Entscheidungsträger; Datenfülle, ohne Wichtiges von Unwichtigem zu trennen Falsche Annahmen über das Konkurrenzverhalten: Schwachpunkte insbes. Produktionskapazitäten (bei Konkurrenten zu gering eingeschätzt); Arbeitskosten und Forderungsreichweiten (eigene Position zu vorteilhaft eingeschätzt) Mangelhafte Methodenkenntnis bei den informationserhebenden Mitarbeitern. Notwendig sind detaillierte Kenntnisse der Bilanzpolitik und der Zusammensetzung der Wertketten der Konkurrenten Mangelhafte Akzeptanz der Konkurrenzanalysten

50 Informationsquellen der Konkurrenzanalyse
49 Informationsquellen der Konkurrenzanalyse Systematische Sammlung, Speicherung und Aufbereitung von Informationen über die (wichtigsten) Wettbewerber, d.h., die Konkurrenten in der jeweiligen strategischen Gruppe. Der Schwerpunkt der zu erhebenden Informationen hängt von der in der Gruppe verfolgten strategischen Richtung ab. Informationsquellen sind vielfältig - Recherche-Objekte Geschäftsberichte Zeitungen, Zeitschriften - Interviews Geschäftspartner (Kunden, Lieferanten) Abgeworbene Führungskräfte - Besuche Beobachtungen bei Werksbesuchen Befragung von Mitarbeitern

51 Checkliste zur Konkurrenzanalyse
50 Checkliste zur Konkurrenzanalyse Marketingressourcen und Fähigkeiten Art und Qualität der Produkte Anteil der Neuproduktentwicklung Produktionsressourcen und Forschungspotenzial Synergieeffekte in der Produktion Automatisierungsgrad der Fertigung Beherrschung des Produktentwicklungsprozesses Finanzkraft und Rentabilität Cash Flow und Verzinsung des investierten Kapitals Verschuldungsgrad Managementpotenzial und –fähigkeiten Stand und Qualität der Führungssysteme Qualität der Informationssysteme

52 Sekundärmaterial für die Konkurrenzanalyse
51 Sekundärmaterial für die Konkurrenzanalyse Archive/Bibliotheken Fallstudien von Business Schools Bücher mit Fallstudien Biografien über Firmen oder den Top-Manager Branchen-Studien Datenbanken: Weltweit existieren über Online Datenbanken und etwa Offline Datenbanken Extrem breit gefächertes Themenspektrum Ermöglichen schnellen Zugriff auf aktuelle und umfassende Informationen Internet

53 Ermittlung einer Kostenlücke gegenüber dem Wettbewerb
52 Ermittlung einer Kostenlücke gegenüber dem Wettbewerb Personalkosten u. Jahresarbeitszeit Kosten- lücke Design Effizienz Volumen Faktorkosten Herstellungskosten Prozesse Produktivität Fixkostendegression Arbeitskosten pro Produkteinheit Personal Maschineneinsatz Rationalisierung Durchlaufzeit Fixkostendegression Zinsen Abschreibungen Kapital Materialbedarf Ausbeute Mengendegression Zukaufteile Einkaufsvorteile Material, Sach- und Dienst- leistungen Reverse Engineering Analyse von Struktur, Prozessen und Wertschöpfungstiefe Unterschiedliche Komponentenpreise Kosten Wettbe- werber Eigene Kosten

54 Elemente einer Konkurrenzanalyse
53 Elemente einer Konkurrenzanalyse Was den Konkurrenten motiviert Wie sich der Konkurrent verhält Ziele für die Zukunft Gegenwärtige Strategie (für alle Managementebenen und (Wie führt der Konkurrent zur verschiedene Gebiete) Zeit den Wettbewerb?) Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist er mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen strategischen Veränderungen wird er vornehmen? Wo ist er verwundbar? Was wird seine größte und wirkungsvollste Reaktion hervorrufen? Annahmen Fähigkeiten (Über sich selbst und über die Branche) (siehe Checkliste)

55 Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit des Konkurrenten
54 Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit des Konkurrenten Zählen Sie alle Veränderungen auf, z.B Rohstoffversteuerungen - Steigendes Kosten- bewusstsein der Käufer Denkbare Veränderungen des Umfeldes Zählen Sie alle Alternativen auf; z.B Service verbessern Preise senken Mögliche strategische Schritte Wirksamkeit der Vergeltungsmaß-nahmen Ausmaß der Vergeltung, zu dem das Ereignis provoziert Verwundbarkeit des Konkurrenten durch das Ereignis Ereignis

56 Stärken-Schwächen-Analyse
55 Stärken-Schwächen-Analyse Gegenüberstellung der Situation eines Geschäftsbereichs mit der des wichtigsten Wettbewerbers, bezogen auf die Erfolgsfaktoren im Markt. Erfolgsfaktoren Kosten Zuverlässigkeit Fehlerfreiheit Produktdesign Relative Stellung zum Wettbewerb Wettbewerber Untersuchte Geschäftseinheit

57 Wettbewerbsvorteile durch Benchmarking
56 Wettbewerbsvorteile durch Benchmarking Es wäre möglich, dass die geschäftliche Einheit, in der Sie tätig sind, wertsteigernd arbeitet, den höchsten Marktanteil in ihrer Branche hat und alle Kundenanforderungen besser als der Wettbewerb erfüllt! Hat eine solche Geschäftseinheit Handlungsbedarf im Hinblick auf eine Verbesserung ihrer Funktionen und/oder ihrer Prozesse? Falls Sie diese Frage mit ja beantworten: Auf welche Weise sollten in der Geschäftseinheit Ideen zur Verbesserung entwickelt werden? Es ist auch möglich, dass Ihre Geschäftseinheit nicht der Marktführer im oben angeführten Sinn ist. Auf welche Weise würden Sie versuchen, Ihre stärkeren Wettbewerber zu überholen? Halten Sie einen Vergleich zwischen Geschäftseinheiten innerhalb einer Gruppe bezüglich vergleichbarer Funktionen und Prozesse für sinnvoll? Was spricht für und was gegen einen solchen Vergleich?

58 Keine Notwendigkeit des Vergleichs?!
57 Keine Notwendigkeit des Vergleichs?! Wo liegt das Problem? Wir waren doch sehr erfolgreich… Wir verdienen doch gut… So machen es doch alle in der Branche… Wir erzielen doch laufend Fortschritte… Wir haben ohne Zweifel die beste technische Lösung… Wir sind sicher, dass unsere Kunden es so wollen… Fazit: Offenbar kein Handlungsbedarf!

59 Eigen- und Fremdeinschätzung
58 Eigen- und Fremdeinschätzung 17 % befragter deutschen Manager halten ihre Unternehmungen für „vollständig konkurrenzfähig“ gegenüber den besten Betrieben der Welt. Studie von IBM/Universität Regensburg: 2% (4 von 188) untersuchter Unternehmungen dürfen ihre Leistungen als „Weltklasse“ bezeichnen. Quelle: Wirtschaftswoche 46/1994, S. 114.

60 Benchmarking weist den Weg zu lernenden Organisationen
59 Benchmarking weist den Weg zu lernenden Organisationen Benchmarking bezeichnet den Prozess fortlaufenden Vergleichens und Messens der eigenen Organisation mit weltweit führenden anderen Organisationen mit dem Ziel, der eigenen Organisation bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu helfen.

61 Objekte des Benchmarking
60 Objekte des Benchmarking Unternehmungsfunktionen ( Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung…) Aktivitäten und Geschäftsprozesse (Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Budgeterstellung…) Produkte/technische Lösungen (Endprodukte, Vorprodukte, Baugruppen…) Ressourcen (Material, Personal, Anlagen…) Strukturen (Organisationen, Standorte, Kundensegmentierung…) Unternehmungsziele (Kosten, Zeit, Qualität…)

62 61 Nur aus dem richtigen Vergleichsmaßstab ergeben sich die richtigen Ziele Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe L E I S T U N G World Class Beste im Land Industrieführer Industriestandard Beste Leistung im Unternehmen Eigene Leistung im Zeitverlauf Best Practice Wettbewerber Vergleich (Unternehmen mit gleichen Kunden) Brachenvergleich (Unternehmen der gleichen Branche) Interner Vergleich

63 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen
62 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen Art Definition Dauer Beispiel Vorteile Nachteile Internes Benchmarking Ähnliche Aktivitäten in verschiedenen Standorten, Abteilungen, Filialen, etc. < 6 Monate Xerox benchmarkt sich gegen sein japanisches Tochterunternehmen Fuji-Xerox Daten leicht zugänglich Ergebnisse in der Regel leicht übertragbar Gute Ergebnisse für diversifizierte, leistungs-starke Unternehmen Begrenzter Blickwinkel Interne Traditionen werden nicht hinterfragt Geringstes Leistungs-steigerungspotential für normale Unternehmen Konkurrenz-/ Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Direkte Wettbewerber, die an die gleichen Kunden verkaufen 6 – 12 Monate Xerox benchmarkt sich gegen japanische Konkurrenten: Canon, Ricoh, Sharp Informationen können sich direkt auf das Geschäftsergebnis (z.B. Verkaufszahlen) auswirken. Praktiken und Technologien sind leicht vergleichbar. Potentielle Bench-markingpartner sind bekannt. Wettbewerbsanalysen sind häufig schon vorhanden und sind ein guter Startpunkt. Probleme bei der Beschaffung von Daten Feindliche Grund-haltung zwischen Wettbewerbern

64 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen
63 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen Art Definition Dauer Beispiel Vorteile Nachteile Branchenorientiertes Benchmarking Unternehmen aus der gleichen Branche 12 – 15 Monate Opel und VW benchmarken sich gegen Mercedes und BMW Generell wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking, aber: Potentieller Nutzen ist größer Erleichterter Daten-austausch Es braucht mehr Zeit Risiken bei der Umsetzung sind größer Best-Practice Benchmarking Organisationen, die für ihre herausragenden Praktiken anerkannt. 12 – 24 Monate Industrieunternehmen bench-markt sein Cash Management gegen einen Finanzdienstleister. Xerox benchmarkt sein Logistiksystem gegen Sportartikelversender L.L. Bean. Großes Potential für die Entdeckung innovativer Praktiken für alle betrieblichen Prozesse Leistungssteigerungen in der Größe eines Quantensprunges möglich Stimulierende Er-gebnisse Aufbau von Bench-marking-Netzwerken und Datenbanken Zeitraubend Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“: Neue Praktiken teilweise problematisch oder un-möglich in eine andere Branche zu übertragen, dadurch hohes Risiko Unbegrenzte Zahl potentieller Partner, es ist daher schwer, den richtigen zu finden In Anlehnung an: Spenolini, The Benchmarking Book, New York 1992, S. 17.

65 „Best of Best“-Analysen folgen häufig einem speziellen Phasenverlauf
64 „Best of Best“-Analysen folgen häufig einem speziellen Phasenverlauf Benchmarking „Best of Best“: Prozessschritte Auswahl der zu benchmarkenden Geschäftsfunktionen/-prozesse Bildung eines Benchmarking Teams Identifikation der notwendigen Leistungs-Kennzahlen Bestimmung möglicher „Best of Best“-Unternehmen Leistungsermittlung in der eigenen Organisation Leistungsermittlung bei „Best of Best“-Unternehmen Detaillierung eines Aktionsplans zu Leistungssteigerung (Leistungsdifferenz  Leistungsziel  Aktionsplan) Implementierung und Verfolgung des Aktionsplans Aktualisierung der Benchmarks Planung Analyse Umsetzung

66 Vorteile des Benchmarking
65 Vorteile des Benchmarking Fakten sind besser als Theorien Klare Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen Möglichkeit der Quantifizierung von Verbesserungsvorschlägen und damit einer Kosten-Nutzen-Rechnung von Projekten Versachlichung von Diskussionen durch objektive Zahlen Motivation zu Verbesserungen durch Orientierung an „Best-in-class“-Unternehmungen

67 Kulturelle Voraussetzungen für den Erfolg des Benchmarking
66 Kulturelle Voraussetzungen für den Erfolg des Benchmarking Benchmarking ist erfolgreich, wenn die Vergleichsergebnisse zu Umsetzungsmaßnahmen mit Zielverbesserungen führen Dies setzt voraus: das Zugeben bzw. Vermuten eigener Schwächen, auch im Top Management, den Willen zum Lernen, das völlige Commitment des Top Management, die Bereitschaft zur Reorganisation, Verzicht auf Herrschaftsdenken Teamfähigkeit, Kommunikation

68 Veränderungsnotwendigkeiten
67 Veränderungsnotwendigkeiten Glora Reyes, Diebold Deutschland GmbH: „Wer nur Zahlen und Strategien der Besten kennen will, um seinen Leuten anständig die Leviten zu lesen, ohne selbst den festen Willen zur Veränderung mitzubringen, ist für Benchmarking nicht geeignet.“ . Quelle: Wirtschaftswoche 46/1994, S. 111.

69 Stand des Benchmarking in Deutschland
68 Stand des Benchmarking in Deutschland (Studie der Universität Erlangen-Nürnberg: 170 Unternehmungen) 59% glauben, dass Benchmarking zum Überleben zwingend notwendig ist; 84% wendeten ein, dass der Ansatz zu neu ist und das erforderliche know-how nicht vorhanden sei. 94% wissen, dass Benchmarking nur mit Unterstützung des Top Management funktionieren kann; 23% gaben zu, dass Benchmarking wegen fehlender Akzeptanz durch das Top Management blockiert wird. Nur 12% wollen mit Benchmarking die Zufriedenheit ihrer Kunden steigern; 5% streben eine schlankere Organisation an. 50% glauben, dass Benchmarking die eigenen Produkte und Dienstleistungen verbessert; für 31% steht der Nutzen in keinem Verhältnis zum Aufwand

70 Benchmarking-Beispiele
69 Benchmarking-Beispiele Internes Benchmarking: Deutsche Genossenschafts-Leasing GmbH (DGL), Frankfurt: Benchmarking mit dem Ziel der Senkung der Bearbeitungszeit von Verträgen zwischen Auftragseingang und Vertragsabschluss nach Kreditwürdigkeitsprüfung; Vergleich der eigenen Vertriebsstätten; Senkung der Bearbeitungszeit von durchschnittlich 6,5 auf 1,8 Tage. Externes Benchmarking: Digital Equipment-Corporation (DEC) in Deutschland: Ziel des Benchmarking war die Senkung der Produktionskosten der Speichergeräte; Vergleich mit Fujitsu, dem besten Wettbewerber; Senkung der Produktionskosten um mehr als 50%, Reduktion der Entwicklungszeit für neue Produkte um 40%

71 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes
70 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes Brenntag AG: Zielsetzung: Steigerung der Effizienz und Service Qualität Internes Benchmarking: zwischen verschiedenen Standorten in Europa Prozesse: Abfüllung & Verpackung, Behälter-Handling – differenziert für Säuren & Laugen, Lösungsmittel und vorverpackte Produkte Benchmarks: z.B. Kosten pro Tonne, Lieferzeiten

72 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes
71 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes Schenker Eurocargo (Deutschland) AG: Benchmarks (aus der Kostenrechnung): Sendungen / Mitarbeiter Tonnage / Mitarbeiter Personalaufwand / Sendung Personalaufwand / Tonnage Weitere Kennzahlen z.B. Abfahrtspünktlichkeit, Anzahl Stopps im Nahverkehr, Standtage der LKW

73 Marketing-strategisches Grundraster
72 Strategieebenen Art der strategischen Festlegung Strategische Basisoptionen 1. Marktfeldstrategien Festlegen der Art der Produkt-/ Markt-Kombination(en) Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten (Ansoff-Matrix) 2. Markierungsstrategien Festlegen des Markenauftritts Marke (Branding) oder „No Name“ 3. Marktstimulierungsstrategien Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung Qualitäts- oder Preiswettbewerb 4. Marktparzellierungsstrategien Festlegen von Art und Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung Undifferenzierte (Massenmarkt) oder differenzierte Marktbearbeitung (Marktsegmentierung) 5. Marktarealstrategien Bestimmung der Art und Stufen des Markt- bzw. Absatzraumes Nationale oder internationale Absatzpolitik 6. Netzwerkstrategien Festlegung der Form und Richtung der Zusammenarbeit Kooperatives oder einzelunternehmerisches Handeln 7. Kundenstrategien Festlegung der Standardisierung von Kundenbeziehungen Transaktionsorientierte Strategien oder Kundenbindungsstrategie, Geschäftsbeziehungsmanagement Quelle: in Anlehnung an Becker, J. (2006): Marketing-Konzeption, 8. Aufl., München, S. 325 (die zweite, sechste und siebte Strategieebene wurden ergänzt).

74 Konzentration auf Schwerpunkte
73 Konzentration auf Schwerpunkte Quelle: Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt, S. 75.

75 Präferenzstrategie Grundgedanke:
74 Präferenzstrategie Grundgedanke: Erhöhung des Nutzens der eigenen Leistung beim Nachfrager durch den Einsatz aller nicht-preislichen Marketing-Instrumente zum Zwecke einer nachhaltigen Präferenzwirkung. Ansatzpunkte: überdurchschnittliche Produktqualität breites Angebot an Zusatzleistungen attraktive Verpackung Imageorientierung hoher Komfort Hochpreis

76 Preis-Mengen-Strategie
75 Preis-Mengen-Strategie Grundgedanke: Konzentration der Maßnahmen darauf, ein besonders preisgünstiges Angebot offerieren zu können. Eindeutiger Präferenzfaktor: Preis. Basis: dauerhafte Reduktion der Kosten. Ansatzpunkte: konstante Produktqualität auf höherem Niveau schmales, auf das unbedingt notwendige Ausmaß reduziertes Leistungsbündel Standardisierung von Produkt und Prozess Konzentration auf produktivitätssteigernde Verfahrensinnovationen Niedrigpreis

77 Individualisierung versus Standardisierung
76 Individualisierung versus Standardisierung

78 Strategiealternativen im Marketing-Management
77 Strategiealternativen im Marketing-Management

79 Bestimmungsfaktoren einer internationalen Markteintrittsstrategie
78 Bestimmungsfaktoren einer internationalen Markteintrittsstrategie Quelle: Kutschker, M.: Die Wahl der Eigentumsstrategie der Auslandsniederlassung in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Kumar, B./Hausmann, H.: Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 515

80 Charakterisierung wichtigster internationaler Markteintrittsformen
79 Charakterisierung wichtigster internationaler Markteintrittsformen

81 Die Sprinkler-Strategie
80 Die Sprinkler-Strategie Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2000): Internationales Marketing, 3 Aufl., Stuttgart, S. 137.

82 Die Wasserfall-Strategie
81 Die Wasserfall-Strategie Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2000): Internationales Marketing, 3. Aufl., Stuttgart, S. 127.

83 Kooperationsstrategien: Das Marketing-Viereck
82 Kooperationsstrategien: Das Marketing-Viereck Nachfrager Anbieter Konkurrenten Kooperationspartner

84 Unternehmensverbindungen nach der Bindungsintensität
83 Unternehmensverbindungen nach der Bindungsintensität Quelle: Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 320.

85 Übersicht über die Unternehmensverbindungen
84 Übersicht über die Unternehmensverbindungen Bezogen auf die Unternehmen, die das Joint Venture gegründet haben Bezogen auf die Tochtergesellschaften des Konzerns Quelle: Thommen, P.-J./Achleiter, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 91.

86 Formen vertikaler und horizontaler Kooperation
85 Formen vertikaler und horizontaler Kooperation Quelle: Günter, B. (1992): Unternehmenskooperationen im Investitionsgüter-Marketing – Überlegungen zu einer unterschätzten Strategie, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 44, Nr. 9, S. 800.

87 Drei Wege vertraglicher Festlegung bei Kooperationen
86 Drei Wege vertraglicher Festlegung bei Kooperationen Der Kooperationsvertrag ist ... WEG A: ... ein Bündel von losen, nicht unbedingt präzisen Einzelabsprachen; dieses „Paket“ wird im Verlaufe der Kooperation ständig ergänzt und angepaßt. WEG B: ... ein allgemeiner Grundvertrag (Rahmen), der erweitert wird um flexibel gehaltene Anlagen und Zusätze. WEG C: ... ein frühzeitig abgeschlossener, detaillierter Vertrag mit allen notwendigen Regelungen.

88 Wesensmerkmale und Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz
87 Wesensmerkmale und Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz Wesensmerkmale einer Strategischen Allianz: gemeinsame, langfristig angelegte Strategie sich ergänzende, spezifische Stärken „weiche“ Formen der Zusammenarbeit Beschränkung auf ausgewählte Geschäftsfelder Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz: Anreiz-/Beitragsgleichgewicht Berücksichtigung indirekter Konkurrenzeffekte Kompatibilität der Unternehmenskulturen Klare Regelungen der Entscheidungskompetenzen

89 88 Kundenstrategien Quelle: Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing-Management, 10. Aufl., Stuttgart, S. 82.

90 Definition Kundenwert
89 Definition Kundenwert Als Kundenwert wird der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters verstanden.

91 Bausteine des Kundenwerts
90 Bausteine des Kundenwerts Anbieter Wert indirekter (von K1 induzierter) Engagement-Inputs (Von K1 induzierter Imagewert) (Von K1 induzierter) Empfehlungswert (Referenzwert) Barwert der Einzahlungsüberschüsse der Geschäftsbeziehung = Kundenwert i.e.S. (einschließlich Cross-Buying) Wert von psychischen Inputs Wert von Engagement-Inputs Informations- wert Einfluss- potenzial Image-Austrahlungs-potenzial Öffentlichkeit, Staat Kunden 1 Kunden 2…i Empfehlungs-potenzial Quelle:Günter, Bernd (2003): Kundenwert – mehr als nur Erlös, in: Günter, Bernd/Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert, 2. Auflage, Wiesbaden, S , hier S. 258.

92 Überblick über Methoden zur Kundenbewertung
91 Überblick über Methoden zur Kundenbewertung Periodenunabhängige Analysen ABC-Analysen Scoring-Modelle Portfolio-Ansätze Periodenbezogene Analysen Teilkostenansätze / ein- und mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechungen Vollkostenansätze Periodenübergreifende Analysen Customer Lifetime Value (kosten-/investitionsrechnerisch) Quelle: Homburg/Schnurr (1989), S

93 Produkte als Träger der Wettbewerbsvorteile
92 Produkte als Träger der Wettbewerbsvorteile Für die Kunden sind Vorteile einer SGE vor dem Wettbewerb in den Produkten der SGE sichtbar. Produkte sind jedoch (bis auf den Schutz durch Patente) in der Regel durch die Wettbewerber imitierbar. Daher muss der Schutz vor Nachahmung auf der Ebene der Ressourcen (und Prozesse) erfolgen. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung sind dabei überragende Fähigkeiten der Führungskräfte, der Mitarbeiter, der IT, der Anlagen und des Zusammenwirkens dieser Ressourcen in Prozessen.

94 Fähigkeiten Beitrag zum Kundennutzen Verteidigbarkeit
93 Fähigkeiten Beitrag zum Kundennutzen Verteidigbarkeit Standard- fähigkeiten Schlüssel- fähigkeiten Unerschlossene Fähigkeiten Kern- kompetenzen nein hoch ja

95 Beispiele für die einzelnen Arten von Fähigkeiten
94 Beispiele für die einzelnen Arten von Fähigkeiten Standardfähigkeiten: Personal einstellen und verwalten; Rechnungen erstellen und prüfen Schlüsselfähigkeiten: Gestaltung effizienter Logistikprozesse unter Einbeziehung von Fremdleistungen; Anfertigen und Ausliefern maßgeschneiderter Kleidung; Auftragsannahme durch den Außendienst mit einem Laptop; Betreiben eines Call-Centers Unerschlossene Beherrschung der Fax-Technologie bei der Siemens AG; Fähigkeiten: zur damaligen Zeit eine einzigartige fachliche Fähigkeit. Für den geschäftlichen Erfolg fehlte jedoch die Fähigkeit, den Markt zu entwickeln und den Kunden den Nutzen durch diese Technologie zu vermitteln Kernkompetenzen: Schott-Glaswerke: Eine Kernkompetenz ist das Schmelzen hochhomogener Gläser in kleinen Losgrößen; Ressourcenbündel: Erfahrener Mischer, Einkaufsprozess, selbstgefertigte technische Anlagen

96 Definition von Kernkompetenzen
95 Definition von Kernkompetenzen „Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nach- haltigen Wettbewerbsvorteil schafft“. Quelle: Deutsch/ Diedrichs/ Raster/ Westphal: Gewinnen mit Kernkompetenzen, München/ Wien 1997.

97 Definition des wertschöpfenden Mechanismus
96 Definition des wertschöpfenden Mechanismus „Ein wertschöpfender Mechanismus ist eine intelligente Kombination und Bündelung von materiellen Ressourcen – Technologien und Geschäftsprozesse – sowie von immateriellen Ressourcen – Wissen und Erfahrung – zu einem Ressourcenbündel, das einen überlegenen Kundennutzen schafft.“ Quelle: Deutsch/ Diedrichs/ Raster/ Westphal: Gewinnen mit Kernkompetenzen, München/ Wien 1997.

98 Transfer von Kernkompetenzen
97 Transfer von Kernkompetenzen Transferziele: - andere Geschäftseinheiten des Konzerns (Baum-Modell) - neue Geschäftsfelder (Beispiel Canon) - andere Regionen (Entwicklung neuer geographischer Märkte – Beispiel Minolta) Transferarten: - Wissenstransfer - Ressourcentransfer (Beispiel Chateau Laffite-Rothschild: Vom diesem französischen Weingut wurde die Kellertechnik und die Fähigkeit in der Weinkultur auf das erworbene chilenische Weingut Vina los Vascos übertragen, indem die hervorragende französische Mannschaft nach der Bordeaux-Weinlese von November bis April in Chile arbeitete.)

99 Internationale Entwicklungen im gehobenen Bekleidungshandel
98 Internationale Entwicklungen im gehobenen Bekleidungshandel Kategorie Kernkompetenz Entwicklung Facheinzelhandel Produktkenntnis Filialisierter Einzelhandel Prozesse Monobrand-Geschäfte Markenstärke Warenhäuser Flächenmanagement

100 Strategiebewertung Wahl zwischen verschiedenen strategischen Optionen
99 Strategiebewertung Wahl zwischen verschiedenen strategischen Optionen Ziel: Unternehmenswertsteigerung, Positionierung/Wettbewerbsvorteil u.a. Nebenbedingungen: Machbarkeit: Prüfung personeller, finanzieller, technologischer, rechtlicher, ökologischer und sonstiger Voraussetzungen Akzeptanz: Prüfung der Stellung der betroffenen Interessengruppen („stakeholder“) zur geplanten Strategie; interne Implementierungsaspekte Ethische Vertretbarkeit: Vereinbarkeit der Strategie mit den moralischen Grundsätzen des Unternehmens (Legalitätsprinzip, Umweltkodex, Branchenausschuss, Meidung der Investition in bestimmten Staaten)

101 Methoden der Strategiebewertung (Überblick)
100 Methoden der Strategiebewertung (Überblick) Individuell-subjektive Auswahl Methoden zur Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren (z.B. Checklist-Verfahren, Strategieprofile) Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen (z.B. Nutzwertanalyse) Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen und Strategiefolgen (z.B. klassische investitionstheoretische Kalküle, Geschäftsfeldsimulationen) Quelle: in Anl. an Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 496ff.

102 Die Nutzwertanalyse im Rahmen der Strategiebewertung
101 Die Nutzwertanalyse im Rahmen der Strategiebewertung Quelle: Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2008): Strategisches Management, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 737.