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Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 0 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement.

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1 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 0 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2) II. Strategische Innovationsorganisation 1. Formale Regelungen a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems i. Überblick vi. Die Integration der Subsysteme in die Unternehmungsorganisation ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems i. Strukturtypen ii. Simultaneous Engineering b. Die Grobstrukturierung des Ablaufsystems c. Die Koordination der Teilsysteme (Schnittstellenmanagement) i. Grundlagen ii. Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing

2 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 1 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems Ideenerzeugung als Aufgabe aller Organisationseinheiten Spezifische Institutionen für die Ideenerzeugung Betriebliches Vorschlagswesen Einrichtungen des Innovationsmanagements Einrichtungen des Qualitätsmanagements Frühinformationssysteme Intern orientierte Institutionen Extern orientierte Institutionen Nutzung vorhandener Einrichtungen Schaffung spezieller Organe Kundenbefragungen Nutzung der Instrumente des need assessment

3 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 2 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens Prüfungs- und Berufungskommission Ausführende Stelle BVW - Beauftragter Schritt 2 :Formale Prüfung Einreicher Zuleitung Rückgabe... Schritt 4 :Entscheidung und Prämissen Schritt 1 : Einreichung Schritt 5 : Benachrichtigung Schritt 5 : Benachrichtigung (bei eilbedürftigen Vorschlägen) Benachrichtung Schritt 4a : Fachgutachter Schritt 3 :Begutachtung Weiterleitung Rückgabe

4 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 3 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Elemente in Frühinformationssystemen Sensoren Legende Operatoren Kommunikatoren/Aktoren

5 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 4 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen Führungskreis Systemkoordination Koordinationsgremium Sozio-kulturelle Umwelt Ökologische Umwelt Technologische Umwelt Rechtlich-politische Umwelt Ökonomische Umwelt Marktliche Umwelt VertriebServiceKonstruktion... B-55b

6 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 5 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen Unternehmens- und Umfeld- Analyse Fokussierung der FA auf Unternehmens- bedürfnisse Auswahl der für das Unternehmen relevanten Suchfelder Suchfeld- strukturierung Informations- bedarfsanalyse Bestimmung unternehmens- interner/-externer Informations- quellen und -lieferanten Gestaltung der Informations -einspeisung -filterung -verdichtung Einrichtung der notwendigen Gremien Integration der Erkenntnisse in die strategische Planung Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA) vollzieht sich in acht Schritten B-55a

7 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 6 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Instrumente des Need Assessment 1990/91 und 1998 Rang nach... Instrument Intensität der Interaktion (aufsteigend) Anwendungs häufigkeit (absteigend) Kosten-Nut- zen-Verhältnis (aufsteigend) Literaturauswertung Analyse von Patentanmeldungen der Abnehmerbranche Analyse von Kundenbeschwerden Analyse von Verkäufer- und Kundendienstberichten41 3 Analyse von Kundenanfragen Analyse von Kundenvorschlägen65 6 Anwenderbeobachtungen Anwenderbefragungen (Gemeinsame) Prooblemanalysen Anwenderpanels Beschwerdemanagement Kreativitätssitzungen Funktions- und Wertanalysen Produkt- und Prototypentests Gemeinsame Produktentwicklung Beschäftigung eigener Mitarbeiter bei Kunden Beschäftigung von Kundenmitarbeitern nach Herstatt,C.-Geschka,H.: Produktinnovation durch Kunden, in: Die Unternehmung 45 (1991) 3, S und Geschka,H.-Herstatt,C.-Geis,J.-Guggisberg,D.: Innovationsbedarfserfassung in der Schweiz..., in: Die Unternehmung 53 (1999) 3, S

8 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 7 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Beurteilung der grundsätzlichen Gliederungsmöglichkeiten des F&E- Bereichs Potentielle NachteilePotentielle AnwendungsbereichePotentielle Vorteile Gliederung nach Phasen Gliederung nach Disziplinen Gliederung nach Projekten Gliederung nach Produktgruppen Differenzierung entspricht Differenzierung der Merkmale von Aufgaben und Aufgaben- träger Günstige Bedingungen für -Spezialisierung -Verfolgung langfristiger, grundlegender -Vorhaben Abstimmungs- und Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den Teileinheiten Transferprobleme Orientierung der F&E- Aktivitäten an den Unternehmenszielen ist erschwert Beträchtlicher Umfang der Forschungsaktivitäten Homogenes Sortiment Lange Produktlebenszyklen Günstige Bedingungen für -Kommunikation und Spezialisierung innerhalb der Disziplinen -Geräteauslastung und Vermeidung von Doppelarbeiten -Integration von Nachwuchskräften -Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen Tendenz zur Verselbstständigung der resultierenden Teileinheiten Tendenz zur Vernachlässigung interdisziplinärer Forschung Orientierung von F&E am Markt und an den Unternehmenszielen erschwert Homogenes Sortiment Langfristig stabile Absatzverhältnisse Dominanz techn. –wiss. Aspekte Fehlen eindeutiger Beziehungen zwischen F&E- Aktivitäten und Absatzleistungen Hohe Flexibilität Günstige Bedingungen für -Straffe Zielorientierung -Koordination und Kontrolle -Kenntniserweiterung der Mitarbeiter -Interdisziplinäre Zusammenarbeit Ungünstige Bedingungen für -Betriebsmittelbewirtschaftung -Einsatz von Spezialkenntnissen und -geräten -Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen -Aneignung von Spezialkenntnissen und Verfolgung des Standes der Wissenschaft Interdisziplinäre Forschungsvorhaben dominieren Großprojekte dominieren Günstige Bedingungen für -Straffe Orientierung an Unternehmenszielen -Projektkontrolle -Erwerb produktbezogenes Know-Hows -Interdisziplinäre Zusammenarbeit Verkürzung der Kommunikationswege Erschwerte Betriebsmittelbewirtschaftung Erschwerte Aneignung spezieller Kenntnisse und Verfolgung des techn.- wiss. Standes Möglichkeiten der Durchführung von Paralellarbeiten (-> Koordinationsproblem) Gefahr der Vernachlässigung grundlegend, langfristig, übergreifender Vorhaben Heterogenes Sortiment Aufgabenumwelt dynamisch bezüglich Markt-, statisch bezüglich techn. Entwicklung Interdisziplinäres Vorhaben Dominanz von Marktaspekten D-07

9 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 8 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Kriterien für die Innenstrukturierung und ihre Wirkungen L D-08 Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Organisations- und Personalstrukturen in der industriellen Forschung und Entwicklung – Konzepte und Ergebnisse einer empirischen Studie der F.G.H., in: zfbf 36 (1984), S. 641 ff.

10 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 9 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement F&E-Parallelhierarchie Wissenschaftlicher Assistent Fachwissenschaftler Wissenschaftlicher Experte Fachwissenschaftlicher Berater Höherer Fachwissenschaftlicher Berater Fachliche Parallelhierarchie Abteilungsleiter Bereichsleiter Sachbearbeiter Gruppenleiter Hilfskraft Traditionelle Leitungshierarchie Ebene

11 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 10 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Beurteilung der Parallelhierarchie Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion Zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten Kein Zwang zur Beförderung kreativer Forscher in administrative Positionen Zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen F&E- und Verwaltungsaufgaben Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielsetzungen Möglichkeit flexiblerer Entgeltfestsetzung Förderung der Entstehung von (Kern-) Kompetenzen Vorteile / Nutzenpotenziale Gefahr abnehmender Flexibilität der F&E-Mitarbeiter Gefahr des Entstehens von Abstellgleisen und Sackgassen ("Altersruhesitz", "Treuebonus") Schwierigkeiten in der Beurteilung für Beförderungen Personalführungsprobleme Risiko der Entwicklung dysfunktionaler F&E-Kultur (interne und Wissenschaftsorientierung) Nachteile / Kostenpotenziale

12 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 11 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Konstruktionsphasen und -arten Klärung der Aufgabenstellung Konzipieren Bestimmung der Funktionsstruktur Ermittlung von Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen Kombination der Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen Bewertung und Auswahl eines Lösungskonzeptes Detaillieren Detailgestaltung Produktdokumentation Erstellung der Arbeitsunterlagen Entwerfen Grobentwurf Bewertung und Auswahl Feinentwurf Konstruktionsarten Konstruktionsphasen Neu- konstruktion Anpassungs- konstruktion Varianten- konstruktion

13 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 12 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Projekt- management Task Force Organisationstypen für Produktinnovationen Neuprodukt- Stelle oder –Abteilung Neuprodukt- Manager Produkt- management Geschäftsleitung HauptamtlichNebenamtlich Permanent Temporär Neuprodukt- komitee [ Venture Team ] D-09 Art der Tätig- keit Zeitdauer In Anlehnung an Tebbe, K.: Die Organisation von Produktinnovationsprozessen, Stuttgart 1990, S. 283 ff.

14 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 13 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Schematische Darstellung der Varianten des Projektmanagements Funktion AFunktion BFunktion C Reines Projekt- Management Einfluss- Projekt- Management D-13 Matrix- Projekt- Management

15 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 14 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Beurteilung der Projektmanagement-Formen Quelle: ZVEI - Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): Forschungs- und Entwicklungsvorhaben - Auswahl, Planung, Abwicklung und Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Frankfurt Linien- management negativneutralpositiv Einfluss-Projekt- management negativneutralpositiv Matrix-Projekt- management negativenutralpositiv Reines Projekt- management negativneutralpositiv Klare Weisungsbefugnis für Projektarbeiten Unabhängigkeit der Zielvorgabe Unabhängigkeit der Überwachung Personalaufwand für Projektmanagement Informationsfluss Flexibilität bei Aufgabenveränderungen Optimaler Mitarbeitereinsatz Transparenz der Aufgabenverteilung und Verantwortung Sicherstellung des Know How-Transfers Ausgleich von Personalbelastungsspitzen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern Koordinationsaufwand in Fachabteilungen Kriterium

16 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 15 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Varianten des Venture Management VENTURE MANAGEMENT Internes Venture Management Externes Venture Management Innovations- Kollegien Produkt- Champion Venture Team Venture Capital Venture Nurturing Spin Offs Joint Venture D-14

17 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 16 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Die situative Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen Eignungsaspekt MerkmalAusprägung Größe/ Ressourcen- potential Produkt- sparten Produkte Bedarf an neuen Produkten Neuheits- grad Groß Mittel Klein Heterogen Homogen Keine Sparten Konsumgüter Invest.-Güter Dienstleistungen Kontinuierlich Sporadisch Innovativ Imitativ Varianten Neuprodukteinheiten Division X X XXXX X XXXXXX Abtei- lung XXXXXX XXXX XXXXXX X XXXXXX Produkt- manage- ment X XXXX XXXX X X Task Force XXXXXX XXXXXX XXXXXX X XXXX Venture Team X XXXXXX X X XXXX Stelle X XXXX X X XXXX Ad-hoc- Komitees X XXXXXX XXXXXX X XXXX Komitees Neu- produkt- Komitee X XXXX XXXXXX X XXXX D-10 Quelle: Benson, G. – Chasin, J.: The Structure of New Product Organisations, An AMA Management Briefing, New York 1976, S. 18 (zitiert nach Wind, Y.J.: Product Policy, Reading, Mass., 1982, S. 488)

18 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 17 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von den Innovationsphasen XX(X) XXX XXXXXXX XXX XXXXX XX X XXX XXX XXX XXX XXXX XXXX Prozessphase Neuprodukt- einheiten Haupt- phase Teilphase Komitees Ideen- screening Ideenrea- lisierung Einführung Ideenbewertung Ideenauswahl Division Abtei- lung Task Force Pro- jekt- mana- ge- ment Venture Team Stelle Ad-hoc- Komitees Neu- produkt- Komitee Produkt- manage- ment Linienver- antwortung Be- reiche Ge- schäfts- leitung Ideensuche Kontrolle Projektplanung Forschung Entwicklung Konstruktion, Test Markttest Einführung Legende: Xgut geeignet (X)bedingt geeignet D-11

19 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 18 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von der Problemstrukturierung (Ökonomisch orientierte) Linienorganisation Produktkomitee Neuprodukt- Abteilung Produktkomitee Wohl- strukturiert Schlecht- strukturiert Wohl- strukturiert Schlecht- strukturiert Markt Technologie ( Ökonomisch orientierte ) Projektorganisation D-12 Quelle: Souder, William E.: Effectiveness of Product Development Methods, in: Industrial Marketing Management 7 (1978), S. 305

20 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 19 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Die Integration von F&E-Bereichen Integration in funktional gegliederte Organisationen Möglichkeiten Integration zentraler F&E-Bereiche Integration verteilter F&E-Bereiche F&E als Stab F&E als Linieneinheit Hauptabteilung Unterabteilung Integration in divisional gegliederte Organisationen Möglichkeiten Mischformen mit zentraler F&E als Stab mit zentraler F&E als Stab Vollständige DiffusionVollständige Konzentration F&E-Tiefe und -Breite Bedeutung von F&E Spezifität des Res- sourcenbedarfs Homogenität von Produkten/Prozessen Komplexität der Technologien Koordinations- kosten

21 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 20 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Seqenzielle und parallele Strategie in der Produktentwicklung Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Produktionsmittelplanung Produktgestaltung konventionell Zeit Simultaneous Engineering Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Produktionsmittelplanung Produktgestaltung Lastenheft Konzeptalternativen Gesamtentwurf Verfahrensauswahl Ermittlung des Eigenschaftsprofil Pflichtenhefterstellung Beschaffung kürzere Innovationszeit Einzelteile Entwurfs- optimierung Konstruktions- verbesserungen Produktionstech- nische Bewertung (%) % Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Kosten 5% Kostenverursachung K v Kostenfestlegung K f K v K f D-16 Quelle:(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 7

22 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 21 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Simultaneous Engineering Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Konstruktions- und Produktionsbereiche des Kunden und des Maschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet. Durch die parallele und zeitgleiche Planung des... Produktes und der Produktionsmittel wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität... zu steigern und die Innovationszeiten und –kosten drastisch zu senken. (Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements,, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6) D-15 Simultaneous Engineering beinhaltet - ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie - zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung - in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder überlappend bearbeitet werden können - um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markt- einführung zu erreichen. (Gerpott,T.J.: Simultaneous Engineering, in: DBW 50 (1990)

23 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 22 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Kernelemente des Simultaneous Engineering Simultaneous Engineering (Teilweise) Parallelisierung Das ablauforganisatorische Element Teambildung Das aufbauorganisatorische Element Informations- und Kommunikationssystem Das Koordinationsinstrument

24 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 23 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Bewertung des Simultaneous Engineering Stärken/Chancen Schwächen/Risiken Umfassende Berücksichtigung aller relevanten Aspekte (zeitlich- horizontale Sicht) Frühzeitige Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (zeitlich-vertikale Sicht) Erhöhung der Komplexität/ Erschwerung der Koordination Erhöhte Kapazitätsbelastung Verkürzung der Entwicklungsdauer Marktpotential Flexibilität Risiko Prognosequalität Verlängerung der Entwicklungsdauer Qualität Kosten Zeit ?

25 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 24 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering

26 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 25 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aspekte des Integrationsmanagements von Innovationen Effi- zienz Effek- tivität Geschäftsfelder Funktionen betriebliche Funktionen F&E- Funktionen Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Design Vorentwicklung Konstruktion Prototypenbau Versuche Phasen z.B. Vorphase Analysephase Konzeptphase Spezifikations- phase Entwicklungs- phase Herstellphase Nutzungsphase Auslaufphase Projekte Ressourcen Tätigkeiten Ergebnisse Technologien intern/extern vorhandene/ zukünftige (einschl. Produkt-/ Prozessgenerationen) Externe Organisationen Zulieferer Abnehmer Auftrags- F&E- Nehmer (Andere) Be- teiligte von F&E- Kooperationen Integration D-17 Quelle: Hanssen, Rolf, A.: Das Problem aus Sicht der Praxis,in: ders. – Kern, W. (Hrsg.): Integrationsmanagement für neue Produkte, zfbf-Sonderheft 30/1992, S. 2 ff.

27 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 26 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Das Instrumentarium des Managements von Schnittstellen in Innovationsprozessen Maßnahmen des Schnittstellenmanagements Produkt- und Prozessdokumentation Neuere Kostenrechnungskonzepte Daten- und Methodenbanken Informatorische Maßnahmen Personalqualifizierung Motivations- und Anreizsysteme Führungsstil Personalführungsmaßnahmen Allgemeine Maßnahmen - Beeinflussung der Organisationskultur - Organisationsentwicklung Spezielle Maßnahmen Aufbauorganisatorische Maßnahmen - Kollegien - Verbindungsorgane - Teamorganisation - Produkt-, Prozess-, und Projektmanagement -Institutionalisierung von Rollen -Venture-Management - Konzepte zur Lösung des organisatori- schen Dilemmas Ablauforganisatorische Maßnahmen - Simultaneous Engineering - Überleitungsphasen Organisatorische Maßnahmen Strategische Unternehmensplanung (einschl. strategischer Technologie- und Innovationsplanung) Budgetplanung Personalplanung (insb. -Personaleinsatzplanung -Personalentwicklungsplanung) Programmplanung (Projekt-) Ablaufplanung Qualitätsplanung Planerische Maßnahmen D-18

28 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 27 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Zuordnung des Instrumentariums für das Schnittstellenmanagement zu den Schnittstellentypen Schnittstellentypen Instrument Funktions- bereiche Phasen Programme/ Projekte Ebenen Technolo- gien Geschäfts- felder Externe Or- ganisationen Organisatorische Maßnahmen 1.Allgemeine Maßnahmen a.Beeinflussung der Organisationskultur b.Organisationsentwicklung 2.Spezielle Maßnahmen a.Aufbauorganisatorische Maßnahmen Kollegien Verbindungsorgane Teamorganisation Produktmanagement Prozessmanagement Projektmanagement Rolleninstitutionalisierung Venture Management Lösungskonzepte des org. Dilemmas b.Ablauforganisatorische Maßnahmen Simultaneous Engineering Überleitungsphasen X X X X X (X) X X X X X X X X X X X X X X X X X Legende: x:=primäre Effekte (x):=sekundäre, potentielle, fakultative Effekte X X X (X) X X X X X X X X X Planerische Maßnahmen Personalführungsmaßnahmen Informatorische Maßnahmen 1.Strategische Unternehmensplanung 2.Budgetplanung 3.Personalplanung a.Personaleinsatzplanung b.Personalentwicklungsplanung 4.Programmplanung 5.Ablaufplanung 6.Qualitätsplanung Schnittstellentypen Instrument Funktions- bereiche Phasen Programme/ Projekte Ebenen Technolo- gien Geschäfts- felder Externe Or- ganisationen X 1.Führungsstil 2.Motivations- und Anreizsysteme 3.Personalqualifizierung 1.Daten- und Methodenbanken 2.Neuere Kostenrechnungsprozesse 3.Produkt- und Prozessdokumentation X X X X X X X X X X (X) X X X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X D-20

29 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 28 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement Sonstige Funktions- bereiche F&EMarketing Prozessuale (operative) Ebene Ideen- erzeugung Problem- lösungs- potentiale Kunden- Probleme Ideen- bewertung und -auswahl Techn. Aspekte Markt- Aspekte Ideen- verwirk- lichung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz Ein- führung Techn. Wissen Kundenanford. Konkurrenz, Vertrieb D-21a Strukturelle (strategische) Ebene Bestim- mung von Tech- nologie- und Inno- vations- feldern Bestim- mung der Innovatio- nen und Einsatz- zeitpunkte/ räume Bestim- mung der F&E- Budgets Techn(olog)ische UmweltMarktliche Umwelt Sonstige Umwelt

30 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 29 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Konfliktpotentiale zwischen F&E und Marketing sachlich-intellektuelle Konflikte Informationskonflikte unterschiedlicher oder unzureichender Wissensstand bzgl. Unweltdaten F&E hält Marketinginformationen für unglaub- würdig F&E kann benötigte Informationen nicht liefern unzureichender Informationsstand über Arbeitsweise des anderen Bereichs unkooperatives Verhalten des Marketing Zielkonflikte Organisationskonflikte strenger Dienstweg unklare Verantwortlichkeiten Macht- und Autoritätskonflikte unklare Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen Verteilungskonflikte unterschiedliche Be- und Entlohnungssysteme Budgetaufteilung Sonstige Konflikte fehlende Managementunterstützung der Zusammenarbeit sprachliche Barrieren räumliche Distanzen sozio-emotionelle Konflikte Persönlichkeitsunterschiede Vorurteile Misstrauen geringe gegenseitige Wertschätzung Too good-friends bestimmend enthusiastisch spontan risikofreudig aggressiv feste eigen Meinung Gruppenmenschen schnelle Reaktion, flexibel MarketingF&E weniger selbst-be- hauptend zurückhaltend überlegt risikoscheu vorsichtig abwägend Einzelgänger eigenständig inflexibel wertmäßig-kulturelle Konflikte Wertorientierungskonflikte unterschiedliche Zeit- und Planungshorizonte kommerziell trial-and-error- Arbeitsweise spontan ausschließlich nachfrageorientiert Unüberlegtheit MarketingF&E wissenschaftlich Vollständige Infor- mation als Ar- beitsgrundlage Überperfektionie- rung zuwenig Markt- orientierung MarketingF&E eher kurzfristigeher langfristig D-21b Euringer, C.: Marktorientierte Produktentwicklung, Wiesbaden 1995, S. 21

31 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 30 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 F&E-Budget- planung F&E-Zeit- planung Ideengewin- nung/-samm- lung Ideenprü- fung/-aus- wahl Einholung von Wettbe- werberin- formationen Analyse von Kundenbe- dürfnissen Entwurf von Pflichten- heften Ideenrea- lisierung Planung der produktions- technischen Umsetzung Produktmo- difikationen Entscheidungsbereich Intensität der Zusammenarbeit (1:= sehr gering... 5:= sehr hoch) Ideale Zusammenarbeit Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, in: zfbf 43 (1991) 12, S Ideale und tatsächliche Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing aus Sicht der F&E-Mitarbeiter (n= ) Tatsächliche Zusammenarbeit D-21c

32 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 31 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Idealer und tatsächlicher Grad der Integration von F&E und Marketing in 411 japanischen Unternehmungen Festlegung der F&E-Budgets Neuproduktplanung Ideenerzeugung Ideenimplementierung Einführung Teilbereiche Integrationsgrad (1:= keine Integration (nötig)... 6:= sehr intensive Integration (nötig)) Idealer Integrationsgrad Tatsächlicher Integrationsgrad Abweichung (Ist- Soll) D-21d Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff.

33 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 32 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Typen und Konsequenzen von Schnittstellen-Problemen zwischen F&E und Marketing - Mangel an Wertschätzung - Mißtrauen Schwere Störungen - Blindes Vertrauen - Mangel an Kommunikation - Mangel an Interaktion Schwache Störungen - Dominanz eines Partners - Gleichberechtigte Partner Harmonisches Verhältnis Typ Häufigkeit/Konse- quenz Häufigkeit des Auftretens Projektergebnis Voller Erfolg 40,8% 11,7% 29,1% 20,5% 7,6% 6,6% 6,3% 38,7% 26,9% 11,8% Teil- erfolg Fehl- schlag 13%35% 52% 32% 45% 23% 11%21% 68% D-21f Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff.

34 Aachen 14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 33 Strategisches TIM WS 2006/07 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Empirisch abgeleitete Empfehlungen zur Verbesserung der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing 1. Zerlege große Projekte in kleinere Teileinheiten ! D-21h 8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse ! 7. Setze miteinander vernetzte Gremien - vorzugsweise task forces - ein ! 6. Formuliere die Offenheit der Kommunikation explizit als Aufgaben- bestandteil eines jeden Mitarbeiters ! 5. Fördere die Entstehung und sichere die Erhaltung dyadischer Strukturen ! 4. Beziehe beide Funktionen frühzeitig innerhalb des Projektablaufs ein ! 3. Beseitige schwache Störungen, ehe sie in starke Störungen entarten ! 2. Beuge Schnittstellenproblemen proaktiv vor ! Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 13 ff.


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