CHE – FU B-Hochschulkurs „Steuerungssystematik“ Steuerungssystematik am Beispiel der Universität Mainz Götz Scholz, Kanzler der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Bielefeld, 16. März 2004

Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz in Zahlen GLIEDERUNG Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz in Zahlen Das Neue Steuerungsmodell der Universität Mainz (NSM) 3 Kurzcharakteristik wesentlicher Steuerungsinstrumente der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Steuerungsebenen: Ressourcen Verhalten Potenzial Strukturen und Dienstleistungen 4 Wirkungsanalyse und Bewertung: Ein neues Steuerungs- verständnis als Bestandteil von „Change Management“ 2

Forschen und Lehren an den Grenzen des Wissens Die Johannes Gutenberg-Universität (1) Forschen und Lehren an den Grenzen des Wissens 1477 gegründet, älteste Hochschule in Rheinland-Pfalz zum WS 2003/04 über 33.000 Studierende ca. 3.810 Beschäftigte (ohne Klinikum) - 1.582 Wissenschaftler/innen - 1.550 Nicht-Wissenschaftler/innen - davon 671 Drittmittelbedienstete Sachausgaben 12% ETAT der Johannes Gutenberg-Universität 2004 ohne Klinikum (in Mio. €): 218 Personalausgaben 136 Mittel Lehre+Forschung 15 Drittmittel 41 Sachausgaben 26 Drittmittel 19% dddd Zentrale Mittel 7% Personalausgaben 62% 3

Die Johannes Gutenberg-Universität (2) „Volluniversität“: 19 Fachbereiche (nach Fachbereichsneugliederung 11 Fachbereiche), Integration der Fächer Kunst, Musik, Sport und Dolmetschen/Übersetzen umfassendes Studienangebot: 93 Fächer, 136 Abschlüsse leistungsfähige Forschungseinrichtungen (u. a. 12 SFB, 5 Forschungszentren, 9 Graduiertenkollegs) internationale Universität (Anteil ausländischer Studierender im WS 2003/04: 15 %) 8 zentrale Einrichtungen (UB, ZDV, Sprachenzentrum, Medienzetrum, ZQ, ...) 9 Verwaltungsabteilungen, 2 interuniversitäre Einrichtungen (BAFÖG, Kasse) dddd 4

Das Neue Steuerungsmodell (NSM) 1. Phase: 1999-2002, 2. Phase: 2002-2005 Ausgangspunkt: Herausforderungen innerhalb/außerhalb der Universität Impulse: Universitätsweite „Ideenwerkstatt“ Ziele: Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern : Dienstleistungsorientierung, Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung und Neugestaltung der Organisationsstrukturen, Transparenz Maßnahmen der 1. Projektphase: Projektorganisation, Einrichtung von 22 Teilprojekten, interne/externe Evaluation Best practice-Preis 2002 Maßnahmen der 2. Projektphase: Projektreorganisation, Schwerpunkt: Strategieentwicklung und –umsetzung, Verzahnung Verwaltung/Wissenschaft dddd 5

erweiterter Lenkungsausschuss Das Neue Steuerungsmodell: Projektorganisation erweiterter Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss TEILPROJEKTE Projektleitung 6

Kurzcharakteristik der Steuerungsinstrumente der JOGU Mainz „Philosophie“ Input  Outputsteuerung Dezentralisierung Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Steuerung und ihrer Wirkungen keine einseitige Steuerung, z.B. über Finanzen, sondern Zugang über verschiedene Steuerungsebenen Professionalisierung Beteiligung der Mitarbeiter/innen bei der Entwicklung und Umsetzung eines neuen Steuerungsverständnisses Einbeziehung der Ansprüche/Erwartungen der „Kunden“ 7

Steuerungsebene: Ressourcen Personal- bemessungskonzept Flächen- management Mittelverteilungsmodell Kfm. ReWe / KLR Berichtswesen MIS 8

Personalkostenbudgets Steuerungsebene: Ressourcen Mittelverteilungsmodell beabsichtigter Steuerungseffekt: Leistungs- und bedarfsorientierte Zuweisung der Mittel für Forschung u. Lehre, Entwicklung von Anreizen Steuerungsmechanismen: Integration von leistungs- und bedarfsorientierten Parametern, z.B. Zahl der Absolventen, der Prom./Habilitationen, Stud. in RSZ, Frauenförderung früher pauschale Mittelverteilung, Gestaltung im oben beschriebenen Sinne i.R. eines NSM-Projekts, aktuell Evaluation der Steuerungswirkung Personalbemessungskonzept beabsichtigter Steuerungseffekt: transparente Ausstattung der Fachbereiche, der zentralen wiss. Einrichtungen u. der Dienstleistungs- bereiche mit Stellen Steuerungsmechanismen: Grundausstattung stellt Funktionsfähigkeit der Fächer sicher, Zusatzausstattung belohnt besondere Forschungs- u. Lehraktivitäten u. schafft Anreize, z.B.Frauenförderung / Drittmittel Ableitung des aus dem PBK, Verantwortung durch die Fachbereiche Personalkostenbudgets 9

Steuerungsebene: Ressourcen Flächenmanagement beabsichtigter Steuerungseffekt: bedarfsgerechte Flächen- u. Raumaus- stattung der Fachbereiche Steuerungsmechanismen: Entwicklung eines Mieter-Vermieter-Modells, Fachbereiche treten als Mieter auf und erhalten ein Mietbudget Kfm. ReWe / KLR beabsichtigter Steuerungseffekt: Gewährleistung eines zielgerichteten und optimalen Ressourceneinsatzes Steuerungsmechanismen: Schaffung von Kostentransparenz, Entwicklung und Schärfung eines Kosten- und Wirtschaftlichkeitsbewusstseins, Offenlegen von Potenzialen zur Verbesserung der Effizienz NSM-Projekt, Erweiterung (IVS), Umstellung des ReWe Januar 2004 10

Steuerungsebene: Ressourcen Berichtswesen / MIS beabsichtigter Steuerungseffekt: anforderungs- und zielgruppenspezifisches Berichtswesen auf den verschiedenen Ebenen der Universität Bereitstellung steuerungsrelevanter quantitativer und qualitativer Informationen, Datenbeständen und Kennzahlen in einem Data Warehouse Bereitstellung verlässlicher und einheitlicher Informationen als Voraussetzung für eine effiziente zentrale/dezentrale Steuerung sowie Erfüllung der planerischen Aufgaben NSM-Projekte 11

PLANON Facility Office Einführung der Integrierten Verwaltungssoftware Integrierte Verwaltungssoftware IVS MACH MACH M1 MACH Web Marktplatz COGNOS Data Warehouse PLANON PLANON Facility Office dddd 12

Steuerungsebene: Verhalten Leitbild beabsichtigter Steuerungseffekt: Ausrichtung aller Aktivitäten an einem gemeinsamen Handlungsrahmen (Vision), Förderung der Verhaltensentwicklung und Motivation aller Mitglieder der Universität weitere Ziele: Entwicklung einer Zielvorstellung für den Reformprozess, Schaffung einer verbindlichen Grundlage für die weitere strategische Entwicklung NSM-Projekt, schrittweise Entwicklung 1 2 3 Leitbild der ZV Leitbild der JOGU Stra- tegie- konzept 13

Verhaltensentwicklung Elemente eines Leitbildes Standortbestimmung und Perspektive Wer sind wir? Wo wollen wir hin? Verhaltensentwicklung Wie gehen wir miteinander um? Leitbild Innovations- perspektive Wie können wir uns verbessern? Präskriptive Ebene Was müssen wir leisten? Entwicklungs- potenzial Was können wir ausbauen? 14

Das Leitbild der JOGU Mainz (1) Selbstverständnis Ort des Lernens in der Einheit von Forschung und Lehre, Fächervielfalt, exzellente Schwerpunkte und Weltoffenheit. Forschung Exzellente Leistungen in der Forschung sind Merkmal der JOGU. Studium und Lehre Die JOGU ist ihren Studierenden verpflichtet. Weiterbildung und lebenslanges Lernen Weiterbildung ist neben Forschung und Lehre Kernaufgabe. Inneruniversitäre Zusammenarbeit Die Mitglieder der JOGU kooperieren in Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement. 15

Das Leitbild der JOGU (2) Gelebte Kooperation Die JOGU erfüllt als eine Universität in der Rhein-Main-Region ihre Aufgaben im Kontext des nationalen und internationalen Wissenschafts-, Bildungs- und Kulturnetzes. Autonomie und Verantwortung Die JOGU ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der sie tragenden Gesellschaft bewusst. 16

Steuerungsebene: Potenziale Einführung von Leistungszulagen Beurteilungswesen Einführung von Mit- arbeitergesprächen Arbeitszeitflexibilisierung Dienstvereinbarung zum partnerschaftlichen Verhalten am Arbeitsplatz 17

Steuerungsebene: Potenziale Beurteilungswesen beabsichtigter Steuerungseffekt: Umstellung des Beurteilungswesens und Neubewertung der Dienstposten Überarbeitung der Kriterien der Stellenbewertung in Anlehnung an ein Gutachten der KGSt Leistungszulagen, Prämien beabsichtigter Steuerungseffekt: Schaffung von Anreizen, Förderung der Motivation Steuerungsmechanismus: monetärer Leistungsanreiz i.R. eines NSM-Projekts entwickelt, derzeit aufgrund der Rahmenbedingungen nicht umsetzbar 18

Steuerungsebene: Potenziale Mitarbeitergespräche beabsichtigter Steuerungseffekt: Verbesserung der Zusammenarbeit, Entwicklung und Sicherstellung eines ziel- und strategieorientierten Handelns Steuerungsmechanismen: Abschluss von Zielvereinbarungen, Kommunikation über Arbeits- und persönliche Entwicklungsziele aus einem NSM-Projekt hervorgegangen, aufgrund der Rahmenbedingungen (keine flexible Vergütung) und der Komplexität der Organisation gestaltet sich Einführung schwierig Arbeitszeitflexibilisierung beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen sowie der Kunden/innen „Vertrauensmodell“, setzt auf Absprachen im Team statt starrer Erfassung u. Kontrolle / Ausweitung der Erreichbarkeit 19

Steuerungsebene: Strukturen, Organisation, Dienstleistungen Fachbereichs- neugliederung GPO Servicebüros: - Fachbereiche - Studienbüro Reorganisation Evaluation 20

Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen Fachbereichsneugliederung beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der Fachbereiche Schaffung von Einheiten, in denen sinnvoll gesteuert werden kann (‚Betriebsgrößen‘) Herstellung einer fachlichen u. räumlichen Nähe verwandter Fachbereiche NSM-Projekt, früher 19 Fachbereiche, heute 11 Fachbereichservicebüro beabsichtigter Steuerungseffekt: Stärkung des administrativen Unterbaus der Fachbereiche (Geschäftsführung) zielt auf Stärkung der Selbststeuerungsfähigkeit dezentraler Einheiten fachbereichsnahe Erledigung von Verwaltungsaufgaben NSM-Pilotprojekt Dezentralisierung von Aufgaben (z.B. Personalverwaltung) sowie bisher zentral gebündelter Kompetenz, d.h. auch von Personal, Zentralisierung Institutsaufgaben 21

Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen Studienbüro beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit in einem für die Universität zunehmend strategisch wichtigen Bereich Bündelung von administrativen Dienstleistungen für Studierende Einrichtung von drei Dienstleistungsportalen: Telefon-Hotline, Internetportal, Informations- und Beratungszentrum an der Universität NSM-Projekt, aktuell Realisierung des 3. Dienstleistungsportals Reorganisation beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Organisationsstrukturen Zusammenführung von Organisationseinheiten nach fachlich-sachlichen sowie kundenorientierten Gesichtspunkten, Reduktion überflüssiger Strukturen und Hierarchieebenen NSM-Projekt „Reorganisation der Zentralen Verwaltung“ sowie „Reorganisation des Dezernats Technik“ 22

Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen GPO beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Geschäftsprozessen bereichsübergreifende Überprüfung der Geschäftsprozesse im Hinblick auf geänderte interne und externe Anforderungen, Identifizierung von Optimierungspotenzial, Implementierung neuer Geschäftsprozesse NSM-Projekt in der 1. Projektphase; dann Verstetigung der Aufgabe Evaluation beabsichtigter Steuerungseffekt: Sicherung u. Entwicklung der Qualität „Mainzer Modell“: interne/externe Evaluation, fachnahe Kommunikation, Freiwilligkeit, Abschluss von Zielvereinbarungen Einbeziehung und Verknüpfung von inhaltlichen, curricularen, strukturellen, organisatorischen und finanziellen Aspekten in der Zielvereinbarung 23

Wirkungsanalyse 17 Instrumente, davon: Fachbereiche (3), Verwaltung (4), FB+Verw. (10) kaum quantitativ, sondern qualitativ Befragungen sind Grundlage (Mitarbeiter, Dekane, Studierende) Erhöhung von Transparenz, „Gerechtigkeit“, Akzeptanz Belohnung, Anreiz, Leistungssteigerung Konkurrenz, Verteilungskampf (Natur- und Geisteswissenschaften) Modelle auf FB-Ebene erhöhte dezentrale Verantwortungswahrnehmung (Stellenbesetzung, Kompensation, Hoch-/Niedrigdeputatsstellen, Lehrauftragsanteil, etc.) - gestiegene Datenqualität 24

Wirkungsanalyse „Einklagen“ der Belohnungselemente erhöhte Leistungsbereitschaft erhöhte Kundenzufriedenheit gestiegener Veränderungswille gestiegener Aufwand (Modelle, Daten, Kapazitätsbetrachtungen, Rechtfertigungsaufwand, IT-Einführung) 25

Charakterisierung der Steuerungssystematik - auf ein Ziel ausgerichtet (Wettbewerbsfähigkeit) - unter einem „Dach“ (Neues Steuerungsmodell) - umfassend (Ressourcen- und Verhaltenssteuerung) - pragmatisch aufgebaut (Dringlichkeit, umsetzungs- orientiert) - Struktur verändernd - dauerhaft 26

Logische Beziehungen der Instrumente - Personalbemessungskonzept / Personalkostenbudgetierung - Personalkostenbudgetierung / FB-Neugliederung - FB-Neugliederung / FB-Servicebüro - Mittelverteilungsmodell / Personalbemessungskonzept - Kosten-Leistungsrechnung / dezentrale Verantwortung - Kosten-Leistungsrechnung / Berichtswesen - Leitbild (Vision) / Strategie (BSC) / Zielvereinbarung - Zielvereinbarung / Evaluation 27

Logische Beziehungen der Instrumente - Beurteilungssystem / Mitarbeitergespräch - Mitarbeitergespräch / persönliche Zielvereinbarung - persönliche Zielvereinbarung / Zulage, Prämie - Geschäftsprozessanalyse, -optimierung / Reorganisation 28

Neues Steuerungsmodell – Leitbild – Strategie – Balanced Scorecard Positiver Beitrag ein übergeordneten „Labels“ für eine umfassende Reform Neues Steuerungsmodell – Leitbild – Strategie – Balanced Scorecard den Blick für das „Ganze“ nicht verlieren Identifikation mit dem Prozess und der Institution („Corporate Identity“) vom „Nebeneinander“ zum „Miteinander“ Verpflichtung aller auf gemeinsame normative Vorstellungen und Ziele (Führung, Mitarbeiter, Wissenschaftler, Personalrat, Ministerium…) 29

Die Balanced Scorecard als geeignetes Steuerungsinstrument lenkt die Aufmerksamkeit der Universitätsleitung auf fünf wesentliche Perspektiven  Fokusfunktion hilft, die Datenflut des operativen Geschäfts auf strategisch relevante Veränderungen zu reduzieren  Reduktionsfunktion dient als Bindeglied zwischen Strategie und Budgetierung  Kopplungsfunktion bezieht gleichermaßen finanzielle als auch nichtfinanzielle Leistungsdaten in die Betrachtung mit ein  Integrationsfunktion dient als Bezugsrahmen der Ziel führenden abteilungs- bzw. FB-individuellen Projekte/Maßnahmen  Argumentationsfunktion zwingt zur Konkretisierung der Ziele und zur Messung des Erfolgs Ausgewogenheit der Perspektiven (und damit der Ziele) ist immanentes Ziel 30

Politik und Gesellschaft Mitarbeiterperspektive Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen („balanced”) Zielsystem („scorecard”) Welchen Anforderungen stellen Politik und Gesellschaft an uns? Politik und Gesellschaft Strat . Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen wollen? Finanzperspektive Strat . Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen Kundenperspektive Wie sollen wir in den Augen unserer Strat . Maß- Ziel- Aktionen Kunden erscheinen, Ziel größen größen Vision um unsere Stra- Strategie tegie erfolgreich umzusetzen? Strat . Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel u. zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ? Mitarbeiterperspektive Bei welchen Pro- zessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Prozessperspektive Strat . Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen größen 31

A U F T R A G: Wie können wir unseren öffentlichen Auftrag erfüllen? Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz A U F T R A G: Wie können wir unseren öffentlichen Auftrag erfüllen? Strategische Ziele Schwerpunkte in Forschung und Lehre bilden Qualität der Forschung fördern, ausbauen und sichern Studienstruktur reformieren sowie Lehrqualität und Lernbedingungen verbessern Internationalisierung stärker ausbauen Wissenschaftliche Weiterbildung neben Forschung und Lehre ausbauen D I E N S T L E I S T U N G E N: Wie können wir unsere Angebote verbessern? Strategische Ziele Dienstleistungen verbessern Neue Informations- und Kommunikations- Technologien konsequenter nutzen Image der Universität pflegen und verbessern P O T E N T I A L E: Wie sollen Mitarbeiter und Infrastruktur entwickelt werden? F I N A N Z E N: Wie erhalten wir unsere finanzielle Handlungsfähigkeit? Strategische Ziele Strategische Ziele Effizienten Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen Finanzierungsquellen ausweiten Besondere universitäre Qualitäten und Rahmenbedingungen erhalten und ausbauen Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Standards erhalten Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wissenschaft und Verwaltung weiterentwickeln Individuelle Führungskompetenz stärken und Personalentwicklung ausbauen Frauenförderung in Wissenschaft und Verwaltung intensivieren 32

Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz Strategieprozess konkretisiert und operationalisiert die Inhalte des Leitbildes Handlungsrahmen für die gesamtuniversitäre Entwicklung in den kommenden Jahren Strategiepapier enthält strategische Projekte und Maßnahmen:  sollen von den Einrichtungen je nach spez. Voraussetzungen und Bedingungen zusammengestellt werden  über Zielvereinbarungen soll Umsetzung sichergestellt werden  Zielvereinbarungsnetz = Hochschulentwicklungsplan dddd www.uni-mainz.de 33

Reihenfolge der Einführung/Veränderung von Steuerungsinstrumenten - top down vs. bottom up - Dringlichkeit (intern, extern) - Erfolgszwang (kurzfristig, langfristig) - Umsetzungsaufwand Sind bestimmte Steuerungselemente Voraussetzung für andere? - Leitbild (Vision) für Strategie (BSC) - FB-Neugliederung für FB-Servicebüros - Evaluation für Zielvereinbarung - PBK, MVM für Budgetierung 34

Kann man alles auf einmal umkrempeln? Unsere Erfahrung in Mainz: vieles auf einmal, wenn der Reformstau empfunden wird, man die Anstrengung auf viele „Mitstreiter“ verteilen kann und eine effiziente Projektorganisation möglich ist! Ansonsten: schrittweise, aber großer erster Schritt! Nachteil: schrittweise dauert lange, Gefahr: erlahmender Reform- Eifer, Dominanz der Routine Ideale Reihenfolge: Leitbild, Strategie, daraus andere Ziele und Projekte ableiten, Aber: Zeitbedarf !! 35

Selbstverwaltung/Auftragsverwaltung Unterschiede der Steuerung im akademischen Bereich und im Verwaltungsbereich Selbstverwaltung/Auftragsverwaltung Gremienzuständigkeiten/Vorgesetztenfunktion grundgesetzliche Garantie der Freiheit von Forschung und Lehre unterschiedlich ausgeprägte Identifikation mit der Organisation Universität im Verwaltungs- und Wissenschaftsbereich 36

Change = Veränderung, Wandel, Transformation, Evolution, Revolution Der Ansatz des „Change Management“ zur Umsetzung der neuen Steuerungssystematik Change = Veränderung, Wandel, Transformation, Evolution, Revolution Management = Steuerung, Gestaltung, Entwicklung (zielgerichtet, aktiv) Change Management ist das Management des geplanten organisatorischen Wandels als nachhaltige Veränderung unter Berücksichtigung der Zielpluralität, die immer vorhanden ist, und der besonderen Schwierigkeit der Gestaltung hochkomplexer und vernetzter sozialer Systeme. 37