Survival is not Enough Überleben ist nicht genug – Neue Supply Chain Modelle durch IT, ”On Demand-“ & ”Reverse-“ Prozesse MichaeL Klemen TransFLOW AG Köln

Supply chains heute 3 Schlüsselfaktoren Beispiele Mobile Trends Food4Thought                           

ECO Systeme Heute

IT will increase the proportion of self-service Today In 3 years Intimate face-to-face Intimate face-to-face Complex Type of Process Simple Complex Type of Process Simple Personal remote Personal remote Self- service Self- service Low Customer Profitability High Low Customer Profitability High

Business Process Management - The number of touch points is growing Field Sales High street branches Agents/resellers Catalogues Mobile/fixed telephone E-mail Fax Web browser Digital TV Smartcard Personal digital assistant Off-line channels Real Time Enterprise On-line channels & devices Suppliers Customers

Komplexe Supply Chains … Headquarters Retailers DC Plant 1 (owned) Subcontractor 1 Plant 2 (subcontractor) 3PL/BSP Stockroom 2 (owned until ...) Cross Docking Common picture with supplier on the left and customer on the right. Supply flows L-R,and demand flow back through supplier. Below each entity is a list of functions commonly found in those areas - could argue on the placement of a couple that span, but basic assigment is ok. 1) distribution focus started with physical distribution 2) grew to include the internal supply chain 3) now includes full external supply chain - customers customer and suppliers supplier - extends beyond even what is shown here Initially focus was to reduce redundant inventories-each channel member should not hold redundant - now looking to manage the whole chain as if it were one entity-outsourcing B) typically execution is not fully intgrated with planning - planning and forecasting demand for required materals and products - typically a gap between plan and execution - 1) plan is out of sync before execution even starts 2) feedback in execution is not recognized in planning Technology has eveolved to enable the full suply chain to be managed Drop Shipments Web Customers Suppliers

…werden komplexer Purchase Order Forecast Del Conf. Forwarder Booking Sales Order Delivery Conf. Invoice Returns Forecast Del Conf. Forwarder Booking Status Purchase Order Replenish Order Consolidated

Process Management – Supply Chain Supply Chain - the biggest operational shift ever Then Business Logic was managing manufacturing: build, store, sell Just in time Now Business Logic: supply side commodizitation demand side customization Real time : Wal-Mart captures precise information and lets P&G figure out what to deliver to each store Cicso owns only 2 of its 40 factories - suppliers manufacture their branded products Dell builds when it gets an order – inventory period is 6 days, turnover is 58-60 times a year compared to HP/Compaq 13,5 and IBM 9,8

Customer Relationship Management CRM - a new paradigm Then Companies hunts for Customers Now Operational shift Reverse Product design Reverse Pricing Reverse Promotions Reverse distribution channels Reverse segmentation Now Customers become hunters From output-based offerings to outcome and input-based offerings From product performance to customer experience From mass market offerings to customized offerings

Schlüsselfaktor 2: Prozessmanagement The future: Process management — targeting not the repetitive tasks supported by traditional workflow, but the ad hoc and dynamic activities characteristic of knowledge workers

Business Process Management

Collaboration in Wertschöpfungsnetzwerken Zukunft: Kooperation vs. Wettbewerb auf einer anderen Ebene Kooperation Wettbewerb

Schlüsselfaktor 3: Vertrauen Trusting Relationship Confidence Competence Integrity Commitment Transparency Dependability Predictability Certainty Consistency Fairness Sense of equality Objective Congruency Fit between perception & reality No hidden agendas Mutuality Win- win Shared benefit Reciprocity

Supply Chain Systeme Heute                                                                                                                                                                               Source: McKinseyquarterly.com 2003

Marktplätze Heute                                                                                                                                                                              

Case studies und Erfahrungen Beispiele Case studies und Erfahrungen BMOe : Kooperation im Einkauf Amazon: Ein tolles Erlebnis Germanwings: Der preiswerte Transport Blacksocks: Mehr als kaufen UPS: von A bis Z NTT DoCoMo: Mobile Supply chain future

Die Lernkurve Im Allgemeinen verläuft die Einführung von eSourcing entlang einer Lernkurve. Die vier Phasen sind unternehmensspezifisch ausgeprägt. Über eSourcing systematisch bearbeitetes Einkaufsvolumen (% des gesamten EVO) Max. X% Zielsetzung / Teambildung Auswahl quick:win-geeigneter Warenkategorien Outsourcing / Insourcing Durchführung erster eigener Ausschreibungen Maximale Potenzialausschöpfung Volle Integration in WWS / SC-Management Erfahrung mit internetbasierten Ausschreibungen Initiative Einkaufspooling II 10% Initiative Einkaufspooling I Wie bei der Gartnerfolie, nur viel konkreter und relevanter? Wo steht mein Unternehmen/Unternehmensbereich? Wo wollen wir hin? Gesamtstrategie Komplexe Warenkategorien Optimiertes Lieferantenmanagement 1% Zeit

Der Prozess Akquisition RFI „go live“ RFQ Vergabe Akquise von bedarfsstarken Einkäufern Akquise von wettbewerbsfähigen Lieferanten Lieferanten-informationen, Sortimentsauskunft Bedarfserfassung Kumulieren der Nachfrage Bündelung der Nachfrage zu Ausschreibungslosen Prüfung der Marktpreise bzgl. dem aggregierten Volumen. Kommunikation der zu erwartenden Marktpreise an die Einkäufer. Einkäufer erteilen rechtswirksame Bestätigung Bieter werden auf die Plattform geladen Ausschreibungslose werden auf der Plattform veröffentlicht. Dynamic Reversed Auction Evaluierung und Aufbereitung der Ergebnisse Kommunikation an Einkäufer Kommunikation an Bieter Vergabe des Auftragvolumens

Die Ergebnisse Einsparungen Bieterverhalten Feedback Lessons Learned Bis zu 10,85 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen und über den gesamten Quartalsbedarf (alle Druckerfamilien) Bis zu 32,51 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen innerhalb eines Loses (Canon Tintenpatronen) Einsparungen Hohes Interesse (25 registrierte Lieferanten in Ö und D schon in der 1. Aktion) „Spannung“ vor allem am letzten Verhandlungstag (8 von 10 Geboten für Los 1) Vorsichtiger Einsatz der Softwaremöglichkeiten („Bidding Agent“) Starke Performance der österreichischen Lieferanten Bieterverhalten Zufriedenheit bei mittelständischen Einkäufern Interessierte bis abwartende Haltung im Konzerneinkauf ( Teilnahme an 2. Aktion) Interesse der Lieferanten an Lieferkonditionen: Anzahl Lieferadressen, Abrufmengen, Lieferbedingungen, Ausfallsicherheit Feedback Einsparungen Nicht alle Teilnehmer haben in allen Losen die Zielpreise erreicht. Bieterverhalten Die besten 3 Bieter sorgten am letzten Tage der Ausschreibung für Spannung. Das Trio wechselte sich in Los 1 mehrfach an der Spitze ab. Am Ende gewann derjenige, der als Einziger den „Bidding Agent“ der SourcingOnDemand-Plattform für sich einsetzte. Andererseits: Der blauäugigste Bieter zeichnete sich dadurch aus, bereits mit seinem ersten Gebot alle in den ersten Tagen eingegangenen Angebote deutlich zu „überbieten“ (und sich somit den letzten Platz zu sichern). Feedback Lessons Learned Eigentlich muss man mit Urlaubszeit und Jahrhundertflut anfangen. 30 % unter dem Distributoreneinkaufspreis lag der unerreichbarste der unerreichbaren Zielpreise eines unserer Teilnehmer. Starke Präferenz für Originalware Problematische Zielpreise (10% und mehr unter den aktuellen Einkaufspreisen) Zeitintensiver Prozess der Bedarfssammlung in größeren Unternehmen Gerechte Behandlung von mittelständischen und großen Unternehmen Lessons Learned

A very merry Christmas for Amazon. com Inc A very merry Christmas for Amazon.com Inc. appears to be turning into a happy new year. Amazon reported a quarterly profit -- for only the second time in its history -- a 28% increase in sales for the critical holiday season, Sales rose to $1.43 billion from $1.12 billion a year ago Amazon – Weihnachten 2002 1.11-23.12 2002 56 Millionen Artikel geordert Stärkster Tag 9.12. 1,7 Millionen Artikel Vergleichszeitraum 2001 37,9 Millionen Artikel 98 % in 24 Stunden zugestellt ( US only)

qermanwings gegen Lufthansa

UPS gegen ….

Mobile Supply chains Applications & Monthly Fees Convenience: Subway direction 100yen Highway direction 100yen Train & Traffic Free Phone #, address yen Apartment Search Free What’s on sale - neighborhood 30yen News and Weather Free Recruitment Free Sports: Baseball, Sumo.. Free Horse Races - results 300yen Stock Market: Stock indexes Free Stock prices 100-500yen Communication: Personal ads 10-150yen Group Trip Listing 100yen/mo Fortune Telling: Woman fortune chat room 200yen Love, marriage 200yen Tell it to an angel 200yen Your star + Blood type 100yen/mo

NTT DocoMo Subscriber Growth

NTT DocoMo Personal Digital Cellular Growth NTT DocoMo Imode Growth

Die Evolution von Eco Systemen und value trusted networks E-Order Management Business Community Integrators E-Marketplace Value Trust Networks Integration Evolution All components of a complete e-Marketplace solution. Each fulfills a business need and can exist independently, but the highest level of optimization requires all components working as a Value Trust Network Low Optimization High Hub to Hub Point to Hub Point to Point Source: W:Raisch The eMarketplace, 2001

Food for thought – Supply Chain Management

Food for thought

Danke schön