Demografischer Wandel und Auswirkungen auf die Mitarbeiterstruktur Monika Rühl Leiterin Change Management und Diversity Bad Nauheim, Together in Hessen, 02. Juli 2007

Inhalt Einstieg Business Case Handlungsfelder Fazit

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Lufthansa Cargo Umsatz: 2,8 Mrd. € LH Konzern 2006 Umsatz: 19,9 Mrd. € (+9,9%) / Op. Ergebnis: 845 Mio. € (+ 46,4%) Lufthansa Umsatz: 13,5 Mrd. € Anzahl Mitarbeiter je Geschäftsfeld (per 31.12.2006 aus gesamt 94.510) Lufthansa Cargo Umsatz: 2,8 Mrd. € Lufthansa Technik Umsatz: 3,4 Mrd. € Lufthansa Systems Umsatz: 652 Mio. € Umsatz: 2,3 Mrd. € Verkauft Thomas Cook

Fakten und Zahlen (Lufthansa Konzern 2006) Einstieg Fakten und Zahlen (Lufthansa Konzern 2006) Umsätze 19.849 Mio. € Beteiligungen ca. 400 Konzernflotte 413 Flugzeuge Destinationen 510 Zielorte in 94 Ländern Mitarbeitende 94.510 davon in Deutschland: 62.540 (66,17 %) davon im Ausland 31.972 (33,83 %) Stand 2003 Quelle: CC/Z

Ein „ganz normaler“ Tag bei Lufthansa Einstieg Wir starten und landen 1.760 mal Wir begrüßen 138.000 Fluggäste an Bord und befördern 4.800 t Fracht Wir beantworten 27.400 Telefonanrufe Wir passen unsere Preise 1.000 mal an Wir versorgen unsere Kunden mit 992.000 Essen Wir warten 1.700 Flugzeuge ● 53,4 Millionen Passagiere pro Jahr Stand 2003 Quelle: CC/Z

Der LH Mehrwertansatz: Balance halten Einstieg Der LH Mehrwertansatz: Balance halten Shareholder Value ohne Employee Value reduziert Unternehmenswert Erst durch Balance aller Stakeholder-Interessen wird nachhaltiger Shareholder Value geschaffen Aber: Wer das Primat der Profitabilität nicht anerkennt, handelt unsozial Gesellschaft Gesellschaft Kunde Aktionär Mitarbeiter Gesellschaft

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Demografischer Wandel: Demografie Business Case Demografischer Wandel: Zwei Tendenzen Abnahme der Bevölkerung Ursachen: geringe Fertilität Sterberate > Geburtenrate Überalterung der Bevölkerung Ursachen: steigende Lebenserwartung niedrige Kinderzahlen Zunahme der Altersgruppe >60

Business Case Demografie 1,4 Stand Mai 2007 CIA Factbook

Demografie Business Case Entwicklung 01.01.1999 01.01.1999

Unternehmen in der demografischen Zange Demografie Business Case Unternehmen in der demografischen Zange Quelle: Handlungsanleitungen für eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik, Stuttgart

Kennzahlen Alter: Durchschnittsalter bei Lufthansa nach Geschlecht 1992 – 2006 Business Case 41,3 40,2 38,9

Kennzahlen Alter: Altersstruktur 2006 nach Altersgruppen (LH Konzern) Status Quo Angaben in Prozent Durchschnittsalter: 40,2 Jahre In Prozent Quelle: CGN PL/Z mori

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Wirtschaftliche Ausgangslage Business Case Wirtschaftliche Ausgangslage  Unternehmen sind Teil eines Veränderungsprozesses, den es historisch noch nie gegeben hat : Anforderungen an Mitarbeiter und Unternehmen: WORKABILITY + EMPLOYABILITY + INNOVATIONSFÄHIGKEIT

Veränderung der Lebensphasen Business Case Traditionell Altersintegriert Familie, Freizeit, Gemeinschaft Ausbildung Arbeitsleben Rente Arbeitsleben Lebenslanges Lernen Alter Alter Quelle: Prof. Illmarinen

Handlungsfelder Senior Professionals Senior Professionals 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

Handlungsfelder Senior Professionals 2. Employability 12. Managing Age Diversity 1. Rolle im Unternehmen 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

Employability – Teilnehmende Aus- und Weiterbildung Handlungsfelder Anzahl der Teilnehmer

Employability Handlungsfelder Internes Bildungsvolumen im LH Konzern* Gesamtes LH Bildungsvolumen (inclusive Drittgeschäft)** 623 501 537 421 424 439 493 513 516 415 + 14 % + 16 % Teilnehmer- tage (TNT) - in Tsd. + 4 % + 4 % + 4 % - 1 % + 2 % + 1 % - 10 % - 10 % 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 Umsatz bzw. Aufwand in Mio. EURO - 8 % - 4 % - 4 % - 4 % +/- 0 % +2 % + 1 % + 5 % + 2 % + 9 % 107 172 173 166 116 116 109 178 122 181 * umfaßt alle im LH Konzern produzierten Trainings im Bereich der Aus- und Weiterbildung: ab 2004 wurden die Trainingsaktivitäten von FRA EK mit hinzugerechnet ** umfaßt alle im LH Konzern produzierten Trainings im Bereich der Aus- und Weiterbildung incl. externes Geschäft Ab 2004 EK-Trainings berücksichtigt Quelle: LH-Trainingsbereiche; PL/B-Analyse

Employability – 39 verschiedene Ausbildungsberufe Handlungsfelder Employability – 39 verschiedene Ausbildungsberufe Segmente Kaufmännisch - 17 Aus.berufe* - IT - 4 Aus.berufe - Luftfahrt-technisch - 8 Aus.berufe - Allgem.-technisch - 9 Aus.berufe - Ausbil- dungsformen Fachinformatiker Anwendungsentwickl. Systemintegration KfB SKiL Kaufmann f. Sped. & Log. Fachm. Systemgastron. IAP Hotelkaufmann Bürokaufmann Industriekaufmann Arzthelfer Fachkraft f. Lagerlogistik Fachkraft f. Schutz u. S. Einzelhandelskaufmann Fluggerätmechaniker FR Instandhaltung Fluggerätelektroniker FR Triebwerkstechnik FR Fertigungstechnik Flugzeugmechaniker (JAR 66, Cat. A) Werkzeugmechaniker Fitter (Mechaniker) Electrician (Elektriker) Zerspanungsmechaniker Drehtechnik, Frästechnik Galvaniseur Verfahrensmechaniker Modern T. Engineering Mechanical & Electrical Structures & Composites „Klassische“ Ausbildung (72%) Integrierte Ausbildung (10%) Dipl.-Betr.w. (BA)/LVK Versicherungs.kfm. (FH) Betr.wirt/Ind.kfm. (WAH) Dipl.-Ing. (FH) ILST Praxis- orientiertes Studium (15%) Dipl.-Ing. Flugzeugbau (FH) Dipl.-Ing. Maschinenbau (TU) Dipl.-Betr.w. (BA) Tourism. Bachelor BWL (HSBA) Bachelor Aviation Manag. (stip-Programm) Dipl.-W.informat. (FH) Dipl.-Wi.informat. (BA) Sonstige STICHTAG 31.12.05 Koch

Handlungsfelder Senior Professionals 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

Workability – Gesundheitsmanagement bei Lufthansa Handlungsfelder Information, Aufklärung zum Thema Führungskräfte für die Gesundheitsverantwortung gegenüber ihren Mitarbeitenden sensibilisieren Selbstverantwortung der Mitarbeitenden fördern Betriebliches Eingliederungsmanagement Nutzung arbeitsmedizinischer Erkenntnisse: Schlafverhalten ändert sich mit 45 (Schlaf ist weniger tief und erholsam Neigung zum Mittagsschlaf) Muskulatur wird abgebaut, bleibt aber trainierbar Aufnahmefähigkeit sinkt - Ausgleich durch Erfahrung und Routine

9. Wissens- und Erfahrungs- Handlungsfelder Senior Professionals 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 12. Managing Age Diversity 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit

Strukturierte Wissenstransferprozesse Handlungsfelder intuitiver Transfer mit geringer Methoden- und Didaktikkompetenz ungleichmäßig, unregelmäßig, spontan, unkontrolliert schwierige Fälle bleiben außen vor – konfliktvermeidend Weggang von Kompetenzträgern ist unkalkulierbares Risiko kein definierter Prozess fester Prozess mit Gütekriterien und Verantwortlichen Vorgehensschritte, Beteiligte, Instrumente sind konfiguriert kontrolliert, gleichmäßig, geplant Rahmensetzung und Unterstützung bei Ansprachen Erhalt von Know-how wird kalkulierbar IST SOLL Quelle: Management Forum Starnberg

Handlungsfelder Senior Professionals 12. Managing Age Diversity 2. Employability 1. Rolle im Unternehmen 3. Personalentwicklung 11. Personalmarketing 4. Workability Senior Professionals 10. Work-Life- Balance 5. Motivation 9. Wissens- und Erfahrungs- management 8. Abrupter Ausstieg aus Erwerbstätigkeit 7. Regelwerk 6. Leistung und Veränderung

Generationsprägungen – Grobcluster Handlungsfelder Generationsprägungen – Grobcluster Vor 1945 geboren Pflichtbewusstsein Disziplin Loyalität Verlässlichkeit Führungsperson: straffe Zügel dennoch gutes Teammitglied bevorzugt Anführer-Gefolgsleute-Prinzip Schwächen: nicht sehr flexibel Generation X Ca. 1965-1980 individualistisch skeptisch unabhängig Balance zwischen Arbeit und Freizeit wichtig Führungskraft: unprätentiös und geradlinig Führungsposition wegen der interessanteren Aufgabe Drang nach Freiheit und Informalität  virtuelle Teams Schwächen: soziale Intelligenz, Mitgefühl, Diplomatie fehlen Veteran Nexters Nach 1980 konsumverwöhnt selbstbewusst, optimistisch, sehr mobil und multitasking-fähig digital sozialisiert - „homo zappiens“ Offenheit für Veränderungen und Technologieorientierung Schwächen: Routinejobs werden als Zumutung gesehen Unzufriedenheit wird schnell laut geäußert Eigeninitiative fehlt Jahrgänge ca. 1945 - 65 aktiv aggressiv weltgestaltend Beruf und Karriere gehen oft vor Führungskraft: kollegial & konsensorientiert Partizipation, Fairness & Gleichberechtigung sind wichtig gute Teamentwickler Schwächen: neigen zu Diskussionen Babyboomer

12. Generationsprägungen Handlungsfelder 12. Generationsprägungen Tapfere, vertrauenswürdige und gute Führungskräfte. Sie haben keine Erziehung, respektieren Erfahrungen nicht. Können nicht arbeiten Sie sind diktatorisch und rigide, sollten flexibler werden. Generation X Bleib locker, Mann!!! Sie sind in ihren Denkmustern verhaftet. Lern erst mal, eine Email zu schreiben! Versuchen, alles auf Ihre Art zu machen. Verbringen zu viel Zeit mit neuen Medien. Können nicht warten, bis sie dran sind. Veteran Sie sehen zu viel fern, haben gute Manieren. Ihre Sprache ist fürchterlich Sie sind selbstverliebt. Erzählen intime Dinge, die sie lieber für sich behalten sollten. Baby- boomer Das sind doch Neo-Babyboomer. Wie, Du weißt nicht, was ein Album ist? Nexters Sie arbeiten zu viel. Sind cool und hören gute Musik Sie brauchen zuviel Aufmerksamkeit, sollten disziplinierter sein. Wenigstens können sie meine Internetseite erstellen. Sie sind zu politisch, ständig darauf bedacht, das Richtige zur richtigen Zeit zu sagen.

Managing Age Diversity Handlungsfelder Age Knowledge Wissen generieren Age Attitudes Einstellungen verbessern Age Strategie Manager unterstützen Age Competence Schulungen verbesern Quelle: Prof. Illmarinen

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Aufgaben eines erfolgreichen Demografiemanagements Fazit Aufgaben eines erfolgreichen Demografiemanagements Wir müssen an die Mitarbeitenden appellieren! Wir müssen das Alter neutralisieren! Wir müssen unsere Mitarbeitenden begleiten!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! www.lufthansa.com