Projektmanagement Techniken - Aufwand-Schätzverfahren

Projektmanagement Techniken - Aufwand-Schätzverfahren
Ziel der Aufwandschätzverfahren: möglichst gute und frühe Abschätzung des Aufwandes für ein Projekt zu beachtende Problematik: Aufwand hängt von sehr vielen (laut Lit. ca. 100!) Einflußgrößen ab und kann daher schwer bestimmt werden Beispiele für Einflußgrößen neben Funktionalität des Systems: Art der Anwendung, befolgtes Lebenszyklusmodell, nicht-funktionale Anforderungen, künftige Benutzer, organisatorische Randbedingungen bei Auftraggeber sowie Auftragnehmer, Software- und Hardwareumgebung, Stabilität der Umwelt, Qualifikation der Mitarbeiter, Führungsstile, ..., ...

Aufwandschätzverfahren - Ziele
Ziele dieses Abschnittes: - Diskussion der grundlegenden Problematik der Aufwandschätzung; - Aufzeigen verschiedener Schätzstrategien und Hinweise auf günstige Anwendungsmöglichkeiten; - Aufzeigen, daß kein Verfahren für sich das Beste ist; - Motivation der Vorarbeiten für den erfolgreichen Einsatz von Schätzverfahren; - Vermittlung des Verständnisses für den Einsatz der algorithmischen Verfahren Function-Point und COCOMO. - Aufzeigen der Anwendung algorithmischer Verfahren für die Projektplanung.

Aufwandschätzverfahren - Problematik
Schätzungen sind ungenau: illustratives Experiment: Mohanty (1981) hat anhand eines hypothetischen Systems (Umfang exekutierbare Maschinenbefehle) 13 Verfahren getestet: Bedingungen: - konsistente Angabe verlangter Einflußgrößen - Annahme: 1 Personenjahr kostet $ Ergebnisse: min. Aufwand: $ , max. Aufwand: $ je früher eine Schätzung gemacht wird, umso ungenauer ist das Ergebnis; dennoch: frühe Schätzung ist für das Projektmanagement erforderlich! daher: Wiederholung(en) der Schätzung im Projektverlauf notwendig für Präzisierung und Kontrolle, ob der Budget-rahmen eingehalten wird.

Genauigkeit der Schätzung im Projektverlauf: (Jenny, Abb. 4.15, S. 352)

Faktoren, welche die Schätzgenauigkeit beeinflussen: Projektkomplexität, Dokumentation, Methoden- und Werkzeugeinsatz, Organisationsform, quantifizierte Qualitätsmerkmale, Güte der Daten in der Cost-Datenbank, genaue Definition zu schätzender Parameter wie LOC (Lines of Code) oder Personenmonate (wieviele Stunden?!) ... Schätzergebnisse sind kaum überprüfbar: gutes/schlechtes Projektmanagement kann jede noch so gute Schätzung ad absurdum führen; dennoch: Schätzen des Aufwandes ist unerläßlich und muß so gewissenhaft wie nur möglich durchgeführt werden.

Aufwandschätzverfahren -Anforderungen
Effizienz und “Benutzerfreundlichkeit” - schnelle Verfügbarkeit und leichte Erlernbarkeit - adäquater Zeitaufwand für die Durchführung - Rechnerunterstützung bei der Durchführung sowie Aufbereitung der Ergebnisse sowie der Aufbereitung der Daten aus der Projektdatenbank bzw. Cost-Database Ergebnisqualität - Genauigkeit, Objektivität, Nachvollziehbarkeit, - Berücksichtigung adäquater Einflußfaktoren/Parameter, - Stabilität, Fehlerlokalisierung, Anpaßbarkeit, - Bewertbarkeit: die Ergebnisse der Schätzung sind i.a. nicht bewertete Kennzahlen wie Personenmonate; die Kennzahlen müssen bewertbar gemacht werden.

Aufwandschätzverfahren: Anforderungen
- Übertragbarkeit: kann das Modell an verschiedene Organisationen angepaßt werden? Unterstützung des Projektmanagement - Frühzeitigkeit: z. B. zwecks Projektbewertung - Strukturierung: Projekt wie auch Schätzverfahren müssen eine Strukturierung und anschließende Zusammensetzung der Ergebnisse erlauben - Iterativität: Wiederholung der Schätzung im Projektverlauf möglichst mit dem gleichen Verfahren - Sensitivitätsanalysen: Überprüfung der Empfindlichkeit der Lösungen auf Änderungen der Parameter und Bewertungen von Einflußfaktoren

Aufwandschätzverfahren: Schätzvorgang
ungenaue Anforderungen Mist schätzen Soll-Werte strukturierte Aufgabe Aufgabe strukturieren Aufgabe schätzen noch fehleranfällig! Fehlerhafte Schätzungen der Vergangenheit fließen ein, daher werden ggf. Fehler wiederholt.

Aufwandschätzverfahren: Schätzvorgang
(Böhm Abb. 10.2, S. 298)

Aufwandschätzverfahren - Klassen
Klassen von Verfahren: Algorithmische Methoden: Grundlage: Formeln, deren Strukturen und Konstanten empirisch sind und mit Hilfe mathematischer Modelle bestimmt werden Vergleichsmethoden: Grundlage: Vergleich früherer Entwicklungen mit dem aktuellen Projekt; Einsatz: speziell in sehr frühen Projektphasen Kennzahlenmethoden: Grundlage: Ableitung von Kennzahlen aus früheren Entwicklungen zwecks Bewertung von Schätzgrößen für das geplante Projekt

Aufwandschätzverfahren - Strategien
weitere Strategien zur Aufwandschätzung: Parkinson’sches Gesetz: besagt, daß sich die Arbeit soweit ausdehnt, daß die verfügbare Zeit verbraucht wird; d.h.: Projektkosten richten sich nach verfügbaren Resssourcen. Beispiel: Wenn die SW in 12 Monaten geliefert werden muß und 5 Mitarbeiter verfügbar sind, wird der Aufwand auf 60 Personenmonate geschätzt. “Pricing to win”: Die Kosten werden nach dem zur Verfügung stehenden Budget des Kunden geschätzt und die Anforderungen werden dem Budget angepaßt.

Aufwandschätzverfahren - Strategien
Top-down Schätzung: Die Schätzung erfolgt aufgrund der allgemeinen Funktionalität und deren Aufteilung auf Teilfunktionen. Basis: logische Funktionen statt Komponenten, welche die Funktionalität implementieren. Bottom-up Schätzung: Zunächst wird der Aufwand für jede einzelne Komponente bestimmt. Der Gesamtaufwand resultiert aus der Summe aller Teilaufwände.

Aufwandschätzverfahren - Kommentare
Bewertung: keine Technik ist besser als eine andere! Anmerkung: große Projekte bedürfen mehrerer unabhängiger Schätzungen. Sollten diese stark divergieren, mangelt es an notwendigen Informationen, die zunächst eingeholt werden müssen (z.B. Anforderungen genauer formulieren, Prototyping, ...). zugrundeliegende Annahme aller Verfahren und Strategien: die Schätzung beruht auf einer fixen Anforderungsdefinition; Problem der Praxis: oft ist eine Schätzung vor der detaillierten Erhebung der Anforderungen notwendig, da letztere bereits hohe Kosten verursacht. Praxis: oft sind die Kosten statt der Anforderungen fix.

Aufwandschätzverfahren: Delphi-Verfahren
Delphi-Verfahren Klasse: Vergleichsverfahren Charakteristikum: systematische Befragung von mindestens zwei Experten, die aus Erfahrung Voraussagen über den Zeitbedarf einzelner Aktivitäten machen. zwei Varianten: - Standard Delphi-Verfahren: Befragung anonym - Breitband Delphi-Verfahren: Schätzergebnisse werden gegenseitig bekanntgegeben, damit Resultate diskutiert und ggf. korrigiert werden können

Ablauf des Standard-Delphi-Verfahrens: 1) Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete angeführt sind 2) Jeder Experte füllt das Formular aus; dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden 3) Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark von einander abweichen, werden diese mit Kommentar auf neuem Formular erfaßt 4) Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht.

5) Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert 6) Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar. Ablauf des Breitband-Delphi-Verfahrens 1-3) Schritte 1-3 wie Standardverfahren, mit dem Zusatz, daß vor dem Ausfüllen der Formulare eine Sitzung einberufen wird, in der alle Experten unter der Moderation des Projektleiters über die zu erstellende Schätzung diskutieren

4) Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der die Teilnehmer über die zurückerhaltenen Formulare diskutieren 5) Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter 6) Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert 7) Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar. Anmerkung: Kostenverantwortung liegt beim Projektleiter!

Aufwandschätzverfahren: Analogieverfahren
Analogieverfahren Klasse: Vergleichsverfahren Charakteristika: basiert auf Aufzeichnungen von Ist-Werten vergleichbarer, abgewickelter Projekte desselben Unternehmens; sorgfältige Kostenanalysen abgeschlossener Projekte liefern benötigte Informationen (“Erfahrungsmaterial”); Ist-Werte werden mit entsprechenden Korrekturfaktoren multipliziert. besonders geeignet - wenn neues System zum Großteil aus existierenden Komponenten besteht und/oder Analogien zu ähnlichen Bauteilen hergestellt werden können; - im Anfangsstadium eines Projektes;

Strukturvorschlag für eine Projekt-Erfahrungsdatenbank (Cost-Database): Projektkurzbeschreibung: Name, Beginn-, Ende-Datum, Fachgebiet Aufgabenstellung (Neuentwicklung, Wartung) Arbeitspakete (Leistungsbeschreibung) Ergebnisse: Anzahl der Anweisungen (Befehle, Konstante, LOC) Anzahl A4-Seiten (je Projekt-, Produktdokumentation) Anzahl der Module, durchschnittliche Modulgröße Anzahl der Fehler (je Fehlerart)

Aufwand: Anzahl Personenmonate, Anzahl Mitarbeiter (je Qualifikation) Anzahl der Rechenstunden für die Entwicklung Verteilung der Personenmonate/Rechenstunden im Verlauf Aufwand pro Fehler (je Fehlerart und Bearbeitungsart) Eingesetzte Hilfsmittel für Entwerfen, Implementieren, Planen, Dokumentation Umgebungsbedingungen, Randbedingungen, Erkenntnisse Betriebssystem, Einflüsse durch Organisation, Rechenzentrum Schätzabweichungsanalyse und Dokumentation Klare Kennzahlen, z. B. Kosten pro Personenmonat,... Besonderheiten des IS-technischen Lösungsweges

Einflußfaktoren: Bewertung nach vorgegebener Skala! Detaillierungsgrad der Anforderungen .. F(a) Komplexität der Aufgabe .. F(b) Erfahrungsstand der Projektmitarbeiter .. F(c) geforderte Qualitätsmerkmale des Produktes .. F(d) Hilfsmitteleinsatz .. F(e) Weitere Bedingung für optimalen Einsatz des Analogieverfahrens: - klare Gliederung der Arbeitspakete

Ablauf des Analogieverfahrens: 1) Risikoanalyse aufgrund der Einflußfaktoren: Risikoklasse in % = = (vorhandener Skalawert / max. Skalawert) x 100 2) Schätzen der Aufwände für Arbeitspakete Definition von Bezugsgrößen wie z. B.: Anzahl der Ziele, LOC, Komponenten, Testfälle, Seiten an Dokumentation 3) Berechnung des Personen-Monat-Aufwandes PM(P0) pro Paket mit Hilfe der Werte aus der Cost-Database, z. B. unter Einsatz der Delphi Methode.

4) Modifikation der in Punkt 3 ermittelten Aufwände anhand ihrer Einflußfaktoren F(a) bis F(e): PM(P1) = PM(P0) * F(a) * F(b) * F(c) * F(d) * F(e) Beachte: Das Analogieverfahren macht intensiven Gebrauch der Erfahrungsdaten eines Unternehmens (Cost-Database). Die erfaßten Daten sind daher ausserhalb des betrachteten Entwicklungsumfeldes nur beschränkt brauchbar.

Aufwandschätzverfahren: Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)
Drei-Zeiten Verfahren Charakteristikum: für jede Tätigkeit wird deren optimistische-, häufigste und pessimistische Dauer geschätzt: OD, HD, PD der Erwartungswert für die mittlere Zeitdauer (MD) beträgt nach der Näherungsformel (Annahme: Beta-Verteilung): MD = (OD + 4HD + PD) / 6 bedeutende Anwendung: im Zuge von PERT-Netzplänen Skizze zur Verteilung der Vorgangsdauer beim Beta-Verfahren: (Jenny, Abb. 4.16, S.358)

Aufwandschätzverfahren: Drei-Zeiten-Verfahren (“Beta-Methode”)
Hauptanwendung: bei stark innovativen Verfahren, bei welchen Aufwände nur ungenau bestimmt werden können. Berechnungsbeispiel: (Jenny, S. 358)

Aufwandschätzverfahren: Prozentsatzverfahren (Extrapolation)
Prozentsatzverfahren: Klasse: Kennzahlenverfahren Charakteristikum: basiert auf einem genau definierten Entwicklungsverfahren, für dessen einzelne Phasen genaue prozentuale Anteilswerte vorliegen. Aus den Aufwendungen für die einzelnen Phasen aus früheren Projekten werden durch Extrapolation die Aufwendungen für neue Projekte geschätzt. Voraussetzungen zur Anwendung des Prozentsatzverfahrens: - möglichst umfassende Vergangenheitswerte (dokumentiert) - das verwendete Extrapolationsverfahren muß in der Lage sein, zufällige Schwankungen einer Zeitreihe zu glätten;

- weitgehende Stabilität der Umweltbedingungen - Vorgehensmodell: Wasserfallmodell Schwächen: Hochrechnung mit relativ kleinen Werten (5%); Verschiebungen der prozentualen Anteile aufgrund von Faktoren wie Projektgröße, Projekttyp, Komplexität, etc. primärer Einsatz: - Schnellanalyse von Projektaufwendungen; - Aufwand-Frühwarnsysteme: Prüfung, ob Aufwand den vorgegebenen Prozentwerten entspricht; - nach Abschluß der ersten Phase

Beispiel einer möglichen Aufteilung der Projektzeit auf einzelne Phasen der Projektabwicklung: (“Planung”) (“Requ.Analyse”) (“Entwurf”) (Jenny, Abb. 4.18, S. 360)

Aufwandschätzverfahren: Function-Point-Method (Funktionsverfahren)
Function-Point-Method (FPM) Klasse: algorithmische Schätzverfahren Charakteristika: Klassifikation aller Anforderungen und Einteilung der Klassen in Komplexitätsstufen zwecks Zuordnung von Funktionspunkten; Klassifikation und Bewertung von Einflußfaktoren Ziele: - Aufwandsschätzung für kommertielle Anwendungen - Bestimmung der Effektivität der laufenden Projektarbeit durch iterative Anwendung des Verfahrens.

Merkmale - frühzeitig, genauer: nach Anforderungsanalyse einsetzbar - später iterativ anwendbar - Ergebnis ist erklärbar und nachvollziehbar - für die Bewertung wird die Gesamtheit der Anforderungen herangezogen, eine Gliederung ist nicht erforderlich Vorgehen 1) jede Anforderung wird einer der folgenden fünf Komponenten zugeordnet:

Eingabedaten, z. B.: Bildschirmeingaben, Eingaben über Diskette, Interfacedaten anderer Anwendungen,... Ausgabedaten, z. B.: Bildschirmausgaben, Listen, Formulare, Interfacedaten für andere Anwendungen Abfragen gezählt wird jeweils eine Einheit von unterschiedlich formatierten Online-Eingaben zur Suche von Information Anwenderdateien gezählt wird jede logische Datei , die im Rahmen des Anwendungssystems gepflegt wird Referenzdateien alle Dateien und Tabellen, die von der Anwendung nur gelesen werden

2) Einteilung jeder Komponente in die Komplexitätsstufen: einfach, mittel, komplex Zuordnung von Funktionspunkten zwischen 3 und 15 je nach Komponente und Komplexitätsstufe, siehe Tabelle: (Jenny, S. 363)

Beispiel zu Komplexitätsstufen und FP-Zuordnung für die Komponente Ausgabedaten: (Böhm, S. 317)

3) Festlegen der Einflußfaktoren der gesamten Anwendung; Bewertung der Faktoren mit 0 bis 5 Punkten (je Faktor) (0 .. kein Einfluß, 5 .. starker Einfluß) Einflußfaktoren: - Verflechtung mit anderen Systemen - Dezentrale Verarbeitung und Datenhaltung - Transaktionsrate und Antwortzeitverhalten - Verarbeitungskomplexität; Bewertungsspanne: ergibt sich aus der Summe der Einzelbewertungen (angepaßt durch IBM-Deutschland, 1985) für:

+ Schwierigkeit und Komplexität der Rechenoperationen (0-10) + Umfang der Kontrollverfahren für die Datensicherstellung (0-5) + Anzahl der Ausnahmeregelungen (0-10) + Schwierigkeit und Komplexität der Logik (0-5) - Wiederverwendbarkeit in anderen Anwendungen: z.B.: prozentualer Anteil der Wiederverwendung: bis 10% .. 0 FP, über 50% .. 5 FP - Datenbestand-Konvertierungen - Benutzer- und Änderungsfreundlichkeit

Addition der Einflußfaktor-Bewertungspunkte: = S2 max(S2) = 60 Berechnung des Faktors der Einflußbewertung: S3 = 0,7 + (0,01 * S2) der Einfluß der Faktoren kann (bei kommerz. Anwendungen) maximal 30% des errechneten Wertes betragen; Anmerkung: für wissenschaftliche und technische Projekte gilt ein anderes Einflußfaktoren-Modell 4) Berechnung der “Total Function Points” TFP TFP = S1 * S3

5) Ableitung des Aufwands in Personenmonaten aus den TFP- Werten nach einer Wertetabelle bzw. Erfahrungskurve: Anmerkung: die Tabelle entsteht durch Nachkalkulation von verschiedenen abgeschlossenen Projekten. Sie unterscheidet sich i.a. zwischen verschiedenen Entwicklungsabteilungen. (Jenny, S. 364)

Berechnungsbeispiel: (Jenny, S. 365)

(Jenny, S. 365)

Aufwandschätzverfahren: COCOMO
COCOMO: COnstructive COst MOdel (Boehm, 1981) eines der besten, parametrischen Aufwandschätzverfahren; gut dokumentiert, relativ einfach einzusetzen Charakteristikum: beruht auf einer Kombination von Gleichungen, statistischen Modellen, und Schätzungen von Parameterwerten (z.B. mit der Delphi-Methode) Ausgangspunkt: Schätzung der Projektgröße in LOC (Lines of Code), genauer in: KDSI .. Kilo Delivered Source Instructions (d.h. Kommentare werden nicht gezählt) daraus werden berechnet: - E .. Entwicklungsaufwand (in Anz. der Personenmonate (PM)), - TDEV .. Entwicklungszeit (Time for Development, in Monaten)

3 Modellvarianten: - Basismodell: Einsatz in Frühstadium eines Projektes; Projekt wird gesamtheitlich betrachtet; Kosten- und Zeitaufwand werden nach einer Grundgleichung bestimmt; dient als Ausgangspunkt weiterer Schätzungen. - Zwischenmodell: berücksichtigt 15 Einflußparameter Entwicklungsphasen werden nicht differenziert - Erweitertes Modell (“Detailmodell”): berücksichtigt 15 Einflußfaktoren sowie die Abweichungen der anteilsmäßigen Aufwände der einzelnen Entwicklungsphasen.

Projekte werden in drei Klassen eingestuft; je Klasse gelten unterschiedliche Berechnungsfaktoren (bi): - einfache SW-Projekte (Organic mode): kleines, gut harmonierendes Team arbeitet in bekannter Umgebung, geringe Innovation, einfache Schnittstelle,...; Berechnungsfaktor b1: 1.05; Produktgröße < 50 KDSI - mittelschwere SW-Projekte (Semi-detached mode): Berechnungsfaktor b2: 1.12; Produktgröße < 300 KDSI - komplexe SW-Projekte (Embedded mode): starker Kosten- und Termindruck, große Innovation, hohe Anforderungen an das Projektteam, ... ; Berechnungsfaktor b3: 1.20; Produktgröße: jede Größe

Grundformel zur Ermittlung des Entwicklungsaufwandes E (Einheit: PM; 1 PM := 152 Stunden): E = ai * KDSI bi * m(X) ai hängt von der Modell- und Projektklasse ab: Modellklasse: basic intermed. und detailed Projektklasse: - organic semidetached embedded im Zwischenmodell ist m(X) = m(x1) * m(x2) * ... * m(x15) xi .. Einflußfaktoren, “Kostentreiber” (siehe später) im Basismodell ist m(X) = 1, da alle xi= 1, i =

TDEV .. benötigte Entwicklungszeit in Monaten: organic: TDEV = 2.5 * E 0.38 semidetached: TDEV = 2.5 * E 0.35 embedded: TDEV = 2.5 * E 0.32 Beispiele zu Produktgrößen, Personenzahl, Entwicklungszeit: (Jenny, S.369)

Graphen zu COCOMO Aufwandschätzungen für verschiedene Projektgrößen: (Sommerville, Abb. 27.1, S. 519)

Graph zur geschätzten Projektdauer in Abhängigkeit von der Projektgröße (Kurve für alle drei Projektklassen ähnlich): (Sommerville Abb. 27.2, S. 520)

Kommentar zur benötigten Personenzahl: Vorsicht: N = E/TDEV gibt nur einen groben Durchschnitts-wert, da die Anzahl im Projektverlauf schwankt! Vorschlag von Putnam (1978): der optimale Mitarbeiterstand folgt einer Rayleigh-Kurve: Beispiele zu Rayleigh-Kurven: (Sommerville, Abb. 27.3, S. 520)

Folgerungen: 1) Bei einer kleinen Produktgröße vermag eine Person mehr Codezeilen (LOC) pro Zeiteinheit zu schreiben, als bei einem großen Produkt. 2) Die Entwicklungszeit nimmt anteilsmäßig ab, je größer ein Produkt ist. Aufwandsverteilung: Unterscheidung von 5 Entwicklungsphasen mit verschiedenen Anteilswerten, abhängig von Projektklasse; Da bei COCOMO die erste Phase bereits abgeschlossen sein muß, liegt sie außerhalb des Modells; ihr Aufwand wird daher zu den restlichen vier Phasen addiert.

Beispiel: Aufwandsverteilung für die Klasse: einfache Projekte: (Jenny, S. 370)

Einflußfaktoren, “Kostentreiber” 1) Produkte-Klasse: RELY: geforderte Zuverlässigkeit der Software DATA: Größe der Datenbasis CPLX: Komplexität des Produktes 2) Computer-Klasse TIME: benötigte Rechenzeit STOR: Nutzung des verfügbaren Speicherplatzes VIRT: Änderungshäufigkeit der Systembasis TURN: Bearbeitungszyklus

3) Projekt-Klasse MODP: Verwendung moderner Entwicklungsmethoden TOOL: Verwendung von Tools SCED: Anforderungen an die Entwicklungszeit 4) Personal-Klasse ACAP: Analysefähigkeit der Projektmitarbeiter AEXP: Erfahrung der Mitarbeiter im Arbeitsgebiet PCAP: Programmierfähigkeit der Mitarbeiter VEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der Systemumgebung LEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der Programmiersprache

Für jeden Faktor existieren zwei Bewertungstabellen: - eine kummulierte für das Zwischenmodell, - eine nach Phasen aufgeschlüsselte für das Detailmodell. Beispieltabelle zur Phasen-Bewertung des Faktors TOOL: (Jenny, S. 372)

Berechnungsbeispiel für das Zwischenmodell: Ausgangspunkt: komplexes Projekt mit geschätzten 60 KDSI: E0 = 3.6 * = 490 PM TDEV = 2.5 * = 18 Monate N = 490/18 = 28 Mitarbeiter; Korrektur der Basisaussage durch Einflußfaktoren: RELY = 1.10, STOR = 1.30, MOD = 1.05, SCED = 1.15, ACAP = 0.55; übrige Einflußfaktoren sind alle = 1; E1 = 490 * 1.10 * 1.30 * 1.05 * 1.15 * 0.55 = 566 PM

Tabelle zur Illustration des gewichtigen Anteils der (subjektiven) Schätzungen der Einflußparameter am Gesamtergebnis: (Sommerville, Abb. 27.4, S. 524)

Anmerkungen zu COCOMO - die Gleichungen sind aus einer DB mit 63 Projekten der Fa. TRW abgeleitet und beruhen auf einer Kombination von Erfahrungen, Resultaten anderer Aufwandschätzverfahren, Versuch und Irrtum, etc (jedenfalls nicht auf einem Regressionsmodell!) - Ergebnisse des Basismodells passen ca. in die Mitte des Spektrums der Mohanty-Studie (s. früher), für die Bewertung des Zwischenmodells sind viele Parameter unbekannt; Ergebnisse können daher nicht mit anderen Verfahren verglichen werden. - primäre Kritik an COCOMO: zu viele Parameter starke Umgebungsabhängigkeit, viele subjektive Elemente

- Kalibrierung des Modells: Notwendig für einen erfolgreichen Einsatz in einer Organisation. Vorgehen: > Vergleich tatsächlicher und geschätzter Kosten; > Anwendung der Methode der kleinsten Quadrate zur Approximation der geschätzten und tatsächlichen Kosten; > Anpassung des konstanten Faktors in der Gleichung für den Aufwand (E); - Anpassung der Einflußfaktoren: die von Boehm vorgeschlage- ne Liste sollte nach Bedarf angepaßt/ergänzt/verkürzt werden; Vorgehen zum Auffinden der Wertetabelle für neue Faktoren: Schätzen des Aufwandes ohne Einsatz des entsprechenden Parameters, dann: Messung der aktuellen Kosten, dann: finden des besten Faktors so, daß geschätzter und gemessener Aufwand übereinstimmen. Problematik: Faktoren sind oft nicht unabhängig voneinander ...

Aufwandschätzverfahren: Einsatz algorithmischer Verfahren für die Projektplanung
der Einsatz algorithmischer Verfahren zur Schätzung der (absoluten) Projektkosten ist problematisch; unter der Annahme, daß die gemachten Fehler ca. konstant sind, können algorithmische Verfahren sehr gut zum Vergleich verschiedener Alternativen im Projektmanagement und in der Projektdurchführung eingesetzt werden. Vorgehen: Verwendung von Spreadsheets, welche die relevanten Parameter sowie die Gesamtkosten auflisten; Variation einzelner Parameter; Vergleich der Ergebnisse; Ergebnis: fundierte Grundlage für Managemententscheidungen, wie z.B.: Soll besser in CASE-Tools oder in Hardware investiert werden? Soll qualifiziertes Personal eingestellt werden, oder soll die Prozessorumgebung erneuert werden?...

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