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Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle 8. Executive MBA in Business Engineering – IT als Enabler.

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1 Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle 8. Executive MBA in Business Engineering – IT als Enabler WBZ Universität St. Gallen, 28. April 2005

2 2 © IWI-HSG Seite Änderungen des Geschäftsmodells in den nächsten 5 Jahren

3 3 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

4 4 © IWI-HSG Seite Unternehmensintelligenz Welche Formen der Intelligenz existieren? 1.Köpfe Generalisieren / Abstrahieren Kreativität Emotion 2.Organisation Schwarmintelligenz 3.Elektronische Intelligenz Datenerfassung:schneller, granularer Datentransport:ortlos, zeitlos Datenspeicherung:"unbegrenzt'' Datenauswertung:Verknüpfung, Berechnung

5 5 © IWI-HSG Seite Das Intelligente Unternehmen Gelten die alten Erfolgsfaktoren noch? Preis Emotion Ecosystem Leistung Unterneh- menswert Wechselkosten Kundenzugang

6 6 © IWI-HSG Seite Economist-Studie Mit IT können Kundenwissen und Services optimiert werden The areas of business in which IT will be most critical in 2010 (Top three responses) 2nd-ranked response in manufacturing (47%); 3rd-ranked in retail (34%) 1% 8% 9% 12% 13% 17% 19% 25% 30% 31% 34% 61% Other Employee relations Corporate governance Corporate security Manufacturing Managing the workplace Team-based working Distribution channels Partner & supplier relationships Finance Supply chain management New product/service development Sales and marketing Customer relationships/customer service Quelle: Economist

7 7 © IWI-HSG Seite Das Intelligente Unternehmen Vernetzung bringt zusätzliche Intelligenz Business Bus Unternehmen Kunde Kunden- prozess eService A eService... Lieferant Unterstützungsprozesse IS / IT Führung Unternehmens- entwicklung Markt- und Kundenentwicklung Service- und Produktentwicklung Auftrags- und Serviceabwicklung F Unter- stützungs- prozesse M&K S&P A&S F M&K S&P A&S Unter- stützungs- prozesse F M&K S&P A&S Portal

8 8 © IWI-HSG Seite Das Intelligente Unternehmen Reale Welt und virtuelle Welt wachsen zusammen R e a l e W e l t Papier und Tinte, Kartei Lochkarten, Magnetband I n f o r m a t i o n s s y s t e m Datenbank und Bildschirmterminal Stufe 1 Internet, Browser, XML, Entertainment Stufe 2 Ubiquitous Computing Stufe 3 Echtzeitlücke vgl. Fleisch, E. Stufe 0

9 9 © IWI-HSG Seite Worauf kommt es in Zukunft an? Was macht die Unternehmensintelligenz aus? Was kann die IT beitragen? Das Intelligente Unternehmen Resumé

10 10 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

11 11 © IWI-HSG Seite Das Intelligente Unternehmen Gelten die alten Erfolgsfaktoren noch? Preis / Kosten Emotion Ecosystem Leistung Kunden- nutzen Offenheit Community

12 12 © IWI-HSG Seite Kundenprozess Wer den Kunden durch Services das Leben erleichtert, bindet ihn

13 13 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential ABB Turbo Servicestation Bonität abfragen Kunden-Datenbank Kunden technische Anlagen Montageanleitung Betriebshandbuch Ersatzteilbestellung Ersatzteile Lagerbestand weltweit Servicereports Servicereports Produkt- Konfiguration Turbolader 70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Service Netzwerk Turbolader- Daten abfragen Ersatzteil auswählen Verfügbarkeit ermitteln Bestellung absetzen Turbolader reparieren

14 14 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung ABB Turbo Systems kennt die Turbolader-Historie seiner Kunden und bietet weltweit an 70 Standorten individuellen 48-h-Service ABB Turbo Servicestation Bonität abfragen Kunden-Datenbank Kunden technische Anlagen Montageanleitung Betriebshandbuch Ersatzteilbestellung Ersatzteile Lagerbestand weltweit Servicereports Servicereports Produkt- Konfiguration Turbolader 70 Servicestationen 500 Mitarbeiter Service Netzwerk Turbolader- Daten abfragen Ersatzteil auswählen Verfügbarkeit ermitteln Bestellung absetzen Turbolader reparieren Kunde wird mit Reminderservices im Wartungsprozess unterstützt Zentrale DB hält Kundendaten und Anlagehistorie vor Abdeckung der Kundenprozesse an Servicestationen Begleitendes Produktlifecycle-Management Erhöhte Servicequalität durch transparente Kunden-/Produktdaten Unterstützung des Turbolader-Geschäfts (Ersatzteile,…)

15 15 © IWI-HSG Seite Kundenprozess Resumé Was bestimmt den Kaufentscheid, den Share-of-wallet, das Wallet? Einzelleistung oder Kundenprozess? Weg zur Kundenprozessabdeckung?

16 16 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

17 17 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential

18 18 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Haraeus Kulzer erreicht durch kundengruppenorientierte One-face-Vertriebstrategie einen bedürfnisgerechten Kundenkontakt Orientierung an Kundengruppen statt Produktgruppen One-Face-To-The-Customer Multikanalmanagement der Kundenbeziehung Ausrichtung des Kampagnenmarketing am Kundensegment Kundenkontakthistorie Zentralisiertes und einheitliches CRM-System

19 19 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential

20 20 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Vaillant Türkei nutzt gezielt einen Kundenclub, um mit Hilfe der Kundendaten abgestimmte Marketingaktionen zu starten und Trends frühzeitig zu erkennen Lizenzierte Fachhändler mit Markenbindung Qualitätscontrolling der Fachhändler Zentrale Kunden-DB speichert Kundendaten und Empfehlungsbaum Kundenclub motiviert zu Empfehlungsmarketing Erweitertes Kundenwissen durch Auswertung von Beschwerden

21 21 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Der Kundenfokus ist erfolgskritisch, wird aber selten gemessen und gesteuert Quelle: Arthur Andersen Global Research Programme 2001

22 22 © IWI-HSG Seite Quelle: Salomann et al. 2004, S. 53 Markt-/Kundenentwicklung Status verschiedener CRM-Initiativen bei Unternehmen Analytik Kampagnenmanagement E-Commerce Zukunftsthemen Umfangreich adressiert Beherrscht, aber weiterhin auf der Agenda Abgeschlossen und im Gange in Planung Call Center Vertriebseffektivität Multikanal-Integration Self-Service Integration von Partnern Mobile CRM Real-Time

23 23 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Kritische Erfolgsfaktoren von Veränderungen… Quelle: Salomann et al. 2004, S. 53 Ausreichend Ressourcen Top-Management-Commitment Wandel in der Unternehmenskultur Aussagekräftige Kundendaten Hauptfaktoren für erfolgreiche CRM Initiativen (in %; N=89) Klar definierte CRM-Prozesse Verständnis des Kundenverhaltens Umfangreiche IT-Unterstützung Sonstige 88 % 70 % 65 % 35 % 33 % 6 % 65 % 57 %

24 24 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Kosten ausgewählter Kundeninteraktionen Quelle: Wright, J., Quinn, J.: Enterprise Service Management: The key to Service Excellence, White Paper: The Ascet Project, Ascet Volume 4, May 16, 2002 Self Service mit Sprach- erkennung/Web Interaktion $0.1-$0.4 Direkter Kontakt $0.25-$5.0 Telefonanruf $2-$5 Fax/Brief $3-$6 Telemarketing $8-$24 Telefonischer Produktsupport $4-$75 Aussendienst $40-$400 Kosten pro Interaktion Automatisierungsgrad

25 25 © IWI-HSG Seite Markt-/Kundenentwicklung Konzepte Kundenbindung durch Convenience – One-face-to-the-customer – Kundensegmentierung / Segment-of-one – Multikanal-Management Kundenkompetenz durch Wissen – Frühzeitige Trenderkennung – Business Analytics – Content Integrierte Prozesse an der Kundenschnittstelle Preisfindung

26 26 © IWI-HSG Seite Welche Konzepte fehlen? Welche Konzepte sind wann am wichtigsten? Stört die IT den Verkauf? Markt-/Kundenentwicklung Resumé

27 27 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

28 28 © IWI-HSG Seite Produkt-/Serviceentwicklung Welche Trends zeichnen sich ab… Kombinierbare Standardmodule neue Produkte für neue Kundengruppe Geschäft über Service Kundenanbindung über Portale Proactive Services Mobile Solutions zur Serviceunterstützung Quelle: eigene Interviews

29 29 © IWI-HSG Seite Produkt-/Serviceentwicklung Wer Produkt- und Serviceinnovationen schneller als die Konkurrenz auf den Markt bringt, erzielt höhere Margen und gewinnt Marktanteile Konfiguration und Kauf Betrieb Entsorgung / Ersatz Installation / Inbetriebnahme Kunde von Endress+Hauser Spezifikation Instandhaltung E+H Homepage Applicator eShop eCatalog Order Status 370,000 Downloads / Jahr Download Area Spare Finder Tool Installed Base Analyst 2,5 Mio. Equipment Records Common Equipment Record Field Care

30 30 © IWI-HSG Seite Produkt-/Serviceentwicklung Endress+Hauser kann mit seinem flexibel und konsistent Produkt- und Serviceinformation 24x7h anbieten und erhöht durch Self-Services die Kundenbindung Konfiguration und Kauf Betrieb Entsorgung / Ersatz Installation / Inbetriebnahme Kunde von Endress+Hauser Spezifikation Instandhaltung E+H Homepage Applicator eShop eCatalog Order Status 370,000 Downloads / Jahr Download Area Spare Finder Tool Installed Base Analyst Common Equipment Record Field Care Selfservice-Funktionen für zeitnahen Support an einem Ort Angebot von Unterstützungsservices für Automatisierungslsg. Intelligentes Assetmanagement entlang des Anlagenlifecycles Verknüpfung von Steuergerät mit Services im Reduktion der Versandkosten durch elektr. Dokumente (ca. 350 Mio. CHF) Senkung der Prozesskosten Nutzung von Cross-Selling-Potentialen (Premium Services)

31 31 © IWI-HSG Seite Quelle: Salomann et al. 2004, S. 61 Transaktionen Customer Service Training/ Schulung (in %; N=44) sonstige18 % 66 % 38.5 % 70.5 % Self-Services unterstützen den Kunden bei einer spezifischen Transaktion Bsp.: Online-Payment Self-Services unterstützen die Befriedigung eines Informationsbedürfnisses Bsp.: Online- Wissensdatenbank Self-Services unterstützen Lern- und Trainingsprozesse der Kunden Bsp.: E-Learning Dokumentenabruf Produktentwicklung Diverse Mitarbeiter Self-Services Nutzung Mobile Services Produkt-/Serviceentwicklung Wo lassen sich Self-Services nutzen…

32 32 © IWI-HSG Seite Produkt-/Serviceentwicklung Konzepte Intelligentes Produkt Elektronischer Service Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen – Modularisierung Lebenszyklusmanagement – Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für den gesamten Lebenszyklus – Time-to-market, Time-to-volume Collaborative Engineering

33 33 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

34 34 © IWI-HSG Seite Auftragsabwicklung Wer Aufträge nicht kurzfristig und absolut zuverlässig erfüllt, verliert den Kunden Kunde von boco Bringen und Holen Erfassen und Sortieren Waschen und Pflegen Trocknen und Glätten Prüfen und Reparieren Erfassen und Verpacken Schrankservice Ausstattung Mitarbeiter Grössen- tausch Nutzung Mitarbeiter einstellen Trennung von Mitarbeiter

35 35 © IWI-HSG Seite Auftragsabwicklung Boco bietet bei der Abwicklung der Bekleidungsserviceprozesse Individualisierung und zeitnahe Abwicklung Kunde von boco Bringen und Holen Erfassen und Sortieren Waschen und Pflegen Trocknen und Glätten Prüfen und Reparieren Erfassen und Verpacken Schrankservice Ausstattung Mitarbeiter Grössen- tausch Nutzung Mitarbeiter einstellen Trennung von Mitarbeiter Boco liefert Kunden zum Bedarfszeitpunkt Berufskleidung Späte Änderung der Bestellungen / Aufträge möglich Mit RFID werden Träger, Wäschestück und Vertrag verknüpft Boco kann sofort auf Personalwechsel reagieren Immer saubere Wäsche beim Kunden Voll-automatisierte Wäschepflege und Fakturierung

36 36 © IWI-HSG Seite Quelle: CSC 2004 Auftragsabwicklung Enabler einer innovativen Auftragsabwicklung und ihre Bedeutung

37 37 © IWI-HSG Seite Auftragsabwicklung Konzepte Logistikkompetenz durch Wissen – Digitalisierung von Austauschobjekten – Reduktion der Transportwege und –Kosten Operational Excellence – Durchgängige Vertriebs-/ Fertigungs- und Beschaffungsprozesse – Just-In-Time Postponement – Güterfluss so spät wie möglich – Änderungen so lange wie möglich Einbezug der Lieferanten – Collaborative Order Management – Ressourcen Pooling Enabling IT: Modularisierung, Digitalisierung, Integration

38 38 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

39 39 © IWI-HSG Seite Führung / Finanzen IT verändert die Unternehmensführung durch… Durchsetzung von Prozessen Führung über Kennzahlen Prozess- kostenrechnung Quelle: eigene Interviews

40 40 © IWI-HSG Seite Führung / Finanzen Wer mit Leistungsmetriken führt, wirkt direkt auf die Ursachen und nicht indirekt über finanzielle Vergangenheitswerte Echtzeitfähige, konsistente Datenbasis mit Rollensichten – Kunden – Stakeholder – Konkurrenz – Umfeld Kennzahlenbasierte Führung, z.B. Balanced Scorecard – Ist-Soll-Vergleiche – Internes und externes Benchmarking Wertorientierte Steuerung, z.B. EVA Vernetzte MIS: Cockpit-Steuerung, Ampel-Steuerung Management by Exception / Simple Rules

41 41 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

42 42 © IWI-HSG Seite Value Chain Im B2C-Geschäft nutzt Lindt & Sprüngli das Fulfilment-Netzwerk von yellowworld Schenkender Zahlung Lagerung und Kommissionierung Verkauf Zustellung Produktion Briefpost Paketpost PostFinance Lindt Oeschger VPS Kundenprozess Schenken telefonisch im Call-Center schriftlich über Promotionen übers Internet über den FlightStore Produktauswahl Persönlicher Brief Geschenkversand Bezahlung Die IPEC Plattform von yellowworld ist Informations- drehscheibe zur Vernetzung der POST Leistungen Business Bus

43 43 © IWI-HSG Seite Value Chain Die Value Chain wird so wichtig wie das Geschäftsfeld Globalisierung Spezialisierung, Aggregation MarktmachtServices Intelligente Value Chain

44 44 © IWI-HSG Seite Value Chain The Winner takes it all… Gesetze der Value Chain verändern die Marktmacht Netzwerkeffekte Skaleneffekte Standardisierung Zeit Marktanteil 0% 100% 50% Gewinner Konkurrenzzone Verlierer Quelle: Shapiro/Varian, Information Rules, 1998, S.138

45 45 © IWI-HSG Seite Value Chain Netzwerkeffekte verstärkt durch Skaleneffekte erzeugen Standardisierungseffekte

46 46 © IWI-HSG Seite Value Chain – Globalisierung Durch IT wird das Konzept der physischen Nachbarschaft aufgehoben Virtueller Nachbar ist jeder, mit dem das Unternehmen in Echtzeit kommunizieren kann Servicestation Schiff Reeder Zentrale Key Account Reparatur Produktion Ersatzteillager Service Know-how

47 47 © IWI-HSG Seite Value Chain - Spezialisierung & Aggregation Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen

48 48 © IWI-HSG Seite Value Chain - Spezialisierung & Aggregation Unternehmen spezialisieren sich auf einen Kundenprozess, bieten aber aus einer Hand Lösungen diverser Kundenprobleme Netzwerke der Besten im jeweiligen Prozess Kernkompetenz-Orientierung und Weiterentwicklung Ausrichtung der Value Chain auf eine Leistung / Geschäftsfeld Disassembly & Reassembly der Value Chain Sicherstellung langfristiger Stabilität, Rollen in der Value Chain

49 49 © IWI-HSG Seite Value Chain - Marktmacht Die eigene Value Chain wird erfolgsbestimmend im globalen Wettbewerb Coopetition / Konkurrenz am Kundenkontakt der Value Chains Systematische Entwicklung des Value Chain Ecosystems Ausgewogener Parternutzen für Existenz der Value Chains notwendig Globaler Wettbewerb der Value Chains Standards Kanalkonflikte

50 50 © IWI-HSG Seite Value Chain – Marktmacht Hürde in der Value Chain für AMD - Dell verwendet aus Komplexitätsgründen nur Intel- Prozessoren 15,6% Marktanteil* … 18,6% Marktanteil

51 51 © IWI-HSG Seite Value Chain – Marktmacht Der kostenloser Viewer von Adobe machte das PDF-Format zum dominierenden Standard im Desktop Publishing Konsumenten kostenloser Reader einfache Verfügbarkeit via Web viele Dokumente Kleine Softwareentwickler Hoffnung auf weite Verbreitung kein Anreiz zur Entwicklung von Alternativformaten (kostenlos) Distributionskanäle Reichweite durch Standardformat Nutzen der Verbreitung als Anreiz zur Verbreitung des Readers Hersteller von Massencontent Reichweite durch Standardformat Erhaltung des Originalcontents Spezialisierte Content-Provider Reichweite durch Standardformat Erhaltung des Originalcontents Nutzen von PDF

52 52 © IWI-HSG Seite Value Chain – Services Aufgaben, die nicht zur Kernkompetenz der ETA gehören, werden günstiger als Webservices eingekauft ETA-Customer Service Ersatzteilkäufer Transportpreis- ermittlung Zolldaten- aufbereitung Transportpapier- erstellung Parceltracking ETA Online Shop Bestell- eingang Artikelauswahl - Shopping Basket Bestellung Warenannahme Track & Trace Commerce (Negotiation) Artikelsuche Supply Chain (Order Fulfillment) Ordertracking Bezahlung Finance (Payment) Kreditkartenzahlg. Supply Chain (Logistics) Parceltracking Kreditkarte Rechnungs- erstellung Availability Check Picking Packing Transport- planung –Reduktion der Artikelsuchzeiten um ca. 90% –Order Tracking, Repair Tracking und Parcel Tracking –Reduktion der Order Cycle Time um ca. 60% –Ca. 60% der Aufträge elektronisch über EOS

53 53 © IWI-HSG Seite Value Chain Konzepte Globalisierung Spezialisierung & Aggregation Marktmacht Services

54 54 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

55 55 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur Je heterogener die IS/IT-Landschaft ist, desto höher sind die Betriebskosten und desto schwieriger der organisatorische Wandel Sicherheit und Compliance des Informationssystems Reduktion der Komplexität des Geschäftsmodells Alignment von Geschäftsmodell und Informationsarchitektur Standardisierung IntegrationNetzwerkfähigkeit Flexibilisierung der Informationsarchitektur

56 56 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur – Reduktion der Komplexität Bedeutung der Harmonisierung für die IT-Landschaft für Unternehmen Harmonisierung der IT Landschaft ist für 75,9% der Befragten sehr wichtig oder wichtig Einführung betrieblicher Standardsoftware konnte Erwartungen bisher nicht voll erfüllen Viele Unternehmen ergreifen bereits wichtige Maßnahmen: –Zentrale Instanz zur Definition der unternehmensweiten IT Architektur –Übergreifende Projekte zur Standardisierung –Ständige Analyse wichtiger technologischer Weiter- entwicklungen Quelle: Cap Gemini 2004

57 57 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur- Alignment Mit Xiameter.com bedient Dow Corning durch einen speziellen Prozess zur Auftragsabwicklung Commodity-Kunden Architektur setzt Geschäftsstrategie um Dokumentation der Architekturen Transparenz der Strategie und Vision 15% Preisnachlass für Xiameter-Kunden Befolgen eines Bestell- prozesses mit strikten Regeln Bestellkommunikation über

58 58 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur - Standardisierung Wacker Chemie löst durch SAP R/3 180 Altsysteme ab und spart Kosten Vorraussetzung für Innovation im Supply Chain Management Wartungskosten konnten bei Wacker um 50% reduziert werden Standardisierung als Grundlage der Kooperation Mehr als gleiche Datenformate – gleiche Semantik gefordert Investitionssicherheit und Standards AMR Research (2002): Unternehmen setzen durchschnittlich – 5,2 Systemen zur Auftragserfassung und – 4,3 Systemen zur Auftragsabwicklung ein. Standardisierung

59 59 © IWI-HSG Seite Internet Communication and Integration Layer SAP Application ServerSAP Business Connector mySAP Enterprise Portal Portal Server Page Builder User Management Corporate LDAP Portal LDAP SearchPersistenceAdapteriView-Server Presentation Layer KM (TREX) Transactions and Information Layer Transaction Systems SAP R/3 (FI/CO, SD, MM, HR,...) InformationContent Data Base Files SAP BW Product Data Data Base Agent Process Acquisition Light PlanningProd. Marketing Reference Solutions Bidding Agent-specific Price List... Agile Informationsarchitektur - Integration Zumtobel schafft mit dem Staff Portal Redundanzfreiheit und vollständige Verknüpfung

60 60 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur - Netzwerkfähigkeit In der Telematik schafft ein Unternehmensnetzwerk neue Services Mapdata Traffic info 1. Tier Supplier Navigation Serv. Network Provider Business collaboration infrastructure CommunicationOperationsBilling Network Identity Mgmt. Customer Navigation process Plan targets Plan schedule Change Traffic info Rerouting Notification Payment Preferences Reports Service Provider

61 61 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur– Flexibilisierung ABB kann mit der OMS schneller und flexibler IT-Systeme und Partner anbinden Order Management-Schicht (OMS) Koordinationsservices Order Visibility Delivery Visibility Inventory Visibility Produkt- katalog Alert Management Stammdaten- Management KonfiguratorReporting Integrationsservices Order Routing Mapping- Dienste MessagingOrder Split Prozessservices Global ATP Billing (intern) Billing (Kunde) Sourcing Auftragsmanagement Cross Selling Preis- findung Kommis- sionieren Ver- packen Lager-Management Waren- eingang Waren- ausgang … …

62 62 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur – Sicherheit und Compliance IT-Sicherheit ist operatives Risiko und erfordert Management Unternehmensrisiko: IT-Störungen beeinflussen das finanzielle Ergebnis von Unternehmen – 140 Mio. USD Gesamtschaden bei 270 befragten US-amerikanischen Unternehmen in 2004 (CSI/FBI Survey 2004) – Diebstahl von Kundendaten in 2005 in USA (Auswahl): 1,4 Mio. Kreditkartenkonten von DSW Shoe-Kunden Kreditkarten- und Kontodaten von 1,2 Mio. Regierungsmitgliedern bei der Bank of America Gesundheitsakten von Patienten der San Jose Medical Group Daten von Studenten und Bewerbern der University of California, Berkeley Notwendigkeit eines Risikomanagements – Framework und Policies mit Metriken und Verantwortlichkeiten – Kommunikation, Bewusstsein in Organisation schaffen – Kontrolle: Management-Cockpit, externe Audits Ziele – Transparenz über Risiken – Risikoreduktion, Notfallplan – Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil

63 63 © IWI-HSG Seite Agile Informationsarchitektur Konzepte Komplexitätsreduktion des Geschäftsmodells Alignment von Geschäftsmodell und Informationsarchitektur Standardisierung Integration Netzwerkfähigkeit Flexibilisierung der Informationsarchitektur Sicherheit und Compliance des Informationssystems

64 64 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

65 65 © IWI-HSG Seite Transformation Der Erfolg von Transformationsprojekten hängt stark von den Mitarbeitern ab

66 66 © IWI-HSG Seite Transformation 20% des Erfolgs ist die richtige Lösung, 80% der Wille und die Fähigkeit zum Wandel Unternehmenskultur / Organisationsstruktur – Vorbildfunktion des CEO Projekt-/ portfoliomanagement Projektmanagement Pflege und Weiterentwicklung – Verschmutzungseffekt Change Management – 1:2:4:8 Regel

67 67 © IWI-HSG Seite Inhalt Innovative Geschäftslösungen Transformation Wirtschaftlichkeit von IS/IT Kapitel 2: Kundenprozess Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung Kapitel 5: Auftragsabwicklung Kapitel 6: Führung Kapitel 7: Value Chain Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS) Kapitel 10: Management von IS/IT Zusammenfassung Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

68 68 © IWI-HSG Seite Management von IS/IT Konflikte zwischen Business und IT müssen gelöst werden… Effizienz der IT (Was brauchen wir, was darf es kosten?) Sicherheit vs. Convenience mangelnde Geschäfts-/ Prozessorientierung der IT mangelnde Management-Attention durch zentrale IT fehlendes Management-Wissen über IT Quelle: eigene Interviews

69 69 © IWI-HSG Seite Management von IS/IT Je mehr das Geschäft die IT nutzt, desto höher sind die IT Kosten Wirtschaftlichkeit der IT Metrikenkataloge Risikomanagement (Sicherheit) Outsourcing ITIL Zusammenarbeit IT – Business

70 70 © IWI-HSG Seite Zusammenfassung Guidelines zum Intelligenten Unternehmen Der Kundenprozess bestimmt das Geschäft. IT ermöglicht innovative Geschäftsmodelle. Transformation ist zu 80% Mensch. Management der Value Chain ist erfolgsentscheidend. Agile Informationsinfrastruktur unterstützt Flexibilität am Markt. Das Intelligente Unternehmen

71 71 © IWI-HSG Seite Kontakt Hubert Österle The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone Fax URL: Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone Fax URL:www.iwi.unisg.ch


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