Branchenanalyse Methodik

Präsentation zum Thema: "Branchenanalyse Methodik"—  Präsentation transkript:

1 Branchenanalyse Methodik
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2 Objekte der Branchenanalyse
Die Branchenanalyse stellt einen wichtigen Bestandteil der sogenannten „externen Analyse“1) dar Einordnung der Branchenanalyse Objekte der Branchenanalyse Makro-Umwelt Branche 1 Wettbewerb in Branche 1 Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 1 Kunden-Segment 3 … Wettbewerber 2 … Branche 2 Wettbewerb in Branche 2 Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2 Eigenes Unternehmen Wettbewerber 1 Kunden-Segment 3 … Wettbewerber 2 … … … 1) Allgemein auch als Marktanalyse bezeichnet

3 Ziel der Branchenanalyse ist es, ein detailliertes Verständnis der Branchendynamik zu entwickeln
Ziele der Branchenanalyse Detailliertes Verständnis der externen Einflüsse auf Unternehmen der Branche Erkennen zukünftiger Entwicklungen sowie Chancen und Risiken Vorbereitung des Eintritts in neue Märkte neue Regionen neue Anwendungen neue Produkte Basis für erfolgreiche Positionierung des eigenen Unternehmens in einer Branche – Verbindung zu Analyse der eigenen Stärken und Schwächen (SWOT-Ansatz)

4 Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (1/2) Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele Branchenstrukturanalyse / „Five Forces“ (Porter) Systematische Analyse der Branchenstruktur und der Wettbewerbssituation in der Branche Bewertung der Attraktivität einer Branche, d.h. ob die Branche eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht Co-opetition-Modell (Brandenburger / Nalebuff) Systematische Analyse der Branchenstruktur Analyse der Beziehung des eigenen Unternehmens zu anderen „Spielern“ innerhalb der Branche Dekonstruktionsanalyse (Heuskel, Boston Consulting Group) Analyse der Wertschöpfungskette in einer Branche Bewertung des Wandels der Wertschöpfungskette im Hinblick auf das Erlangen eigener Wettbewerbsvorteile und das Erkennen von Gefahren Eine detaillierte Beschreibung der Modelle findet sich im „Lexikon“

5 Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (2/2) Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele Wert-Migration (Slywotzky, Mercer Management Consulting) Analyse des Wertes von Geschäftsmodellen Untersuchung, welche Wertverschiebungen stattfinden von bestehenden zu neuen Geschäftsmodellen Profit-Pool-Analyse (Gadiesh / Gilbert, Bain & Company) Analyse der Gewinnpotenziale in den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette einer Branche Nachhaltigkeit der Gewinnpotenziale in bereits abgedeckten Wert-schöpfungsstufen, Erschließung neuer Wertschöpfungspotenziale Industriekostenkurve (u.a. Watters, McKinsey & Company) Analyse der Kostenpositionen der Unternehmen einer Branche Simulation der Auswirkungen von Veränderungen des Nachfragevolumens, der Kapazitäten und des Preisniveaus auf die einzelnen Wettbewerber

6 Das im Folgenden beschriebene Vorgehen zur Branchenanalyse ist stark praxisorientiert und kombiniert verschiedene Modelle Vorgehen ist auf nahezu alle Branchen anwendbar B2C, Fertigprodukte B2B, Fertig- und Zwischenprodukte Vorgehen ist stark praxisorientiert mit vielen Heuristiken zur Anwendung bei unvollstän-diger Information: Meist ist eine realitätsnahe Einschätzung wesentlich mehr wert als der gescheiterte Versuch, eine “perfekte” Analyse durchzuführen Manche Elemente des beschriebenen Vorgehens können je nach Situation vernachlässigt werden, sofern die Gesamtziele der Analyse erreicht werden Bei Bedarf können weitere Elemente hinzugefügt werden, um spezielle Aspekte vertieft zu analysieren

7 Vor Beginn der Branchenanalyse ist die Branche klar abzugrenzen – dabei zählt die Sicht der Kunden
Abgrenzung der Branche bzw. Definition des relevanten Marktes Je nachdem, wie man den relevanten Markt definiert, betrachtet man vollkommen unterschiedliche Kunden und Wettbewerber Kunden sind (Potenzielle) Käufer der eigenen Produkte (Potenzielle) Käufer von Produkten, die vergleichbar und austauschbar sind (Substitute) Wettbewerber sind Hersteller von Produkten, die den eigenen vergleichbar sind Hersteller von Substituten Beispiel: Automobilunternehmen erzielen einen erheblichen Teil ihrer Gewinne durch Finanzierungsaktivitäten. Diese Aktivitäten sind häufig sogar in einer eigenen sogenannten Autobank gebündelt. Sie sind nicht der Automobil-, sondern der Finanzbranche zuzurechnen. Wettbewerber sind damit sämtliche Institutionen, die ähnliche Finanzdienstleistungen anbieten.

8 Ebenso sind die betrachteten Regionen festzulegen
Fragen zur Festlegung der betrachteten Regionen Welches ist der Betrachtungsumfang: Die Stadt, das Land, die Welt? Welche Detaillierung der Gesamtregion ist erforderlich? Die zu untersuchenden Teilregionen sollten in sich möglichst homogen sein Abwägen ist erforderlich zwischen hoher Aussagekraft (= viele Teilregionen) und geringerem Arbeitsaufwand (= wenige Teilregionen) Ist die gängige Einteilung aussagekräftig? Häufig werden bspw. Politische Grenzen zur Definition von Regionen verwendet: Hessen, Deutschland, Europäische Union, etc.  Für diese Regionen liegen oft gute statistische Daten vor Sehr häufig haben sich einheitliche Wirtschaftsräume unabhängig von politischen Grenzen entwickelt: “Rheinschiene”, Zugehörigkeit der Schweiz und Norwegens (Nicht-EU) zum europäischen Wirtschaftsraum, etc.  Es ist zu prüfen, ob für die relevanten Wirtschaftsräume die benötigten Daten ermittelbar sind – Dies erhöht stark die Aussagekraft der Analysen

9 Wesentliches Kriterium zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche ist das Potenzial zur Wertgenerierung Haupt-Beurteilungskriterien Branchenatttraktivität Für (gewinnorientierte) Unternehmen stellt sich bei der Analyse einer Branche v.a. eine Frage: “Wieviel Geld lässt sich in dieser Branche verdienen?” Daraus leiten sich die folgenden Haupt-Kriterien zur Bewertung der Branchenattraktivität ab Größe der Branche (groß = attraktiv) Wachstum der Branche (hoch = attraktiv) Ggf. Anteil und Wachstum der Produkte, mit denen das Unternehmen wachsen will1) (hoch = attraktiv) Zukünftige durchschnittliche Profitabilität aller Wettbewerber in der Branche (hoch = attraktiv) Sind im Verlauf der Branchenanalyse einzelne Daten nicht zu beschaffen, hilft es, sich auf die Haupt-Beurteilungskriterien zu konzentrieren 1) Es ist auch möglich, die Branche von vorne herein so eng zu definieren, dass nur die entsprechenden Produkte betrachtet werden

10 Übersicht: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen der Branchenanalyse
1 Nachfrage historisch 3 Kapazitäten historisch 5 Außenhandel historisch 7 Profitabilität historisch Treiber Treiber Treiber Treiber Wachstum der Pro-duktion der Kunden Substitution Technologietrends Expansion bestehen-der Wettbewerber Eintritt neuer Wettbewerber Vorwärtsintegration von Lieferanten Rückwärtsintegration von Kunden Nachfrage-/Kapazitäts-überhang in anderen Regionen Reg. Kostenunterschiede inkl. Transportkosten Reg. Wettbewerbs-fähigkeit der Produkte Politische Faktoren (z.B. Schutzzölle) Auslastung der Branche Preise von Substituten Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Struktur der Industriekostenkurve 2 Nachfrage zukünftig 4 Kapazitäten zukünftig 5 Außenhandel zukünftig 6 Entwicklung der Auslastung der Branchenwettbewerber in der Region 8 Profitabilität zukünftig Analyse ist für jede Region und für alle betrachteten Sub-Branchen durchzuführen

11 1 Bestimmung der historischen Nachfrage kann für Volumen und Preise sowohl direkt als auch indirekt erfolgen Element Ermittlung Quellen Nachfrage (Volumen) Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B. Einzelhandelsstatistik) Indirekte Ermittlung über Abschätzung (z.B. Statistik über aggregierte Nachfrage einer ganzen Produktgruppe oder von Endprodukten, Abschätzung des Anteils der eigenen Produkte) Offizielle Statistiken (z.B. Statistisches Bundesamt, OECD, Weltbank) Statistiken von Marktforschungsinstituten und spezialisierter Branchendienstleister Statistiken von Branchenverbänden Daten und Einschätzungen der Marketing- oder Vertriebsabteilung Zu beachten: Zur Ermittlung der Nachfrage nach den eigenen Produkten ist der Verbrauch der Kunden relevant, nicht die Nachfrage nach deren Produktion Marktpreisniveau Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B. Preisdatenbanken) Indirekte Ermittlung über Abschätzung (z.B. gewichtetes Mittel aus Durchschnittspreisen des eigenen Unternehmens und Einschätzungen über Preise der Wettbewerber)

12 2 Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (1/3) Beispiel: Nachfragewachstum für Deodorant-Spraydosen Situation 1 Situation 2 Situation 3 Situation 4 Bevölkerungswachstum (0% p.a.) Anzahl Deodorant-Nutzer (+ 1% p.a.: zunehmend auch Teenager als Nutzer, restliche Bevölkerung ohne Veränderung des Nutzungsverhaltens) Nutzung von Deodorants Nutzung von Deodorants (+ 1% p.a.) Nutzung von Sprays im Vergleich zu Roll-ons (+ 1% p.a.: Substitution) Anzahl Spraydosen pro Nutzer (+ 2% p.a.: Trend zu kleineren Dosen) Verbrauch von Deodorant-Verpackungen (+ 2% p.a.) Anteil von Spraydosen an Deodorant-Verpackungen (+ 2% p.a.) Verbrauch von Deodorant-Spraydosen (+ 4% p.a.) Verbrauch von Deodorant-Spraydosen (+ 4% p.a.) Verbrauch von Deodorant-Spraydosen (+ 4% p.a.) Verbrauch von Deodorant-Spraydosen (+ 4% p.a.)

13 2 Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (2/3) Verschiedene Vorgehensweisen zur Wachstumsprognose Quellen Situation 1: Passende Prognosen über den Verbrauch des betrachteten Produkts liegen vor Vorgehen: Kritisches Hinterfragen der Annahmen oft sinnvoll (s. Situation 2) Situation 2: Prognosen über Verbrauch einer Produktgruppe liegen vor Vorgehen: Wachstum der Produktgruppe als Basis verwenden Ermittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der betrachteten Produkte: Substitution Situation 3: Prognosen über Wachstum einer Gruppe von Endprodukten liegen vor (wenn betrachtetes Produkt weiterverarbeitet wird) Vorgehen: Wachstum des Endproduktverbrauchs als Basis verwenden Ermittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der relevanten Endprodukte innerhalb der Gruppe: Substitution Ermittlung von Treibern der Entwicklung der Menge an betrachteten Produkten: Konsumententrends, technologische Entwicklungen ( mehr/weniger Einsatz des Produkts pro Endprodukt?) Situation 4: Keine relevanten Prognosen liegen vor Vorgehen: Ähnliches Vorgehen wie in Situation 3, ggf. noch “weiter vorne” in der Kette beginnen: Ausgehen von Treibern, für die Daten verfügbar oder Einschätzungen möglich sind (z.B. Bevölkerungswachstum) Branchenstudien von Verbänden oder Beratungen Websites und Berichte der Wettbewerber Einschätzungen von Marketing- oder Vertriebsabteilung Interviews mit Kunden Einschätzungen von Forschungs- oder Technikabteilungen Interviews mit Experten Allgemeine Statistiken

14 2 Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (3/3) Beispiel: Nachfragewachstum für Kunststoff-Autositze PKW Wachstum des Verbrauchs Leicht steigende PKW-Nachfrage (+ 1% p.a.) Jedoch Verlagerung der PKW-Produktion in andere Regionen (- 2% p.a.) - 1% p.a. Anzahl Sitze pro PKW Trend zu Zweisitzern führt zu Rückgang der Anzahl Sitze pro PKW - 1% p.a. Materialsubstitution Entwicklung neuer Kunststoffe und Zwang zur Gewichtsreduktion führen zur Substitution von Metallsitzen durch Kunststoffsitze + 3% p.a. Nachfragewachstum Kunststoffsitze PKW + 1% p.a.

15 3 Die Ermittlung der Kapazitäten kann sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen Quellen Bei der Darstellung der derzeitigen Kapazitäten der Branche sind folgende Punkte zu beachten: Top-down: Branchen-Factbooks, bspw. von Investment-Banken Datenbanken von Branchenverbänden Veröffentlichte Studien, bspw. im Rahmen von kartellrechtlichen Prüfungsverfahren Bottom-up: Berichte und Websites der Unternehmen Gespräche mit der Produktionsabteilung Historische Entwicklung gerade bei Bottom-up-Vorgehen schwer zu ermitteln – nur aktueller Stand Tatsächliche Kapazität nicht immer bekannt Abweichung zwischen tatsächlicher und Nennkapazität In der Vergangenheit veröffentlichte Kapazitätsangaben inzwischen möglicherweise veraltet (De-Bottlenecking etc.) Kapazitäten stehen evtl. nicht voll für betrachtetes Produkt zur Verfügung (mehrere Produkte werden auf selber Anlage produziert) Teil der Kapazitäten produziert evtl. nicht “für den Markt”, sondern für die interne Weiterverarbeitung (bei Produkten, die sowohl am Markt verkauft werden als auch intern weiterverarbeitet werden)

16 4 Kapazitätswachstum kann sowohl durch etablierte als auch durch neue Wettbewerber entstehen Entwicklung der Kapazitäten Quellen Heute bestehende Kapazitäten Vgl. Ermittlung der bestehenden Kapazitäten Fachpresse-Recherche Gespräche mit Anlagen-Lieferanten + Kapazitätsaufbau etablierter Wettbewerber + Kapazitätsaufbau durch Markteintritt neuer Wettbewerber + Kapazitätsaufbau durch Rückwärtsintegration von Kunden (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen) + Kapazitätsaufbau durch Vorwärtsintegration von Lieferanten (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen) Zukünftig bestehende Kapazitäten Mögliche Schwierigkeiten Während bei der Nachfrageentwicklung zumeist ein eher regelmäßiger Verlauf unterstellt werden kann, sind Kapazitätsveränderungen oft diskrete Ereignisse (Sprünge)  Hohe Abhängigkeit der Wachstumsrate vom Betrachtungszeitraum Während eine Nachfrageprognose über bspw. 5 Jahre sinnvoll sein kann, sind Kapazitätserweiterungen / neue Kapazitäten selten für eine entsprechend lange Zeit im Voraus bekannt  Für die weiter entfernte Zukunft ist mit Annahmen zu arbeiten, um vergleichbare Wachstumsraten ermitteln zu können

17 5 Prognose der Entwicklung des Außenhandels ist schwierig – genaues Verständnis der Treiber erforderlich Entwicklung des Außenhandels Quellen Historische Betrachtung ermöglicht ein Verständnis der Treiber der Entwicklung von Exporten und Importen: Insbesondere die Suche nach Gründen für Schwankungen kann Aufschluss über Treiber geben Statistische Ämter Zollbehörden Branchenverbände Kunden-Interview, Berichte von Kundenbesuchen Ergebnisse der Analyse anderer Regionen (Herkunfts-/Zielländer) Treiber mit Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Außenhandels: Entwicklung des Verhältnisses von Nachfrage und Kapazitäten in anderen Regionen Transportfähigkeit des Produkts, insbes. Entwicklung der Frachtkosten Wettbewerbsfähigkeit der Produktion in verschiedenen Regionen Entwicklung der Produktionskostenunterschiede Entwicklung des technologischen Niveaus und der Qualität Entwicklung politischer Faktoren (z.B. Schutzzölle) Entwicklung der regionalen Preisunterschiede (resultiert hauptsächlich aus den bisher genannten Faktoren)

18 6 Die Entwicklung der Auslastung der Branche fasst die bisherigen Erkenntnisse zusammen und kann als Plausibilitäts-Check dienen Berechnung der Auslastung Beispiel Nachfrage in der Region 1,0 Mio. Betten werden in Deutschland pro Jahr verkauft - Importe in die Region 0,2 Mio. davon werden importiert + Exporte aus der Region 0,1 Mio. Betten produzieren deutsche Hersteller zusätzlich für Kunden im Ausland Produktion in der Region 0,9 Mio. Betten werden in Deutschland produziert / Kapazität in der Region 1,0 Mio. Betten können in Deutschland hergestellt werden gemäß der Kapazität der deutschen Hersteller Auslastung in der Region1) Die Auslastung der Bettenhersteller in Deutschland liegt aktuell bei 90% 1) Aufgrund des längerfristigen Betrachtungszeitraums bei der Branchenanalyse kann angenommen werden, dass Schwankungen der Lagerbestände keine signifikanten Auswirkungen haben

19 BACKUP Eine Industriekostenkurve ermöglicht die Ableitung einer Reihe von Einflussfaktoren auf die Branchenattraktivität Industriekostenkurve Mögliche Aussagen Flache Kurve deutet auf geringe Profitabilität hin Tendenzaussagen zu Handelsströmen möglich, falls auch Wettbewerber aus anderen Regionen eingezeichnet sind Prognosen möglich, welche Wettbewerber wahrscheinlich Kapazi-täten aus dem Markt nehmen und damit Aus-lastung und Profitabilität erhöhen werden

20 7 Die Analyse der historischen Profitabilität dient dem Aufdecken von Treibern der zukünftigen Entwicklung Analyse der historischen Profitabilität Quellen Zwei Wege der Ermittlung der historischen Profitabilität der Branche Ableitung der Profitabilität aus den Marktpreisen abzüglich den Kosten der Einsatzstoffe und weiterer Kosten (Selbstkosten) Ableitung der Profitabilität aus den veröffentlichten Gewinnen der Anbieter der Branche (eigenes Unternehmen und Wettbewerber) Analyse der Schwankungen der Profitabilität ermöglicht Verständnis der Treiber Konnten Kostensteigerungen in der Vergangenheit an die Kunden weitergegeben werden? Weshalb? Stieg oder sank die durchschnittliche Profitabilität in den letzten Jahren? Was hat dazu geführt? Wird sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen? Preis-Datenbanken Fachpresse Verbände Geschäftsberichte der Unternehmen der Branche Datenbanken für Finanzinformationen über Unternehmen Eigenes Controlling / Rechnungswesen

21 Entwicklung der Profitabilität der Branche
8 Die Prognose der zukünftigen Profitabilität der Branche baut auf den bisherigen Erkenntnissen auf Einflussfaktoren auf die zukünftige Profitabilität der Branche Entwicklung der Verhandlungs-macht der Kunden Hohe Verhandlungsmacht der Kunden führt zu Druck auf Marktpreis Entwicklung der Preise von Substituten Höhe der Preise von Produkten, die Kunde als Substitut betrachtet, determiniert die obere Preisgrenze Entwicklung der Auslastung Bei sinkender Auslastung entstehen häufig Preiskämpfe Entwicklung der Industrie-kostenkurve Profitabilität der Branche wird beeinflusst, wenn Wettbewerber den Markt verlassen oder wenn neue Kapazitäten mit niedrigen Kosten hinzukommen Marktpreis Entwicklung der Profitabilität der Branche Gewinn Kosten Entwicklung der Verhandlungs-macht der Lieferanten Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten führt zu Kostendruck heute zukünftig