Erste Veranstaltung UFO SoSe 2014-2015 Eine kurze Vorstellung

Dr. habil Dilek Zamantili Nayir Geboren und aufgewachsen in D (bis 12) Alman Lisesi/IUIF 12 Jahre Industrie (TR, MNC, Expatriate) Seit 13 Jahren Akademia

Lehre Organisationslehre 1 und 2 – Dr. DZN Planung und Entscheidung – Uwe Treseler Führung von KMU – Dr. Adem Akkaya Wissensmanagement – Dr. Sven Faber Internationales Management – Dr. DZN Corporate Social Responsibility – Dr DZN Organisationales Verhalten – Dr. Ebba Lohmann Innovationsprozesse – Herr Murat Günsur Change Management – Dr. DZN

www.dznayir.com dznayir@marmara.edu.tr Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Sprechstunde freitags 11:00

Dr. Dilek Zamantılı Nayır Sommersemester 2014/2015 Veranstaltung 1 Change Management Dr. Dilek Zamantılı Nayır Sommersemester 2014/2015 Veranstaltung 1

Jede Woche VA. Teilnahmebedingungen Gastdozenten

Zwischenprüfungen (Vize Sınavları) Veranstaltungen Sommersemester 2014-2015 Dr. D. Zamantılı Nayır Woche Org1 Mo 11:00 VA, Film Projekt GR CSR Mo 15:00 VA GD Change Mo 13:00 GD (vielleicht) Org2 Fr 13:00 16.2. – 20.2. X 23.2.-27.2. 2.3.-6.3.. - 9.3.-13.3. Film 16.3.-20.3. 23.3.-27.3. 28.3. Zwischenprüfungen (Vize Sınavları)

Veranstaltungen Sommersemester 2014-2015 Dr. D. Zamantılı Nayır Woche Org1 Mo 11:00 VA, Film Projekt GR CSR Mo 15:00 VA GD Change Mo 13:00 Org2 Fr 13:00 6.4.-10.4. X 13.4.-17.4. 20.4.-24.4. GD (4 Stunden) 27.4.-1.5. - 4.5.-8.5. 11.5.15.5. GD (12 Stunden) 18.5.-22.5. 24.5. Finaleprüfungen

Veranstaltungsinhalte und Prüfungsmodalitäten Change Management Jede Woche VA; ZP und FP 4-6 Fragen Anwesenheitspflicht - max 2 x Fehlen erlaubt – gefehlte VA 2 Seiten Zusammenfassung Folien werden zur Verfügung gestellt – für die Klausur müssen aber bestimmte Texte gelesen werden (werden von mir zugesandt).

Prof. Dr. Karsten Müller Universität Osnabrück Change Management Mai 2015

1.1 Change Management – was sich dahinter verbirgt 1.1.1 Begriff “Nichts ist so beständig wie der Wandel” Für die Wirtschaftswelt – Unternehmen – fraglos Veränderungen: Finanzkrise, Klimawandel, Globalisierung oder die europäische Integration. Verwundert wenig, dass sich Managementpraxis und akademische Ausbildungverstärkt mit dieser Thematik auseinandersetzen Spezielle Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel erforderlich sind: Change Management.

Abb. 1.1 Change Management als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B

Change Management Change Management: Optimale Ausgestaltung des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel. Change Management: Nicht inhaltliche Definition des Ziels selbst oder Entwicklung von Methoden, um solche Ziele respektive Unternehmensstrategien abzuleiten. Gestaltung des Wegs zum Ziel

Change Management vgl strategische Unternehmensführung Optimale Anpassung an Umwelt -Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens. Ziel ist es dabei, die im Rahmen des strategischen Managements abgeleitete optimale Anpassung umzusetzen. Nur Kombination von beidem - nachhaltiger Unternehmenserfolg So ist eine geeignete Strategie eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für Erfolg.

Schwerpunkt der Managementlehre Vergangenheit: Vermittlung von Methoden zur Strategiefindung; Umsetzung im Unternehmen Erforderlicher Wandel: Vielfach als Automatismus begriffen. Die Praxis hat gezeigt, dass hier oftmals die eigentliche Herausforderung lauert. Umsetzung von Wandel kein rein mechanischer Prozess - aktive Unterstützung von Mitarbeitern - Eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Charaktere

Soziale Strukturen Nicht nur von der formalen offiziellen Unternehmensorganisation definiert -„wild gewachsen“ Komplexes Handlungsfeld - keine einfachen Rezepturen dafür geben, wie man den Wandel erfolgreich steuert Spielen auf einer vielschichtigen Klaviatur an Methoden oder Führungstechniken.

Veränderung der Einstellung Selbstverständniss von Führungskräften: Rolle des autonomen Gestalters, der auf dem „Schachbrett seine Figuren setzt“. Figuren besitzen in Wirklichkeit ein Eigenleben – bewegen sich auch ohne Strategen selbst Change Management nicht nur eine Sozialtechnik - eine eigene Art der Unternehmensführung, wie sie in komplexen, dynamischen Unternehmensumwelten zunehmend erforderlich ist

Studien Dies geschieht primär nicht aus humanitären Gründen, sondern zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz. Studie des internationalen Instituts für lernende Organisation und Innovation an der Hochschule St. Gallen: Berücksichtigung nicht nur der Sach- sondern auch der Beziehungsebene im Rahmen von Wandel reduziert Kosten um ca. 25% und die benötigte Zeit um ca. 16% Bedeutung von Change Management in der Wahrnehmung der Managementpraktiker: Empirische Untersuchung der Beratungsgruppe Capgemini

Abb. 1.2 Praxisbedeutung von Change Management heute und morgen

Change Management wichtige oder sehr wichtige Aufgabe Die Anzahl der Unternehmen, die Change Management dabei künftig als eine wichtige oder sehr wichtige Aufgabe einstufen, nähert sich der 100%-Marke. Grund genug, sich mit diesem Gebiet umfassend auseinanderzusetzen.

1.1.2 Gegenstand Change Management generell - optimale Steuerung von Unternehmenswandel. Kann proaktiv veranlasst sein, um künftigen Herausforderungen erfolgreich zu trotzen (Mergers und Acquisitions) Oder er entspringt einer unmittelbaren Reaktion auf krisenhafte Erscheinungen. Change Management sollte dennoch nicht zu strikt mit Unternehmenswandel verbunden werden.

Erkenntnisse und Methoden Auch für nicht kommerzielle Organisationen (Hilfsorganisationen, staatliche und kommunale Einrichtungen oder Hochschulen) Wandel ganzer Unternehmen - Einzelbestandteile der Unternehmen, wie Sparten, Abteilungen, Produktionsstätten etc. Auch für diesen Wandel im Kleinen sind die beschriebenen Grundlagen und Erfolgsfaktoren von Wandel gültig. Lediglich die Dimension der Methoden ist von Fall zu Fall anzupassen.

1.1.3 Ansatzpunkte von Change Management Change Management: Steuerung von Wandel unter Berücksichtigung des Faktors Mensch - drei Punkte ansetzen (Abb. 1.3). 1. Individuen: Sie bilden die kleinsten sozialen Elemente der Organisationen. 2. Unternehmensstrukturen: Sie umfassen die formale Aufbau- und Ablauforganisation 3. Unternehmenskultur: Diese persistenten, eher informellen Strukturen (Einstellungen, Werthaltungen und informelle Regeln des Umgangs)

Abb. 1.3 Ansatzpunkte des Change Managements

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe des Buches/der Veranstaltung Publikationen: Teilaspekte des Change Managements -eher der psychologisch-sozialwissenschaftlichen oder der betriebswirtschaftlichen Profession Gesamtüberblick Akademische Literatur: Theoretisch-abstrakte Ebene

Ziele der VA Vermitteln eines umfassenden Überblicks: Mit den folgenden Kapiteln soll das Thema Change Management in seiner Gänze betrachtet werden. Sozialwissenschaftlich-psychologische Aspekte genauso wie die betriebswirtschaftliche. Ursachen und Notwendigkeiten von Change Management - Probleme und Methoden zu ihrer Lösung. Entwicklung eines generellen Change-Management-Modells (Kap. 5)

2. Strukturierte Darstellung der Inhalte Aufteilung in die Bereiche Grundlagen und Erfolgsfaktoren Change-ManagementProzesse Strukturierte oder nummerierte Auflistung von zugehörigen Gründen, Argumenten, Faktoren etc.

3. Angebot eines praktischen Leitfadens Praktische Unterstützung für Change Management. Illustration mit zahlreichen Praxisbeispielen

1.2.2 Zielgruppe Führungskräfte in Unternehmen oder anderen Organisationen, die mit dem Management von Wandel betraut sind. Topmanagement - Projektleiter in den einzelnen Teilbereichen des Wandels oder das Mittelmanagement Grundlage für Lehrveranstaltungen an Universitäten und Hochschulen

1.3 Aufbau des Buches Zwei Teile: Grundlagen (Kap. 1–5) und Erfolgsfaktoren (Kap. 6–14). Der Strukturierung liegen dabei fünf Leitfragen zugrunde (Abb. 1.4). 1. Was ist Change Management? 2. Wodurch entsteht die Notwendigkeit von Unternehmenswandel? 3. Warum unterbleibt häufig notwendiger Wandel? 4. Warum scheitert intendierter Wandel oftmals? 5. Was sind die Erfolgsfaktoren von Wandel?

Abb. 1.4 Die fünf Leitfragen des vorliegenden Buches mit den dazugehörigen Kapiteln

Aufgabe für nächste Woche Kodak (Aykut, Bensu) Loewe (Cansu, Dilara) Saab (Ebru, Ece) Telefunken (Günay, Oğuzhan) Rosenthal (Nurselin, Zeynep) Womit beschäftigten sich diese Unternehmen? Was ist aus ihnen geworden? Warum?