Dr. Frank Ziegele CHE Centrum für Hochschulentwicklung Hochschulinterne Mittelvergabe als Gestaltungsaufgabe zwischen Modelldesign und change management Dr. Frank Ziegele CHE Centrum für Hochschulentwicklung

Erweiterung der Perspektive bisheriges Thema des Workshops: Technik der Mittelvergabe, optimales Modelldesign erweiterte Perspektive: Konzeption, Einführung und Handhabung des Modells als Prozess der Organisationsentwicklung

 Illustration: typische Probleme Thesen das beste Modelldesign bringt nichts, wenn die Hochschulangehörigen nicht dahinter stehen und keine Bereitschaft zum Wandel und zur Handhabung des Modells besteht! das change management ist bei Mittelverteilungsfragen besonders schwierig, da es um Nullsummenspiele geht!  Illustration: typische Probleme

Typische Probleme durch unzureichendes change management Die hochschulinterne Diskussion startet damit, dass eine Gewinner-/ Verlierer-Tabelle auf den Tisch gelegt wird. Von diesem Zeitpunkt an findet keine sachbezogene Debatte mehr statt, sondern ein Verteilungskampf. Neue Modelle werden „am grünen Tisch“ entworfen; bisherige Regelungen werden nicht mehr thematisiert. Dadurch hat man alle, die am alten System gearbeitet haben, gegen sich und kann nicht ausreichend begründen, warum das neue Modell eine sinnvolle Weiterentwicklung darstellt. Die hinter dem Modell stehenden Ziele und Strategien werden nicht explizit diskutiert und sind unklar. Damit wird kein Grundkonsens über die Zielorientierung hergestellt; das Modell wird nicht hinreichend legitimiert.

Typische Probleme durch unzureichendes change management Die Hochschulangehörigen werden mit einem fertigen Modell konfrontiert und akzeptieren es mangels Möglichkeit zur Partizipation nicht. Neue Modellansätze werden in den Gremien „tot diskutiert“. Die Fachbereiche befürchten unkalkulierbare finanzielle Risiken als Folge von automatisierter Indikatorsteuerung. Die einzelnen Hochschulangehörigen erkennen keinen individuellen Nutzen aus neuen Mittelvergabemodellen sondern empfinden die Instrumente als zusätzliche Gängelung durch die Hochschulleitung.

Ziele und Ansatzpunkte des change managements „den Wandel managen“ dafür sorgen, dass der Veränderungsprozess das richtige Ergebnis hat (funktionsfähiges Modell) dafür sorgen, dass die Beteiligten hinter dem Ergebnis stehen dafür sorgen, dass das neue Modell produktiv eingesetzt wird (Gefahr: „Kartellbildung“!) ANSATZ- PUNKTE Prozessgestaltung (Konzeptionsphase!) Akzeptanzsicherung (Konzeptions-/Einführungs-/ Handhabungsphase!)

Bereiche des change managements im Überblick change management von Mittelvergabemodellen Prozessgestaltung Akzeptanzsicherung Rahmenbedin- Analyse der gungen Vorgehen beim Modelldesign von Initiativ- Verteilung rechten Begleitung externe 2-Ebenen- Diskussion Transparenz Legitimierung strukturierte Partizipation begrenzung Risiko- individuelle Nutzen Lernfähigkeit des Systems  Erläuterungen zu den einzelnen Bereichen

Analyse der Rahmenbedingungen Abstimmung Vorgehen auf Beschlussorgan (Senat oder Hochschulleitung?) Info-Sammlung: Ansätze anderer Hochschulen, Erfahrungen Analyse der Personenkonstellation u. a. Gewinnung von Meinungsführern

Vorgehen beim Modelldesign Kick-off-Workshop durchführen Grundkonsens über Ausrichtung, Verständnis Vermittlung NSM-Logik, demonstrieren, dass Modelle funktionieren (best practices), aufzeigen Vernetzungen (mit Strategie/Globalhaushalt) Realitätsbezug des Modells, Eingrenzung Gestaltungs- optionen Orientierungspunkte/Restriktionen erfassen und bewerten extern: Landesmodell, kameralistische Restriktionen intern: altes Modell, strategische Ziele, verfügbare Daten Modellarchitektur erarbeiten Einigung über „richtiges“ Modell unter dem „veil of ignorance“ Gestaltungsaufgaben definieren, Optionen aufzeigen und bewerten, Gestaltungsentscheidungen treffen Sensitivitätsanalysen durchführen Relativierung Bedeutung der Modellrechnungen, produktive Anwendung Gestaltungsentscheidungen auf Basis von Kausalitäten im Modell überprüfen Modell abschließend beraten, beschließen und einführen

Verteilung von Initiativrechten grundlegender Zielkonflikt: top-down- Vorgaben bottom-up- Inpulse Effizienz bei Modellkonzeptionen Einbringen Kompetenzen, Akzeptanz Lösung Konflikt: Gegenstromverfahren mit verteilten Initiativrechten Strategische Ziele Zeitvorgaben top-down-Inputs Anmeldung möglicher Vorabs Verhandlung über Clusterbildung  Diskussionsbedarf richtig kanalisieren spez. Aufgaben für Fachbereiche:

externe Begleitung Informationstransfer über Modelle, best practices Prozesspromotion und -steuerung Informationstransfer über Modelle, best practices Erfahrungstransfer Übernahme von Entwicklungsarbeiten (Engpässe in der Hochschulverwaltung)

2-Ebenen-Diskussionen 2 Argumentationsebenen: generelle Vorbehalte gg. Indikatorsteuerung + Vor- und Nachteile konkretes Modell Problem: Ebenen gehen durcheinander, dadurch Blockaden der Diskussion über Modellkonzeption Umgang mit den Ebenen: Versuch der Trennung Forum für generelle Kritik lassen, an den Anfang stellen, Zeit dafür einräumen, „Totschlagargumente“ diskutieren konkrete Modelldiskussion als abgetrennte 2. Stufe

Transparenz zugrunde liegende Daten öffentlich machen laufende Rückkoppelungen über Modellkonzeption zugrunde liegende Daten öffentlich machen Modellrechnungen öffentlich machen, aber: auf begrenzte Aussagefähigkeit hinweisen als Sensitivitätsanalyse anlegen

Legitimierung glaubwürdige Zusammensetzung der Arbeitsgruppe Bisheriges fortentwickeln, aufbauen auf bestehender Basis glaubwürdige Zusammensetzung der Arbeitsgruppe zur Modellentwicklung über strategische Ziele legitimieren Gremien einbeziehen

strukturierte Partizipation Modellentwicklung durch Expertengruppe statt Gremien richtig Zusammensetzung der Arbeitsgruppe (Bsp. OL) Gremien + Hochschulöffentlichkeit an den richtigen Stellen beteiligen

Risikobegrenzung Begrenzung möglicher Verluste: durch „Drehen“ an Modellparametern oder Abfederung Effekte  besser das „richtige“ Modell mit Abfederung Möglichkeiten der Abfederung:  Modell zuerst laufen lassen, ohne es finanzwirksam zu machen  schrittweise Einführung (steigende Prozentsätze)  Kappungsgrenze Verluste bei X % (evtl. zeitlich begrenzt)

Individuelle Nutzen direkte Verknüpfung Thema Mittelvergabe mit Thema dezentraler Autonomie (leistungsorientierter Rahmen als Basis für dezentrale Globalbudgets)  Vorsicht: zentrale Spielräume behalten, nicht alles weggeben! Aufzeigen Relevanz des Modells für finanziellen Erfolg der Hochschule (von dem jeder Angehörige profitiert): Profilbildung staatliche Mittelvergabe Risikenargumentation ins Positive wenden: Chancen, eigene Mittel durch Leistung und Aufgabenübernahme zu beeinflussen

Lernfähigkeit des Systems Evaluation des Vergabemodells vorsehen Nachjustierungen zulassen, wenn Probleme auftauchen beides schon bei Modellkonzeption festlegen

Schlussbemerkung Versuch, Wichtigkeit und Komplexität des change managements zu verdeutlichen einige allgemeine Handlungsanweisungen, aber vieles individuell in spezieller Situation einer Hochschule zu entscheiden