1 IG Metall, Roth 10/2000 2 IG Metall, Roth 10/2000.

Präsentation zum Thema: "1 IG Metall, Roth 10/2000 2 IG Metall, Roth 10/2000."—  Präsentation transkript:

1

2 1 IG Metall, Roth 10/2000

3 2 IG Metall, Roth 10/2000

4 3 IG Metall, Roth 10/2000 1. Aktuelle Automobilkonjunktur - Starke Wettbewerbsposition der deutschen Autoindustrie - Leichter Rückgang der Produktion seit 1999, aber nach wie vor auf hohem Niveau - 1998 (Rekordjahr): 5,73 Mill. Fahrzeuge (+14%); 1999: 5,69 Mill. Fahrzeuge (-0,7%) - 2000 (VDA): über 5 Mill. Fahrzeuge; (PKW-Neuzulassungen: -11%, Export Pkw: +3%, Nkw: +11%) - 2000 (Marketing-Systems): Rückgang Pkw auf 3,42 Mill. (-10%); (Gründe: Schwache Ordereingänge, hoher Gebrauchtwagenbestand, geringer Ersatzbedarf, Benzinpreise) - Starke Zunahme bei Diesel-Pkw (Anteil 30%)

5 4 IG Metall, Roth 10/2000

6 5 IG Metall, Roth 10/2000 Beschäftigung - Beschäftigungszuwachs seit 1998 deutlich über dem Durchschnitt der Metallindustrie - Zunahme 1999 um 2,4% - Im ersten Halbjahr 2000 wurde ein Beschäftigungszu- wachs von 15.000 auf insgesamt 744.000 erreicht - Nach der großen Krise 1991 - 1993 (Abbau 20%) ist die Beschäftigung wieder um 14% gestiegen - Der Höchststand von 1991 mit 824.000 Beschäftigten konnte trotz höherer Produktion (+500.000) nicht erreicht werden

7 6 IG Metall, Roth 10/2000 Umsatzrendite - Umsatzrendite bleibt hinter den Erwartungen zurück (trotz Umsatzrekorde und Kostensenkung) - Folge eines ruinösen Preiswettbewerbs unter den Herstellern - IKB-Studie: Lediglich Zulieferunternehmen bis 50 Mill. Umsatz gelang eine höhere Umsatzrendite (Reaktion der Hersteller: weiterer Preisdruck) - ISI/FHG-Studie: Umsatzrendite bei Zulieferern mit einfacher Teileproduktion ist höher (5,3%) als bei den Systemanbietern (3,4%). Dilemma: Systemanbieter wird erhält Langfristvertrag, hat aber höheren Aufwand und schlechterer Renditeaussichten. Teileproduzent ist kurz- fristig austauschbar, hat aber höhere Renditeaussichten!

8 6a

9 7 IG Metall, Roth 10/2000 Produktivität und Kostenstruktur - Hoher Produktivitätsanstieg der letzten 4 Jahre (+23%) wirkt sich bremsend auf den Beschäftigungszuwachs aus - Produktivitätszuwachs und Kostensenkung lassen den Anteil der Lohn- und Gehaltssumme am Umsatz von 21% im Jahr 1993 auf 15% im Jahr 1999 sinken - Insgesamt hohe Wettbewerbsfähigkeit und gestiegene Standortqualität der deutschen Autoindustrie. - Zuwachs an Beschäftigung und geringer als Produktivitätsentwicklung

10 8 IG Metall, Roth 10/2000 2. Prognosen

11 9 IG Metall, Roth 10/2000 2. Prognosen - Der Preiswettbewerb verschärft sich und wirkt sich negativ auf die Gewinnerwartung aus - Verstärkung des Trends durch höhere Preistransparenz (Internet) für die Kunden - Shareholder-Value Orientierung fordert hohes Renditeniveau, was zu weiteren Kostensenkungen führen wird (Preisdruck auf Zulieferer, Outsourcing, Neudefinition des Kerngeschäftes, Rationalisierungsmaßnahmen in kürzeren Zyklen!) - Rückgang der Konjunktur für 2001 zu erwarten. - Unterschiedliche Wirkungen: Besondere Gefahr für Volumenhersteller (Opel, Ford, VW)

12 10 IG Metall, Roth 10/2000 Längerfristige Prognosen - Marketing Systems (Konjunktur) Leichter Rückgang der Produktion in Deutschland im Jahre 2001 (noch über 5 Mill. Fahrzeuge gesamt, davon 3,7 Mill. Pkw). Leichte Abschwächung des Wachstums in Europa. Wachstumsanstieg in den Jahren 2002 und 2003. - Prognos (Beschäftigungsentwicklung) Beschäftigungsprognose erstellt Mitte 1998 für 10 Jahre (1999-2010): -20 % (p.a. -2 %) Korrektur im Januar 1999: -5 % (p.a. -0,5 %)

13 11 IG Metall, Roth 10/2000 - A.D. Little (Märkte bis 2003) Leichtes Wachstum auf hohem Niveau in Europa. Starkes Wachstum auf niedrigem Niveau in Osteuropa, Südamerika und Asien. Stagnation in Japan, Rückgang in USA.

14 12 IG Metall, Roth 10/2000 3. Strukturveränderungen

15 13 IG Metall, Roth 10/2000 3. Strukturveränderungen Genereller Trends - Von der Automobilindustrie zur Automobilwirtschaft (Geschäftspolitik “Rund um das Auto”) - Vom Automobilproduzenten zum Mobilitätsanbieter (Mobilitäts-, Umwelt- und Sicherheitsfragen) - Vom Fortbewegungsmittel zum rollenden Kommunikationssystem - Von Funktionsbereichen zu integrierten Geschäfts- prozessen

16 14 IG Metall, Roth 10/2000 3. Strukturveränderungen Neue Herausforderungen - Verschärfter Wettbewerb und Preiskampf (Überkapazitäten 2000 weltweit: 23 Mill. Pkw. Rechnerisch sind 80 von 630 Fabriken überflüssig) - Konzentrationswelle wird weitergehen und zu wenigen Mega-Lieferanten führen - Elektronik durchdringt alle Produkt- und Geschäftsbereiche mit enormen Auswirkungen auf Beschäftigung, Rendite, Tätigkeitsbilder und Qualifikationen) - Überzogene Renditeerwartungen durch Shareholder-Value- Orientierung führt zur verschärfter Rationalisierung und Beschäftigungsproblemen.

17 15 IG Metall, Roth 10/2000 Strukturveränderungen im Detail: 1. Konzernstrategien 2. Produktstrategie 3. Vertriebsstrategie 4. Finanzstrategie 5. Produktionskonzepte 6. Hersteller-Zulieferverhältnis 7. Neue Strukturen im Automobilumfeld 8. Gewerkschaftliche Strukturen

18 16 IG Metall, Roth 10/2000 1. Konzernstrategien - Globale Marktbeherrschung und Verdrängungs- wettbewerb durch Zukäufe und Fusionen. - Erweiterung der Fahrzeugpalette über alle Seg- mente hinweg. - Reorganisation des Komponenten- und Aggregategeschäftes. - Aufbau von Geschäftsbereichen und Dienstleistungen "Rund um das Auto" - Reorganisation des Vertriebes und der Händlerstruktur - Ausbau des e-business

19 17 IG Metall, Roth 10/2000 2. Produktstrategien - Verschärfter Wettbewerb durch Erweiterung der Modellpalette in alle Segmente - Kürzere Produktentwicklungszyklen; kontinuierlich neue Modelle, Änderungen, Nischenprodukte - Permanente Anlauf- und Änderungsprozesse (Hoher Flexibilitäts- und Kostendruck) - Steigende Qualitätsanforderungen - Hohe Bedeutung von Verbrauch, Umweltverträglichkeit, Sicherheit (Gewichtsreduzierung, Schadstoffreduzierung, Kraftstoffverbrauch) - Dramatischer Wandel: Ersatz Mechanik durch Elektronik, neue Werkstoffe - Wachsende Bedeutung von Diesel-Pkw Motoren und alternativen Antriebskonzepten

20 Zulieferer auf den Strukturwandel nicht vorbereitet - Die stürmische Elektronik-Entwicklung schafft neue Produktfelder. - Studie der Fraunhofer-Gesellschaft: in Baden- Württemberg ist der Großteil der Zulieferer nicht auf den Ersatz mechanischer Komponenten durch elektronische vorbereitet. - Damit zeichnen sich fatale Trends ab, denn der Mechanikanteil im Antriebstrang von Autos mit Brennstoffzellen-Antrieb wird von 63 % auf 7 % absacken. 17a IG Metall, Roth 10/2000

21 18 IG Metall, Roth 10/2000 3. Vertriebsstrategie - Ausweitung der Direktabholung in Verbindung mit "Erlebniskauf" - Reorganisation und wirtschaftliche Konzentration des Händlernetzes - Forcierung der Kaufmöglichkeit über Internet und Großmärkte - Ausbau von Flottengeschäft und Leasing - Geschäftsaktivitäten entlang des Automobillebenszyklus - Neue Absatzwege und Strukturen im After-Market Bereich

22 19 IG Metall, Roth 10/2000 4. Finanzstrategie - Steigerung des "Shareholder Value"als zentraler Unternehmensansatz - Hohe Renditeziele als Vorgabe für die Geschäftsfelder - Return on Investment innerhalb eines Jahres als Vorgabe für alle Geschäftsbereiche (Ford) - Konzentration des weltweiten Kreditgeschäfts - Weltweite Finanz- und Termingeschäfte, Nutzung von Währungsverschiebungen - Nutzung von Steuervorteilen und Vermeidung von Steuerzahlungen

23 20 IG Metall, Roth 10/2000 5. Produktionskonzepte - Toyota-Produktions-Systems als Standard. Weiterentwicklung hin zum integrierten Geschäftsprozess. - Neue Arbeitsformen entlang der Prozesskette (vernetzte Kompetenzen, „e-manufacturing“, Verknüpfen von Arbeiten und Lernen) - Effiziente Anlaufbewältigung und höchste Qualitätsziele als zentrale Herausforderung für Hersteller u. Zulieferer. - Einführung weltweiter Standards und Vergleichsmethoden für Entwicklung, Montage und Fertigung - Selbstorganisation bei Gruppenarbeit auf der Basis von Zielvereinbarungen - Verstärkung der Modulfertigung und -montage

24 21 IG Metall, Roth 10/2000 6. Hersteller-Zulieferverhältnis (I) - Anforderung an Lieferanten: Systemlieferant, Entwick- lungspartner,Modulspezialist, Global Player mit hoher Investitionsfähigkeit. - Radikale Reorganisation des Lieferverbundes (Reduzierung der Zahl der Direktlieferanten,Neugruppierung der Ebenen der Zulieferer) - Neue Anforderungsprofile an Lieferanten: Modularisierung, Gleichteile, frühe Einbeziehung in Entwicklungsprozeß. - Entwicklungs- und Produktionsaufgaben werden immer stärker kooperativ erfolgen. Ansiedlung in räumlicher Nähe (Zulieferparks, F&E Büros, Sequenzielle Anlieferung) - Einbindung der Lieferanten in die Produkterwartung der Endkunden (Kennziffern: PPM / Qualitätsentwicklung, "Launch Performance", Kundenzufriedenheitsindex, u.a.)

25 22 IG Metall, Roth 10/2000 6. Hersteller-Zulieferverhältnis (II) - Single Sourcing nur für eine Produktlinie - Wettbewerb innerhalb der Teilegruppe (Balance zwischen wirtschaftl. Vorteilen durch Volumeneffekte und Risikominderung) - Steigende Qualitätsanforderungen (Trend: Übernahmen der Gewährleistungskosten durch Lieferanten zu 100%; Erfüllung von Qualitätsstandards wie ISO 9000) - Verschärfter Wettbewerb "interner" und "externer“ Komponentenwerke - Verselbständigung der "Component Groups" verbunden mit aggresiven Marktstrategien (GM: Delphi, Ford: Visteon, VW: ??)

26 23 IG Metall, Roth 10/2000 6. Hersteller-Zulieferverhältnis (III) - Konzentrationswelle (Kooperationen, Aufkäufe. Kritische Umsatzgröße?) - Doppelter Kostendruck: Gemeinsame Erarbeitung von Einsparungseffekten und Preisreduzierungen (häufig im laufenden Vertrag) - Insgesamt weitreichende Folgen für die Kompetenz- anforderungen an die Zulieferer!

27 24 IG Metall, Roth 10/2000 7. Neue Strukturen im Automobilumfeld - Aufbau neuer Finanz-Dienstleistungsbereiche - Förderung von Unternehmensgründungen rund um das Auto - Aufbau gemeinsamer F&E Strukturen zusammen mit Lieferanten und Ingenieurbüros - Aufbau von Receycling Bereichen - Ausweitung der Kooperationen mit Hochschulen und Gründung gemeinsamer Forschungseinrichtungen - Aufbau von Telematikbereichen - Professionalisierung der Bildungsstruktur und Erweiterung der Bildungsangebote für Zulieferer im regionalen Umfeld

28 25 IG Metall, Roth 10/2000 8. Gewerkschaftliche Strukturen - Etablierung von Euro-Betriebsräten als feste Interessen- vertretungsstruktur - Aufbau eines Weltbetriebsrates und Ausarbeitung einer weltweiten "Sozialcharta" (VW) - Erste europäische Vereinbarungen bei Ford und GM/Opel. EBR als Verhandlungs- und Vetragspartner. - Ansätze für Betriebsratsnetzwerke entlang der Prozeß- kette. - Neustrukturierung der gewerkschaftlichen Betriebspolitik hin zu Branchenkonzepten.

29 26 IG Metall, Roth 10/2000 4. Gewerkschaftliche Schlußfolgerungen

30 27 IG Metall, Roth 10/2000 4. Gewerkschaftliche Schlußfolgerungen (I) A. Beschäftigungsrisiken - Klassische Produktionsbereiche (Rationalisierung, Automatisierung) - Fertigung: angelernte Arbeitnehmer - Zulieferer: Unternehmen mit einfachen Teilen/geringer Wertschöpfung. Unternehmen mit kritischer Umsatzgröße und fehlenden Alleinstellungsmerkmalen. - Händler und Kfz-Werkstätten (Konzentrationsprozeß, Internet „B2C“, u.a.) - Servicebereiche

31 28 IG Metall, Roth 10/2000 4. Gewerkschaftliche Schlußfolgerungen (II) B. Neue Beschäftigungsfelder - Telematik und Verkehrsleitsysteme - Alternative Antriebstechnik (z.B.Brennstoffzelle) - Pkw-Diesel Produktion - Neue Werkstoffe - Umweltschutz, Recycling, Sicherheitskonzepte - F&E - Zulieferparks, Industrieparks - Dienstleistung “Rund um das Auto" - Verkehrsträger im integrierten Verkehrssystem

32 28a IG Metall, Roth 10/2000

33 28b Quelle: IWK 1999 IG Metall, Roth 10/2000

34 29 IG Metall, Roth 10/2000 4. Gewerkschaftliche Schlußfolgerungen (III) C. Zukunftssicherung als strategische Aufgabe (6 Kernpunkte) 1. Sicherung von Investitionen (Langfristige und verbindliche Investitions- zusagen für Entwicklung und Produktion, Kapazitäten, technologisches Niveau) 2. Erschließung strategischer Kernkompetenzen (Wissen, Qualifikation, lernförderliche Organisation, zukunftsfähige Strukturen und Technologien) 3. Beschleunigte Innovationen bei Produkten und Produktionskonzepten (Innovative Produkte und Prozesse als Schlüsselfeld) 4. Erschließung neuer Wachstums- u. Beschäftigungsfelder 5. Personalentwicklung und Qualifizierung als zentrale Investitionsfelder (Umssteuern zu einer Lern- und Wissensorganisation 6. Sicherung/Weiterentwicklung der Mitbestimmung u. tarifl. Rahmenbedingungen (Erhalt des Flächentarifvertrags, neuer Entgeltrahmen, Qualifizierung als tarifpolitische Zukunftsaufgabe, Novellierung Betriebsverfassungsgesetz)

35 30 IG Metall, Roth 10/2000 4. Gewerkschaftliche Schlußfolgerungen (IV) D. Hersteller-Zulieferbeziehungen - Bedeutungszuwachs der Zulieferindustrie im Innovationsprozess der Autoentwicklung und -produktion deutlicher öffentlich machen. - Konzepte erarbeiten, welche die Chancen und Handlungsnotwendigkeiten der Zulieferer als Kompetenzpartner aufzeigen. - Negative Entwicklungen anprangern und einen wirksamen Verhaltenskodex einklagen.

36 31 IG Metall, Roth 10/2000 Neugestaltung durch... - langfristige Partnerschaftsverträge - Beachtung der Know-how Rechte - angemessene Beteiligung an Rationalisierungserfolgen - Fairnis bei der Preisgestaltung - bessere Planbarkeit der Aufträge - Kooperationen zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit Abkehr von... - Preisdrückerei - Verlagerung der Risiken auf die Zulieferer - totaler Kontrolle ("der gläserne Lieferant") - Kostenverbesserung zu Lasten der Zulieferer - Nutzung des Know-hows ohne Gegenleistung Innovations- und Wertschöpfungspartnerschaft statt Preisdruck und Risikoabwälzung

37 32 IG Metall, Roth 10/2000 E. Staatliche Rahmenbedingungen - Förderung "Innovative Arbeitsplätze im Verkehrssektor" (Thema imBündnis für Arbeit) - Förderung neuer Beschäftigungsfelder (insbes. alternative Antriebskonzepte und Verkehrstelematik) - Ökologische Steuerreform als Innovationsmotor umsetzen - Novellierung des Betr.VG umsetzen (Mitbest. bei Unternehmensplanung und Arbeitsorganisation, Verbesserung der Freistellungen von BR, u.a.)

38 33 IG Metall, Roth 10/2000 Konsequenzen für Arbeit der Interessenvertretung (I) BR-Strategie: - Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens im Hinblick auf Markt, Wettbewerb, Innovationsfähigkeit, Alleinstellungsmerkmale und Kunden durchführen. - Strategischer Kernkompetenzen zur Zukunftsfähigkeit definieren - Verbindliche Verfahren zwischen Management und BR zur Entwicklung dieser Kernkompetenzen festlegen - Investitionssicherung als Basis für Mitarbeit bei Produktivitätsverbesser. - Kommunikation mit der Belegschaft über Ziele, Maßnahmen und Erfolge BR-Struktur: - Teamentwicklungsprozeß im BR einleiten (Zeit- und Zielmanagement, effiziente Organisation der Arbeit, Kommunikation, Delegation) - Projektplanung, -verfolgung und -kontrolle im Betriebsrat etablieren - Ausschußstruktur straffen; Projektarbeit im BR verstärken - Delegation von Aufgaben an Bereichsbetriebsräte u. Vertrauensleute - Systematische Einbeziehung interner u. externer Experten - Mitarbeit in gewerksch. Netzwerken zur wechselseitigen Unterstützung

39 34 IG Metall, Roth 10/2000 Konsequenzen für Arbeit der Interessenvertretung (II) BR-Kompetenz - Fachliche Kompetenz erweitern, insbesondere bei Arbeits- und Gesundheitsschutz, Arbeitsgestaltung, betriebswirtsch. Grundkenntnisse, Controlling, Bilanzanalysen, strategische Unternehmensplanung. - Methodische Kompetenz erweitern, insbesondere Moderation und Führung von Gruppen, Projektmanagement und -kontrolle, Kommunikationstechnik, Organanisation von Beteiligung - Soziale Kompetenz erweitern, insbesondere im Bereich der Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit.