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Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen Noll Univ.-Ass. Mag. Florian Pützl Universität Wien, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

2 | Unternehmen | | Management | Inhaltsüberblick I. Abgrenzung BWL und VWL II. Unternehmensziele III. Disziplinen der Betriebswirtschaft III.1. Organisation III.2. Rechnungswesen III.3. Investition & Finanzierung III.4. Personalmanagement IV. Managementtheorien im Wandel der Zeit V. Unternehmenstypen - Insbesondere Rechtsformen VI. Standortwahl VII. Forschung & Entwicklung VIII. Kostenstrukturen in Unternehmen IX. Planung und Kontrolle X. Strategisches Management im Krankenhausbereich XI. Langfristige Verträge XII. Entscheidungstheorie XIII. Produktion und Logistik Seite 1 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

3 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz I. Abgrenzung BWL und VWL

4 | Unternehmen | | Management | Abgrenzung BWL und VWL Betriebswirtschaft Betriebswirtschaftslehre (BWL) Die Betriebswirtschaftslehre als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft/Industrie. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren. Die BWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Allgemeine BWL: befasst sich mit planerischen, organisatorischen und rechentechnischen Entscheidungen in Betrieben, und ist dabei funktionsübergreifend und branchenübergreifend ausgerichtet. Spezielle BWL: funktionelle oder institutionelle Gliederung Institutionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Branchen, e.g. Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Versicherungsbetrieblehre etc. Funktionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Funktionen, e.g. Marketing, Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL, Produktion & Logistik, etc. Seite 3 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

5 | Unternehmen | | Management | Abgrenzung BWL und VWL Volkswirtschaft Volkswirtschaftslehre (VWL) In der Volkswirtschaftslehre werden gesamt- und einzelwirtschaftliche Zusammenhänge und Prozesse untersucht. Grundfragen sind Handel, Ressourcenallokation, die Ursachen des Wohlstandes, die Gestaltung der Produktion, die Verteilung des Wohlstandes in einer Gesellschaft, Ursachen von Wirtschaftskrisen, sowie die damit verwandten Themen Finanzen, Steuern, Arbeit und Arbeitslosigkeit, Recht, Armut, Umweltschutz etc. Die VWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Mikroökonomie: Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität, Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc. Makroökonomie: Gesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc. Seite 4 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

6 | Unternehmen | | Management | Abgrenzung BWL und VWL Gesamtsicht Seite 5 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

7 | Unternehmen | | Management | Grundlagen der BWL Bedürfnisse, Nachfrage & Angebot Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der Menschen. Für die BWL sind jene Bedürfnisse und Wünsche relevant, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können. Grundsätzlich werden drei Arten von Bedürfnissen unterschieden: Existenzbedürfnisse Grundbedürfnisse Luxusbedürfnisse Werden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt so spricht man von Bedarf oder Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen. Aufgabe der Wirtschaft ist es der Nachfrage ein Angebot gegenüberzustellen, wobei das Problem besteht, dass Güter i.d.R. im Vergleich zum Bedarf knapp sind. Die Wirtschaft hat also eine Allokationsfunktion, bei der knappe Güter einer Nachfrage (mit knappen Ressourcen - Geld) gegenübergestellt werden. Seite 6 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

8 | Unternehmen | | Management | Grundlagen der BWL Wirtschaftseinheiten Wirtschaftseinheiten Haushalte (private & öffentliche): konsumorientiert, Eigenbedarfsdeckung; man spricht von Konsumtionswirtschaft. Unternehmen: produktionsorientiert, Fremdbedarfsdeckung; man spricht von Produktionswirtschaft. Ziel von Unternehmen ist es der die Nachfrage mit einem effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren zu befriedigen. Seite 7 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

9 | Unternehmen | | Management | Grundlagen der BWL Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren Inputgüter die zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert werden. Betriebsmittel (Potenzialfaktoren) Werkstoffe (Repetierfaktoren) Menschliche Arbeitsleistung Information & Wissen Seite 8 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

10 | Unternehmen | | Management | Grundlagen der BWL Umsatzprozess Zur Erstellung einer betrieblichen Leistung (Dienstleistung/Produkt) ist eine zentrale Steuerung und Problemlösung des betrieblichen Umsatzprozesses notwendig. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 9 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

11 | Unternehmen | | Management | Grundlagen der BWL Führung und Problemlösung Die betriebswirtschaftliche Führung umfasst die Bereiche: Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle Trotz der Vielfalt und Unterschiedlichkeit betrieblicher Problemstellungen im Umsatzprozess kann der Problemlösungsablauf schematisch dargestellt werden: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 10 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

12 | Unternehmen | | Management | Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder Unternehmen sind mit ihrer Umwelt eng verflochten, nicht nur mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog. Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden. Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden sind. Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat, Partner, etc. Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als Shareholder bezeichnet Seite 11 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

13 | Unternehmen | | Management | Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder Unternehmensumwelt vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 12 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

14 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz II. Unternehmensziele

15 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele "It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest." Adam Smith The business of business is business. Milton Friedman Langfristige Gewinnmaximierung ist (...) nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten – unter Voraussetzung einer geeigneten Rahmenordnung – den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten dient. Karl Homann (Ludwig-Maximilians-Universität München) Ein Unternehmen, das Gewinne macht, ist das sozialste Unternehmen überhaupt: Es erhält Arbeitsplätze und baut neue auf. Jürgen Schrempp (Vorstand DaimlerChrysler) Seite 14 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

16 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Sachziele: konkrete Handlungsziele wie Leistungs-, Finanzziele, aber auch Führungs-, & Organisationsziele, sowie soziale & ökonomische Ziele. Formalziele/Erfolgsziele: sind den Sachzielen übergeordnet. In ihnen kommt der unternehmerische Erfolg zum Ausdruck. Wichtig bei den Zielen ist immer das angestrebte Ausmaß, das Zielmaß (womit der Erfolg gemessen wird), der zeitliche Bezug, sowie der organisatorische Bezug. Weiters muss eine Über- und Unterordnung der Ziele (Haupt- & Nebenziele) vorgenommen werden. Seite 15 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

17 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Sachziele Sachziele Leistungsziele: lassen sich aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele Bearbeitung von Märkten und Marktsegmenten Festigung und Ausbau der Marktstellung/des Marktanteils Bestimmung eines Umsatzziels Planung der Produkte Festlegung des Qualitätsniveaus Finanzziele: lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Versorgung mit genügend Kapital Aufrechterhaltung der Liquidität ausreichende Zahlungsfähigkeit durch Koordination der Aus- und Einzahlungsströme Bestimmung einer optimalen Kapital- und Vermögensstruktur Seite 16 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

18 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele Formalziele/Erfolgsziele Formalziele richten sich am Erfolg des betriebswirtschaftlichen Handelns aus, und sind daher den Sachzielen übergeordnet. Ausgangspunkt ist die Suche nach dem optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren (knappe Ressource). Dabei richtet man sich nach dem ökonomischen Prinzip aus, das in drei Ausprägungen vorkommen kann: Outputmaximierung: Mit gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein Maximum an Output produziert werden. Inputminimierung: Ein gegebener Output soll mit einem Minimum an Input erreicht werden. Optimal-/Extremumprinzip: Input und Output sollen optimal aufeinander abgestimmt werden, sodass das ökonomische Problem optimal gelöst wird. Dabei wird weder der Input noch der Output vorgegeben. Seite 17 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

19 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele Formalziele/Erfolgsziele Zu den Erfolgszielen gehören unter anderem: Produktivität: Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input; e.g. Arbeits-, oder Maschinenproduktivität. Wirtschaftlichkeit: die ein Wertverhältnis zum Ausdruck bring; e.g. Rentabilität. Gewinn & Rentabilität: hierbei wird der Gewinn entweder als absolute Zahl oder als Relativzahl ausgedrückt. Seite 18 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

20 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Zusammenfassung Die Übersicht gibt die verschiedenen Kategorien von Zielinhalten wieder. Die unterschiedlichen Ziele dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden sondern sollen aufgrund ihrer Interdependenzen immer als Zielsystem angesehen werden. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 19 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

21 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz Zielbildung Für eine sinnvolle und eindeutige Zielbildung ist die Formulierung eines Zeitrahmens von entscheidender Bedeutung. Demnach werden die Ziele auch nach folgender Gliederung, je nach ihrem Zeitbezug unterteilt: Strategische Ziele: Planungszeitraum 5-10 Jahre (langfristig) Taktische Ziele: Planungszeitraum 1-5 Jahre (mittelfristig) Operative Ziele: Planungsdauer bis 1 Jahr (kurzfristig) Was lang-, mittel- oder kurzfristig in der konkreten Situation bedeutet hängt aber auch von der zu treffenden Entscheidung ab. Der zeitliche Bezug kann zudem statisch (ohne Berücksichtigung von Perioden – Umsatz für 2006, 2007, etc.) oder dynamisch (10% mehr Umsatz als im Vorjahr) festgelegt werden. Seite 20 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

22 | Unternehmen | | Management | Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz Zielkonkurrenz Zwischen Zielen kann i.d.R. drei Zielbeziehungen bestehen: Ziele können eine komplementäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine konkurrierende/konfliktäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine indifferente/neutrale Zielbeziehung haben. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 21 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

23 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III. Disziplinen der Betriebswirtschaft

24 | Unternehmen | | Management | Disziplinen der Betriebswirtschaft Das Werkzeug des Managements Alleine das Wissen über Motive, Grundlagen und Ziele von Unternehmen ist unzureichend für ein adäquates Management eines Unternehmens. Jedoch basiert ein gutes Management auf den grundlegenden Kenntnissen der Betriebs- und Volkswirtschaft. Zur Realisierung der gesetzten Ziele ist jedoch das Beherrschen des Umgangs mit den betriebswirtschaftlichen Werkzeugen der einzige Weg um effiziente und annähernd optimale Lösungen zu finden, und um das betriebswirtschaftliche Handeln zu verbessern, sowie bei Problemen einen adäquaten Lösungsweg zu beschreiten. Die Betriebswirtschaft liefert zwar keine Kochrezepte für wirtschaftliches Agieren und Reagieren, aber sie liefert die Werkzeuge um mit den verschiedensten Situationen umgehen zu können, die Grundkenntnisse und wirtschaftliche Denkweisen vorausgesetzt. Seite 23 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

25 | Unternehmen | | Management | Überblick Organisation Rechnungswesen Investition & Finanzierung Produktion & Logistik – DDr. Jürgen Noll Marketing – Dr. Claus Ebster Personalmanagement Forschung & Entwicklung Seite 24 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

26 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III.1. Organisation

27 | Unternehmen | | Management | Organisation Organisationslehre Die Organisationslehre versucht einerseits die Gesamtaufgaben des Unternehmens, die arbeitsteilig erfüllt werden, in sinnvolle Teilaufgaben zu gliedern (Strukturierung der Prozesse und Abläufe), und andererseits die Teilaufgaben in sinnvolle Beziehung zueinander zu setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden können. Es wird zwischen formellen und informellen Strukturen unterschieden: Formalstruktur: bewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen Informelle Struktur: komplementär oder substituierend zur formalen Struktur, geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen. Seite 26 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

28 | Unternehmen | | Management | Organisation Organisationslehre Durch eine Organisationsform soll die Verrichtung, Planung und Kontrolle der einzelnen arbeitsteiligen Prozesse sinnvoll gesteuert werden. Die Branche, sowie die Größe und die Art der zu verrichtenden Aufgaben bestimmt dabei die Form der betrieblichen Organisation, sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte (Werkstattfertigung, Fließbandfertigung). Unter Organisation versteht man auch die interne Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie den internen Materialfluss. Also wie Informationen oder Güter im Unternehmen fließen. Seite 27 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

29 | Unternehmen | | Management | Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Aufbauorganisation Beschreibt die Struktur eines Unternehmens. Organigramm, Stellenbeschreibung, funktionale Gliederung vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 28 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

30 | Unternehmen | | Management | Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Ablauforganisation Beschäftigt sich mit der Strukturierung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personal. Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Elementaraufgaben, die die Grundlage für die Aufgabensynthese bilden. Die Ablauforganisation beschriebt eine sinnvolle Koordination der einzelnen Arbeitsschritte, sowie ein sinnvolle zeitliche und räumliche Anordnung des Arbeitsablaufs. Seite 29 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

31 | Unternehmen | | Management | Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Gesamtüberblick Seite 30 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

32 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation Stablinienorganisation Divisionale Organisation/Spartenorganisation Matrixorganisation Management & Finanz Holding Netzwerkorganisation Seite 31 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

33 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Funktionale & Stablinienorganisation Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation: Stablinienorganisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 32 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

34 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Divisionale Organisation Organisationsformen im Überblick Divisionale Organisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 33 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

35 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Matrixorganisation Organisationsformen im Überblick Matrixorganisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 34 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

36 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Case Study Organisationsentwicklung Phase 1 - Gründung: Funktionale Organisation Phase 2 - Wachstum: Stablinienorganisation Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung: Divisionale Organisation Phase 4 – Diversifikation oder Globalisation: Matrixorganisation Seite 35 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

37 | Unternehmen | | Management | Organisationsformen Business Process Reengineering & Change Management Business Process Reengineering BPR bedeutet ein fundamentales Überdenken und radikales Neugestalten von Unternehmen und wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Ergebnis soll eine außergewöhnliche Verbesserung der messbaren Leistungsgrößen (Erhöhung der Wirtschaftlichkeit), vor allem im Bereich Kosten, Qualität, Service und Zeit sein. Change Management CM ist eine weniger radikale Art der Veränderung. Hierbei geht es um langfristig angelegte Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Unternehmen. Hintergrund ist hier ein kontinuierlicher Lernprozess, der mit kleinen Schritten auf langfristiger Basis auf eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit abzielt. Seite 36 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

38 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III.2. Rechnungswesen

39 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), die im Zusammenhang des betrieblichen Leistungsprozesses auftreten. Dabei kann man – je nach Aufgaben – den Oberbegriff Rechnungswesen in die Unterbegriffe externes und internes Rechnungswesen unterteilen. Obwohl sich externes und internes RW getrennt voneinander entwickelt haben, sind sie eng miteinander verbunden und basieren teilweise auf dem gleichen Zahlenmaterial. Seite 38 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

40 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Internes und Externes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Ziele: Rechenschaftslegung und Information. Vorschriften: Unternehmensrecht (UGB), Steuerrecht (EStG, KStG, …). Rechengrößen: Aufwand & Ertrag Internes Rechnungswesen Ziele: Dokumentation, Kontrolle, Steuerung, Entscheidungsgrundlage. Vorschriften: weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung Rechengrößen: Kosten und Leistung Seite 39 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

41 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Struktur des Rechnungswesen Struktur des Rechnungswesen vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 40 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

42 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung Inhalt der Bilanz Inhalt der G&V Seite 41 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

43 | Unternehmen | | Management | Jahresabschlussbilanz Seite 42 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

44 | Unternehmen | | Management | Gewinn- & Verlustrechnung Seite 43 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

45 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Aufgaben: Dient in erster Linie dem Schutz von Interessen der Gläubiger und Gesellschafter und hat eine Informationsfunktion. Das externe Rechnungswesen liefert Informationen über die Vermögenslage (Bilanz) und die Ertragslage (Gewinn- und Verlustrechnung), sowie ergänzende Informationen zu Bilanz und G&V (Anhang) und liefet darüber hinaus Angaben über die Geschäftsentwicklung sowie über voraussichtliche Entwicklungen (Lagebericht). Grundlagen: Grundlagen für das externe Rechnungswesen sind generell die Regelungen des Handelsrecht (UGB) für Kapitalgesellschaften. Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchhaltung (Klarheit, Bilanzwahrheit, Aufstellungsfristen, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Stetigkeit und Periodisierung), §§ UGB. Bewertungsvorschriften, §§201, 202, 203, 206 UGB. Vorschriften bezüglich Bilanz (§§ UGB), G&V (§§ UGB), Anhang und Lagebericht (§§ UGB) und Konzernabschluss und – lagebericht (§§ UGB). Seite 44 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

46 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Unter der Kosten- und Leistungsrechnung versteht man ein betriebswirtschaftliches Informations- und Leitungssystem zur systematischen Erfassung, Verteilung und Zurechung der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstandenen Kosten. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 45 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

47 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Kosten und Produktion Kostenverläufe Fixkosten Sprungfixe Kosten Progressive Kosten Proportionale Kosten Degressive Kosten vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 46 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

48 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag Beispiel Seite 47 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

49 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag Seite 48 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

50 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Break Even Point Break Even Point – Gewinnschwelle Seite 49 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

51 | Unternehmen | | Management | Rechnungswesen Break Even Point – Case Study Airbus Break Even Point – Gewinnschwelle Entwicklungskosten: ~ 13 Mrd. (I) Stückpreis: ~ 264 Mio. (p) Geschätzte Kosten/Stk.: ~ 212 Mio. (c) (eigene Schätzung*) Break Even Menge: Break-Even Menge: Stk. Warum Break-Even-Intervall? Großzügige Diskonte für Launch Customers (~ 10 Mio./Flugzeug) p = [255 Mio.,264 Mio.] x = [250, 300] Quelle: *vgl.: Jurist, Dinkin, Livingston; When Physics, Economics, and Reality Collide - The Challenge of Cheap Orbital Access, Working Paper Seite 50 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

52 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III.3. Investition & Finanzierung

53 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Investition Investition Investitionen sind Vermögenswerte die mittels flüssigen Mitteln oder Fremdkapital dem Unternehmen zugeführt werden. Umlaufvermögen (Vorräte) Materielles (Maschinen, Anlagen, Bauten, Grundstücke), immaterielles Vermögen (Patente, Lizenzen) und finanzielles (Beteiligungen) Anlagevermögen Informationen, Informationssysteme Humankapital Forschung und Entwicklung Man kann zwischen Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs-, Umstellungs-, Diversifikations- und Neuinvestitionen unterscheiden. Seite 52 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

54 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Investitionsprozess Investitionsprozess vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 53 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

55 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Investitionsrechnung Investitionsrechnung Mit Hilfe der Investitionsrechnung ist es möglich, die quantitativen Aspekt einer Investition zu erfassen und zu bewerten. Die Investitionsrechnung bildet daher ein wesentliches Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 54 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

56 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Finanzierung Finanzierung Finanzierungen reichen von Gründungsfinanzierungen, über Wachstumsfinanzierungen und Übernahmefinanzierung hin bis zu Sanierungsfinanzierungen. Man unterschiedet nach der Mittelherkunft zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung. Bezüglich der Dauer wird zwischen unbefristeten und befristeten (kurz-, mittel- und langfristigen) Finanzierungen unterschieden. Letztendlich kann man Finanzierungen auch noch nach ihrer Häufigkeit in einmalige, gelegentliche und laufende, regelmäßige Finanzierungen einteilen. Seite 55 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

57 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Finanzierung, Zusammenhänge Finanzierungszusammenhänge Die Finanzierung dient der Beschaffung von Kapital, das durch Investitionen in Vermögensgegenstände überführt wird. Während die Begriffe Finanzierung und Investition dynamische sind (Stromgrößen), sind die Resultate dieser beiden Vorgänge, Kapital und Vermögen, statische Bestandsgrößen. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 56 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

58 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Finanzierungsformen Finanzierungsformen vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 57 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

59 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Finanzierungsprozess Finanzierungsprozess vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, Seite 58 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

60 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Case Study – Investition & Finanzierung Case Study – Investition und Finanzierung Autokauf, zwei Ausgangslagen: 1) kein Auto - Neuinvestition 2) VW Golf, Bj.1989, km Instandhaltung, Wartung Situation 2): Investitionsentscheidung Reparaturkosten Zuverlässigkeit Restliche Lebensdauer Finanzierung des Neuwagens Barzahlung Kreditfinanzierung Leasingfinanzierung Nutzungsdauer, Verwendung Seite 59 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

61 | Unternehmen | | Management | Investition und Finanzierung Case Study - Finanzierung Case Study – Autokauf: Leasing-/Kreditfinanzierung Seite 60 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

62 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III.4. Personalmanagement

63 | Unternehmen | | Management | Personalmanagement Personalmanagement umfasst die Bereiche: Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalmotivation und -honorierung Personalentwicklung Personalfreistellung Seite 62 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

64 | Unternehmen | | Management | Personalmanagement Personalbedarfsplanung stellt fest im Rahmen einer Bedarfsermittlung die Unter- oder Überdeckung nach Anzahl (quantitativ) und Art (qualitativ) fest. Personalbeschaffung hat die Aufgabe bei einer festgestellten Unterdeckung den Personalstand nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, sowie nach Einsatzort diese Unterdeckung auszugleichen. Personalmotivation & -honorierung versucht mit monetären und nichtmonetären Mitteln den Arbeitskräften eine Anreiz zu hoher Leistung zu bieten. Dabei wird auch auf soziologische und psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (McGregors Theory X & Theory Y, Bedürfnispyramide nach Maslow, etc.) Seite 63 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

65 | Unternehmen | | Management | Personalmanagement Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht und sich weiterentwickelt. Personalfreisetzung ist mit der Aufgabe betraut personelle Überkapazitäten durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse abzubauen. Seite 64 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

66 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz IV. Managementtheorien im Wandel der Zeit

67 | Unternehmen | | Management | Frederick Winslow Taylor (Amerika, ) Scientific Management Es gibt eine einzig beste Methode für jede Arbeit. Menschen sind zu schulen, überwachen und entsprechend der Leistung zu belohnen und bestrafen. Vorgehensweise mit Stoppuhr Seite 66 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

68 | Unternehmen | | Management | Henri Fayol (Frankreich, ) Erkannte Bedeutung des Gemeinschaftsgeists. Prinzipien des Managements Arbeitsteilung & Disziplin Autorität & Verantwortung Einheit der Auftragserteilung und Leitung Zentralisierung und Hierarchie Initiative und Gemeinschaftsgeist Seite 67 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

69 | Unternehmen | | Management | Henry Ford (Amerika, ) Praktische Umsetzung und Perfektionierung des Taylorismus Massenfertigungsstraßen Automobile als Massenprodukt (1920 fertigte Ford Autos im Minutentakt) im Gegensatz zu den Konkurrenten Nach Konsolidierungsphase der Konkurrenz wurden jedoch die Schwächen des Systems augenscheinlich Kaum unternehmensübergreifende Strategien Komplexe und starre Hierarchien Verantwortungslöcher durch enge Stellenbeschreibungen Seite 68 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

70 | Unternehmen | | Management | Soziologen Max Weber ( ) Autorität kann mehrere Quellen haben Tradition Charisma Legalität Bürokratische Ordnung als beste Organisationsform mit klaren Zuständigkeiten und Verantwortungen. Northcote Parkinson ( ) Ironisiert durch Verallgemeinerung Taylors Ideen Arbeit tendiert dazu, die für sie angesetzte Zeit auszufüllen Seite 69 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

71 | Unternehmen | | Management | Peter Ferdinand Drucker (Österreich, Amerika, ) Vehementer Kritiker etablierter Theorien Erklärte Harvard Business School und dzt. System der Wirtschaftsschulen für unbrauchbar. Besondere Fähigkeit zum Ausmachen von Trends Hauptwerke Die Praxis des Managements (1998) Neue Management-Praxis (1974) Elementare Tätigkeiten der Managementarbeit Zielsetzung Organisation Motivation & Kommunikation Bewertung Entwicklung und Förderung von Menschen Seite 70 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

72 | Unternehmen | | Management | Charles Handy (Irland, geb. 1932) Gods of Management (1979, dt. Management-Stile 1988) Analogie der Unternehmens- und Führungskultur mit griechischen Göttern Zeus: Macht und Patriarchat Apollo: Ordnung, Vernunft und Bürokratie Athene: Wissen und Leistungsprinzip Dionysos: Individualismus The Age of Unreason (1989) Grundlegende Auffassungsänderungen notwendig im Management Entwicklung der Kleeblatt-Organisation Kleines Stammteam von Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung durch externe Vertragspartner und Teilzeitkräften Seite 71 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

73 | Unternehmen | | Management | Igor Ansoff (Russland, Amerika, geb. 1918) Entdecker der Strategie Elemente eines strategischen Erfolgsparadigmas Keine universale Erfolgsformel Treibende Kraft für eine Strategie ist die Turbulenz des Umfelds Aggressivität des Unternehmens und Turbulenz des Umfelds müssen übereinstimmen Managementfähigkeiten haben mit dem Umfeld in Einklang zu stehen Zentrale Variablen für den Erfolg sind Kognitiver, psychologischer Soziologischer Politischer und Anthropologischer Natur Seite 72 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

74 | Unternehmen | | Management | Bruce Henderson (Australien, Amerika, ) Gründete 1953 (?) Beratungsunternehmen Boston Consulting Group Entwickelte diverse Konzepte Am bekanntesten: Boston-Matrix Qualitative Bewertung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils aller Geschäftszweige eines Unternehmens Cash cow – hoher Marktanteil, geringes Wachstum stars – hoher Anteil, hohes Wachstum question marks – geringer Anteil, unbekanntes Wachstum dogs – geringer Marktanteil, geringes Wachstum Seite 73 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

75 | Unternehmen | | Management | Michael Porter (Amerika, geb. 1947) Leiter eines Beratungsunternehmens und Lektor an der Harvard Business School Guru der Strategie Wie können Unternehmen langfristigen Wettbewerbsvorteil erlangen? Fünf Kräfte, die den Wettbewerb anheizen Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Stärke der Rivalität der Konkurrenten Bedrohung durch Neueinsteiger Faktor Mensch wird jedoch nahezu vernachlässigt Seite 74 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

76 | Unternehmen | | Management | Der menschliche Faktor Elton Mayo (Australien, ) Verfechter der Hawthorne-Studien Selbstachtung wichtig für Leistung Douglas McGregor (Amerika, ) Klassifizierte Führungsstile Theorie X – Überwachung, Ansporn, Strafe/Belohnung Theorie Y – Menschen brauchen und wollen Arbeit, Motivation Theorie Z – nie vollendet, Synthese von Unternehmens- und Individualbedürfnissen nach japanischem Vorbild Tom Peters (Amerika, geb. 1942) In Search of Excellence (1994): Sieben-S-Modell des Managements Systeme, Strategie, Struktur, Stil, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal Seite 75 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

77 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz V. Unternehmenstypen Insbesondere Rechtsformen

78 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Unternehmen können nach verschiedensten Kriterien typologisiert werden: Gründung: Wachstumsunternehmen/Start-ups, etablierte Unternehmen Gewinnorientierung: Profit & Non Profit Organisationen (NPOs) Technisch-ökonomische Struktur: nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (anlagen-, energie-, material-, personalintensiv), nach Maschinenanordnung (Werkstatt-, Fließfertigung) Unternehmensgröße: Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigungszahl (nach § 221 Abs.1-3 UGB) Branche: Institutionelle Gliederung, Gliederung nach Produktionsstufen Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaften Seite 77 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

79 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Größenklassen nach UGB (UGB) Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGB * in den 12 Monaten vor dem Abschlussstichtag ** im Jahresdurchschnitt Es genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten. KapitalgesellschaftenBilanzsumme in Mio. EUR Umsatzerlöse in Mio. EUR Arbeitnehmer Kleinebis 3,65bis 7,3*bis 50 ** Mittelgroßebis 14,6bis 29,2*bis 250** Großeüber 14,6über 29,2*über 250** Seite 78 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

80 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Branchengliederung Branchengliederung Institutionell: Industrie, Bankensektor, Dienstleister, Energiesektor, etc. Gliederung nach Produktionsstufen: Unterteilung in Sachleistungs- und Dienstleistungsbetriebe anhand der Produktionsstufen: Seite 79 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

81 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Private UnternehmenÖffentliche Unternehmen GesellschaftsunternehmenEinzelunternehmen Gesellschaften bürgerlichen Rechts Handelsgesell- schaften Genossenschaften Kommandit- Gesellschaft Offene Gesellschaft Personen- Gesellschaften Kapitalgesellschaften Stille Ges. GmbH Aktien- Gesellschaft SE Seite 80 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

82 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Einzelunternehmen Gesellschaften Personengesellschaften: OG: Offene Gesellschaft KG: Kommanditgesellschaft Kapitalgesellschaften: GmbH: Gesellschaft mit beschränkter Haftung AG: Aktiengesellschaft SE: Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft) Mischformen: GmbH & Co KG Weitere Formen bspw: Genossenschaften Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit Sparkassen Seite 81 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

83 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Bestimmungsgründe für die Wahl der Rechtsform Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Haftungsverhältnisse Gewinnansprüche Publizitätsvorschriften Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Steuerbelastungen Rechtsformabhängige Belastungen Seite 82 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

84 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch den Gesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist. Beschlussfassungen nach Kapitalanteil (bei Arbeits- gesellschafter im Zweifel nach Köpfen) Nur Komplementäre - Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen (kann vertraglich geändert werden) Geschäftsführer oder Vorstand Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen) Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen) Seite 83 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

85 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Haftungsverhältnisse mit Privat- und Betriebsvermögen, direkt und solidarisch bis zur Höhe der Einlage bis zur betrags- mäßigen Höhe des Anteils Einzelunternehmer Gesellschafter der OG Komplementäre der KG Stiller Gesellschafter Kommanditist Gesellschafter der GesmbH Gesellschafter der AG Seite 84 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

86 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Gewinnansprüche Rest des Gewinns (Verlust) nach einem angemessenen Verhältnis verteilt Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Gewinn frei verfügbar Arbeitsgesellschafter – angemessener Betrag (vom Gewinn, im Zweifel nicht an Liquidation beteiligt). Sonst nach Kapitalanteil. Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Gewinnverteilung festlegen Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen Stille Gesellschaft Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann im Gesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafter in der Generalversammlung vorgenommen Seite 85 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

87 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Publizitätsvorschriften Aktien- gesellschaft Gesellschaft mbH Verpflichtung des Vorstandes, den Jahresabschluß unver- züglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zur Wiener Zeitung zu veröffentlichen Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsrat bestellt werden muß Seite 86 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

88 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kredit- geber Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme von Kommanditisten Hat die größten Möglichkeiten, die Kapitalbasis (über den Kapital- markt) breit zu gestalten Da die Gesellschaft meist stark auf die Person der Gesellschafter abgestellt ist, gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber Seite 87 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

89 | Unternehmen | | Management | Typologien von Unternehmen Rechtsformen Rechtsformabhängige Belastungen Belastungen einmaliger Artlaufender Art Eintragungsgebühren Vertragsgebühren usw. GmbH AG Pflichtprüfungen Veröffentlichung der Jahresabschlüsse Leistungen an Aufsichtsräte Prüfungs- und Testatpflicht für große und mittel- große GmbHs Seite 88 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

90 | Unternehmen | | Management | Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen Wachstum: Internes Wachstum: Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile – natürliches Wachstum Externes Wachstum: Wachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take- overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist. Synergieeffekte (1+1=3 – Effekt): Rationalisierung durch Verringerung von Doppelspurigkeit, gemeinsame Prozesse, Übertragung von Wissen, größere Verhandlungsmacht. Bessere Lieferkonditionen, Koordination der Produktion – bessere Auslastung, gemeinsame Werbung, Bestellung und Lieferung, gemeinsame Forschung (vermeiden von Doppelspurigkeit), bessere Finanzierungskonditionen (Großprojekte). Risikostreuung: Diversifikation – Geschäftsfeldportfolio, Verringerung der Abhängigkeit eines Marktes durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern; Verluste im Markt A können durch Gewinne im Markt B kompensiert werden. Seite 89 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

91 | Unternehmen | | Management | Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen Horizontale, Vertikale und Laterale Fusionen Horizontale Unternehmensverbindung: in der gleichen Produktionsstufe e.g. Daimler Benz und Chrysler, UniCredito und HVB Vertikale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen hinweg e.g. Produzent mit Zulieferer, oder Produzent mit Vertrieb Laterale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen und Branchen hinweg e.g. General Electric (GE) – GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE Infrastructure, NBC Universial Seite 90 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

92 | Unternehmen | | Management | Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen A) horizontal OEM* A1 & OEM A2 B) vertikal OEM A & Lieferant A und/oder Vertrieb A C) diversifizierend OEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/C und/oder Vertrieb B/C *OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent Seite 91 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

93 | Unternehmen | | Management | Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation Unternehmenskooperationen Konsortium: Kooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von Projekten; e.g. Straßenbau (ARGE) Kartell: Vertragliche Absprache um Wettbewerb zwischen Unternehmen zu beschränken, bzw. Marktmechanismen außer Kraft zu setzten – bis auf Ausnahmefälle verboten; e.g. OPEC Joint Venture: Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften beteiligt sind (mit Kapital und wesentlichen Ressourcenanteil); e.g. VW China Strategische Allianz: Partnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von Synergien, bei Beibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit der Unternehmen – sehr enge Kooperation; e.g. Star Alliance Konzern: eine durch einheitliche Leitung oder beherrschenden Einfluss eines Mutterunternehmens auf Beteiligungsunternehmen zusammengefasste Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen (§ 15 AktG); e.g. VW Konzern, ÖBB, OMV Seite 92 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

94 | Unternehmen | | Management | Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation Unternehmenskooperationen Seite 93 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

95 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VI. Standortwahl

96 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Hintergründe Der Standort eines Betriebs hat Einfluss auf die Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. und kann daher wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Besonders international agierende Firmen stehen vor dem Paradoxon, dass die Welt einerseits immer enger zusammenrückt (Stichwort: global village), andererseits aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung haben. Dimensionen von Distanz: CAGE-Konzept Cultural Administrative Geographic Economic Seite 95 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

97 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Hintergründe Kulturelle Attribute bestimmen, wie Personen untereinander und mit Institutionen und Unternehmen agieren. Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache können eine veritable Distanz zwischen zwei Ländern erzeugen. Administrative oder politische Distanz: Gemeinsame historische und politische Assoziation zwischen Ländern hat einen positiven Einfluss auf den Handel. Andererseits können gravierende politische Unterschiede durch geographische Nähe und kulturelle Gemeinsamkeiten ausgeglichen werden. Geographisch: Zugang zum Meer oder allfällige Transporthindernisse bestimmen das Ausmaß der möglichen Transaktionen. Ökonomisch: Wohlstand und Einkommen sind stark bestimmend; so handeln reiche Länder viel mehr untereinander selbst bei großer geographischer Distanz im Vergleich zu nahen, aber signifikant ärmeren Nachbarn. Seite 96 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

98 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen. (Kluckhohn, 1951) Kultur ist mentale Software, die in einem Sozialisationsprozess kulturell programmiert wird. Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden. Seite 97 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

99 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Primärsozialisation in der Elternfamilie spielt eine entscheidende Rolle für den Akkulturationsprozess Erziehungsmethoden werden in großem Maße von den gesellschaftlichen Traditionen beeinflußt Erziehungsziele unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich Seite 98 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

100 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Unsichtbare (implizite) Elemente: Werte, Normen, Grundannahmen Sichtbare (explizite) Elemente: kulturelle Praktiken (Rituale, Helden, Symbole) und Artefakte Seite 99 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

101 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Kultur ist dynamisch und kreativ und zeichnet sich durch ständige Veränderungen und Entwicklungen aus Implizite Elemente sind relativ stabil und verändern sich langsam (Kontinuität), explizite Elemente entwickeln sich schnell (Dynamik) Seite 100 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

102 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Machtdistanz (Power Distance) Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitglieder der Gesellschaft umgeht, in welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder von Organisationen und Institutionen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten, gibt die Machtdistanz an. Seite 101 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

103 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) Die Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, an. Kulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren. Die Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt. Die Bewohner Unsicherheit akzeptierender Länder sind ruhiger, gelassener und aufgeschlossener gegenüber anderen Meinungen. Seite 102 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

104 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Individualismus (Individualism) Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. Ausgeprägtes "Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein. Individualismus versus Kollektivismus Seite 103 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

105 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Maskulinität (Masculinity) Diese Dimension ist mit der Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft verbunden. Eine "maskuline" Gesellschaft grenzt die Rollen der Geschlechter klar ab. "Feminine" Kulturen sind durch Überschneidung der Rollen der Geschlechter gekennzeichnet. Seite 104 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

106 | Unternehmen | | Management | Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Langfristigkeit (Long-term Orientation) Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer Gesellschaft ist. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus. Seite 105 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

107 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Hintergründe Die wirtschaftliche Landkarte wird durch Cluster dominiert. Cluster sind eine Ansammlung von Firmen und Institutionen in den selben oder komplementären Geschäftsbereichen am gleichen Standort, die flexible Netzwerke einander ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bilden und aufgrund enger Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit entfalten. Empirische Studien zeigen, dass der persönliche Kontakt (u.a. das Beobachten der Körpersprache) für Menschen wichtig ist, um die Glaubwürdigkeit eines potentiellen (Vertrags-) Partners einschätzen zu können, was die Stabilität von Verträgen verbessert. Cluster erhöhen auf Grund der Nähe und des wiederholten Austausches das Vertrauen und verbessern die Koordination. Beispiele aus den USA: Seattle – Luftfahrttechnik, Schiffsbau Las Vegas – Unterhaltung, Casinos Silicon Valley – Mikro- und Biotechnologie Detroit – Fahrzeugbau New York – Finanzwirtschaft, Medien Seite 106 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

108 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortfaktoren Standortfaktoren überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt Rohstoff- orientierung Arbeits- orientierung Absatz- orientierung Abgaben-/ Förderungs- orientierung Verkehrs- orientierung Umwelt- orientierung... Seite 107 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

109 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortfaktoren harte Standortfaktoren Vorkommen von Rohstoffen, z.B. Steinkohle, Eisenerz, Erdöl Versorgung mit Energie Verkehrslage, Verkehrsmöglichkeiten und Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) Arbeitskräften Lohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu den Kunden Nähe zu Lieferanten und Dienstleistungsanbietern Kommunikationsmöglichkeiten Verdichtungsräume Angebot an Betriebsflächen, Bodenverfügbarkeit Entsorgungseinrichtungen Steuern und öffentliche Wirtschaftsförderung (Investitionsanreize, Subventionen) Umweltschutzauflagen weiche Standortfaktoren Image einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungseinrichtungen (Schulen, Fachschulen, Abendschulen, Institute) Universitätsnähe soziale Einrichtungen Angebot an (gehobenem) Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungsprogramme Seite 108 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

110 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist eine einfache Methode für multikriterielle Entscheidungen. Wichtig dabei ist die Annahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinander. Sollte dies nicht gegeben sein, kann man dem durch Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und durch Hierarchisierung abhelfen. Skalierung Durch die Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala können qualitative Eigenschaften quantifiziert werden, was den Vorteil gegenüber dem Prüflistenverfahren darstellt. Beispielsweise könnten Punkte für Kriterien wie Marktnähe, Mitarbeiterverfügbarkeit usw. auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten vergeben werden. Seite 109 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

111 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Gewichtung Zuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren, um besonders wichtige von weniger wichtigen zu unterscheiden Aggregation Durch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung f ü r jeden Standort ergibt sich der Nutzwert. Gew ä hlt werden sollte schlie ß lich der Standort mit dem h ö chsten Nutzwert. Seite 110 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

112 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse N(s j )...Nutzwert des Standortes s j n i,j...Teilnutzwert des Standortes j bezüglich des Kriteriums (Standortfaktors) i g i...Gewichtung für den Standortfaktor i Seite 111 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

113 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Festlegen der relevanten Faktoren Bestimmen der Gewichte Aggregation Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der Faktoren Aber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen Handhabung Seite 112 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

114 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell Seite 113 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

115 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell Seite 114 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

116 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Center of Gravity Eine Vereinfachung des Steiner-Weber-Modells; eine gute Näherung bieten folgende Formeln für den Schwerpunkt, wobei x C, y C die Koordinaten des Schwerpunkts, x A i, y A i die Koordinaten der Zielpunkte A i und W i die Transportvolumina sind. Seite 115 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

117 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Center of Gravity Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt! A (-5, 3)m A =20k A =10 B (2, 4)m B =30k B =8 C (6, -3)m C =25k C =9 Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665 Die x-Koordinate des CoG ist Die y-Koordinate des CoG ist Seite 116 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

118 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING Das Modell berücksichtigt Konkurrenz und kann nicht nur auf Standorte im engeren Sinn, sondern auch auf Qualitätsausprägungen angewandt werden. Wir gehen zunächst von zwei Unternehmern aus, die sich entlang einer Straße ansiedeln möchten. Den (entlang der Straße [0,1] gleichverteilten) Kunden entstehen Transportkosten, sodass diese beim nächstgelegenen Anbieter einkaufen. (Die Güter sind homogen, Preise ident und jeder Kunde benötigt nur ein Gut.) Folgende Situation wird sich einstellen: Seite 117 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

119 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING 0 1 x 1 x 2 x t(x 1 -x) t(x 2 –x)t(x–x 1 ) t(x–x 2 ) Nachfrage für 1 =x Nachfrage für 2 = 1-x Seite 118 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

120 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING D.h. Die Wahl der Standorte x 1, x 2 f ü hrt dazu, dass alle links von x bei 1 einkaufen (also die Nachfrage x ) und alle rechts von x bei 2 einkaufen resultierend in der Nachfrage 1 – x. Jedoch gegeben x 2 ist die eingezeichnete Wahl von x 1 nicht optimal, denn durch n ä her heranr ü cken an x 2 kann die Nachfrage erh ö ht werden, siehe oben. Analoges gilt f ü r x 2 und das einzige Nashgleichgewicht ist dann: x 1 = x 2 = ½ Seite 119 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

121 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING Variation in der Anzahl der Unternehmen (n) n = 3: Kein Nashgleichgewicht in reinen Strategien Beispiele f ü r n = 4 und 6 sind unten ersichtlich Seite 120 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

122 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique Aufgrund der Komplexität und des großen Rechenaufwandes wird gerne zu Heuristiken gegriffen, deren Ergebnis zwar nur eine Annäherung an ein Optimum darstellt, dafür aber einfacher handhabbar ist. Seite 121 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

123 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden. Gegeben sind 4 Einheiten ( b 1,..., b 4 ) und deren Bedarf an Fläche. BetriebstätteFlächenbedarf b1b1 8 b2b2 4 b3b3 4 b4b4 8 Seite 122 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

124 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Weiters ist eine Kontaktmatrix gegeben, die die Interaktionen zwischen den Betriebsstätten aufzeigt: Zu sehen ist u.a. dass der Transport/ME/Länge von b 1 zu b 3 mit einem Wert von 7 fast doppelt so aufwendig ist wie von b 1 zu b 2 (Wert = 4). Zuerst wird nun eine Ausgangslösung für die Anordnung der 4 Einheiten gesucht, indem diese auf einem Raster mit 24 Einheiten aufgeteilt wird. b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Kontaktmatrix: Seite 123 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

125 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Ausgangslösung: Nach der Einteilung werden die Schwerpunkte markiert und die Distanzen zwischen den Betriebsstätten ermittelt. Die Transportkosten dieser Anordnung ergeben sich aus der Multiplikation der Entfernungen zweier Einheiten mit dem Wert der Kontaktmatrix, und Aufsummieren der Resultate für alle Paare: K T =4*3 + 7*3 + 3*2 + 6*2 + 6*5 + 5*5 = 106 b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix:* * Unter Verwendung der Taxi- Metrik = rechtwinkeliger Abstand Seite 124 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

126 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Als zweiter Schritt erfolgt ein iterativer Schritt, das binäre Vertauschen von Standorten. Und zwar derer, die die größte Kosteneinsparung erlauben. In unserem Fall b 1 mit b 2 : Analog zum vorigen Fall wird auch nach der ersten Iteration vorgegangen. Die neuen Transportkosten betragen: K T =4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*5 = 100 Verbesserung um 6 GE b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix: Seite 125 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

127 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Durch weiteres binäres Vertauschen ( b 3 mit b 1 ) kann eine weitere Kostensenkung erzielt werden: K T =4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*3 = 90 Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass keine weiteren kostensenkende binäre Vertauschungen mehr möglich sind. b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix: Seite 126 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

128 | Unternehmen | | Management | Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Problem: Flächenbedarf ist eine ungerade Zahl. Lösung: Alle Flächenbedarfe mit 2 multiplizieren, bis alle Flächenbedarfe gerade sind. Grund: Es müssen sich immer Blöcke ergeben; es darf kein Eck herausschauen. Problem: Der Mittelpunkt kommt nicht auf einer Kreuzung zu liegen. Lösung: Zeichnen Sie zwei (!) Mittelpunkte so ein, dass diese dem wahren Mittelpunkt am nächsten kommen. Dann berechnen Sie die Distanzen jeweils zu beiden Mittelpunkten und verwenden den Durchschnitt dieser beiden Werte in der Distanz- und Kostenmatrix. Grund: Die einfache Abstandsmessung würde nicht funktionieren, wenn der Mittelpunkt nicht in einer Kreuzung (=Knoten) liegt. Seite 127 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

129 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VII. Forschung & Entwicklung

130 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Beweggründe: Produktlebenszyklus, Konkurrenz, Veränderung der Bedürfnisse, Verbesserungspotential, Schaffen von kompetitiven Vorteilen, etc. Managementbegriffe: Innovationsmanagement, Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen. Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel-Kombinationen. Seite 129 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

131 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Zusammenhänge Innovations- und Technologiemanagement Terminologische Abgrenzungen Innovations- Management Technologie- management F&E Management Seite 130 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

132 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Zusammenhänge Grundlagen- forschung Angewandte Forschung Vor- entwicklung Produkt- entwicklung Markt einführung TheorieTechnologie Technologie/ Technik InventionInnovation Entwicklung Technologiemanagement F&E Management Innovationsmanagement Forschung Seite 131 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

133 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Arten von Technologien Arten von Technologien Basistechnologie: vorhandene Technologie, von deren Anwendung kaum noch strategische Veränderungen erwartet werden. Schlüsseltechnologie: vorhandene Technology, deren Wirksamkeit noch nicht voll zum Tragen gekommen ist und ein hohes Veränderungspotential enthält. Schrittmachertechnologie: im Entwicklungsstadium befindliche Technologie, von der einerhebliches Veränderungs- potential erwartet wird. Seite 132 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

134 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden Technologien im Unternehmen sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen. Seite 133 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

135 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Innovationsmanagement Innovation: ist der Prozess, bei dem technologisches Wissen in Produkten und Verfahren inkorporiert wird. Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel- Kombinationen. Seite 134 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

136 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Beweggründe Seite 135 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

137 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Beweggründe Strategic Gap Operational Gap: Schließung der Lücke durch absatzpolitische Instrumente. Strategic Gap: Schließung der Lücke durch neue Produkte bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten. Seite 136 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

138 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung F&E & Marketing F&E und Produktpolitik – Produktlebenszyklus: F&E und Produktneueinführungen: Technology-Push: Demand-Pull: Seite 137 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

139 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Push & Pull Strategien Technology Push: Demand Pull: Forschung Entwicklung Design ProduktionMarketingVertriebNachfrage Entwicklung Design ProduktionVertrieb Seite 138 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

140 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Radical vs. Incremental Innovation Radical Innovation: In Verbindung mit dem Entrepreneurial Spirit Mitgrund f.d. Entstehung von Unternehmen. Große Innovationssprünge, weisen auf radikal neue Ideen hin. Höheres Risiko mit der Radikalität der Innovation. Incremental Innovation: Kleine Innovationsschritte, schrittweise Verbesserung statt radikalen Neuerungen (e.g. Facelifting i.d. Automobilindustrie) Seite 139 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

141 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung F&E Aufwand versus F&E Investition Betrachtung von F&E als Aufwand: Kritisch, da Aufwand und Ertrag mitunter mit erheblicher Periodenverzögerung auftreten. Reine Aufwandsbetrachtung führt zu einer Verzerrung, da die Kosten für F&E in früheren Perioden anfallen als die unsicheren zukünftigen Erträge, die den Aufwendungen meist nicht direkt zurechenbar sind. Betrachtung von F&E als Investition: Betrachtung von F&E als Investition zur Generierung von zukünftigem Ertragspotential. F&E wird als Option gesehen (vgl. Real Options Approach). Investitionen können als Option zu zukünftigen Zeitpunkten realisiert werden, oder bei ungünstigen Umweltbedingungen auf Eis gelegt werden. Seite 140 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

142 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Konzern Gewinn- und Verlustrechnung - DaimlerChrysler (2003) Seite 141 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

143 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Ansätze zur F&E Budgetierung Zukunftsorientierte Ansätze Zielorientierte Ansätze Projektorientierte Ansätze Vergangenheitsorientierte Ansätze Kapazitätsorientierte Ansätze Finanzierungsorientierte Ansätze Konkurrenzorientierte Ansätze Seite 142 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

144 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Zukunftsorientierte Ansätze Zielorientierte Ansätze: Abschätzung der Aufwendungen aller zur Zielerreichung erforderlicher Mittel. Die Höhe des F&E Budgets leitet sich aus d. strategischen Bedarf an F&E Aktivitäten ab. Wenn: ges. Finanzbedarf > verfügbare Mittel Dann: Umformulierung d. Ziele, oder zeitliche Verschiebung Projektorientierte Ansätze: Auswahl der F&E Projekte = Festlegung d. Budgets. Setzt operative betriebliche Ziele voraus, und ist eng mit d. Unternehmenszielen verknüpft. Problem der Messbarkeit d. Beitrags von F&E zur Erreichung der Unternehmensziele. Seite 143 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

145 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Vergangenheitsorientierte Ansätze Kapazitätsorientierte Ansätze: Ableitung des Budgets aus vergangenen Aktivitäten, e.g. Fortschreibung durch Auf- oder Abschläge. Vernachlässigt Zielorientierung. Zero-Base Budgeting: Neubewertung d. F&E Aktivitäten zu Beginn jeder Periode. Variable-Base Budgeting: Aufteilung d. Budgets zwischen risikoreichen und risikomindernden F&E Aktivitäten (bzw. zwischen risikomindernden Aktivitäten und Aktivitäten zur Erwirtschaftung von Zielbeiträgen). Seite 144 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

146 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Vergangenheitsorientierte Ansätze Finanzierungsorientierte Ansätze: Voraussichtliches Finanzvolumen – Aufwand für laufende Prozesse = Investitionen in F&E. Aufteilung der verbleibenden Mittel nach Bedeutung zur Zielerreichung. Hilfsgrößen zur Orientierung: Umsatz, Gewinn (problematisch) Umsatzorientierung: kein Bezug auf aktuelle & künftige Anstrengungen, antizyklisches Verhalten wird verhindert. Gewinnorientierung: F&E als Luxus, Kürzungen bei F&E wenn Gewinne sinken. Konkurrenzorientierte Ansätze: Orientierung am Verhalten der leistungsfähigsten Konkurrenten mittels relativer Kennzahlen (e.g. F&E Aufwand/Umsatz, F&E Personal/Gesamtpersonal). Vernachlässigung der Zielorientierung. Seite 145 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

147 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Bewertungsmethoden von Innovationsprojekten Modell eines Innovationsprozesses: Verschiedene Bewertungsmethoden: Gruppenentscheidungsmodelle: e.g. Delhi Modelle Komparative Modelle: e.g. Analytical Hierarchy Process Scoring Modelle: e.g. Check-List Approach, Nutzwertanalyse Ökonomische Modelle: e.g. NPV, DCF, Options Approach Seite 146 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

148 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Bewertung mittels Options Approach Der Ansatz mittels Options Theorie gliedert das Projekt, gemäß einer Projektplanung, in verschiedene Meilensteine, die mit gewissen Wahrscheinlichkeiten erreicht bzw. nicht erreicht werden. Zu jedem Zeitpunkt kann sich der Entscheidungsträger für oder gegen die Fortsetzung des Projektes entscheiden. Das technische und marktbedingte Risiko geht daher nicht in den Diskontierungszinssatz mit ein, sondern ist in den einzelnen Wahrscheinlichkeiten inbegriffen. Seite 147 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

149 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Bewertung mittels Options Approach Seite 148 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

150 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Beispiel: Vergleich NPV vs. Options Approach Seite 149 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

151 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Planung von Innovationsprojekten Der Projektplan i.d. Abbildung ist nur ein Grobplan, der die wichtigsten Meilensteine beinhaltet. Auf Basis dieser Grobplanung müssen die einzelnen Prozesse innerhalb der Meilensteinen noch detailliert gegliedert werden. In der Grobplanung ist schon ersichtlich dass das Projekt in seinen einzelnen Phasen auch überwacht und evaluiert werden muss, um sicher zu stellen, das die zugewiesenen Ressourcen nicht überschritten werden, und der Zeithorizont für die einzelnen Phasen und Prozesse eingehalten wird. Zur graphischen Darstellung von mehreren parallel laufenden Prozessen, sowie für eine detaillierte Aufschlüsselung aller Aktivitäten (Meilensteine inklusive der korrespondierenden Prozesse und Subprozesse) wird in der Praxis häufig eine Projektplanung mittels GANTT-Charts verwendet. Seite 150 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

152 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Projektplanung mittels GANTT-Charts Seite 151 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

153 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Produkt- & Prozessinnovationen Produktinnovation & Prozessinnovation Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, deren Komponenten entweder neu oder hinsichtlich ihrer grundlegenden Merkmale (technische Grundzüge, integrierte Software, Verwendungseigenschaften, Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit) merklich verbessert sind. Die Innovation soll neu für das betreffende Unternehmen sein, es muss sich dabei nicht notwendigerweise um eine Marktneuheit handeln. [Quelle: Statistik Austria] Prozess- oder Verfahrensinnovationen: sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs-/Verfahrenstechniken sowie neue oder merklich verbesserte Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen und zum Vertrieb von Produkten. Das Resultat sollte sich merklich auf Produktionsniveau, Produkt-/Dienst- leistungsqualität oder Produktions- bzw. Vertriebskosten auswirken. [Quelle: Statistik Austria] Seite 152 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

154 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung F&E Management F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion – Timing von Produkt- und Prozessinnovationen vgl. Utterback, Abernathy: A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, Vol.3, 1975, S.639 – 656. Seite 153 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

155 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion - Timing von Produkt- und Prozessinnovationen Utterback, Abernathy Modell Richtiges Timing der Budgetierung. I.d.R. auf den klassischen Produktionsbetrieb anwendbar. Seite 154 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

156 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung Produktinnovationszyklus Prozessinnovationszyklus Seite 155 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

157 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung F&E Management F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion Timing von Produkt- und Prozessinnovationen vgl. Utterback, Abernathy: A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, Vol.3, 1975, S.639 – 656. Seite 156 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

158 | Unternehmen | | Management | Forschung & Entwicklung Perspektiven Den Fortschritt verdanken die Menschen den Unzufriedenen. Aldous Huxley ( ), engl. Schriftsteller Im Leben muss man eben oft, wie beim Tango, auch mal zwei Schritte nach hinten machen, um dann einen nach vorne zu tun. Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager, Vorstandsvors. Volkswagen Wer heute eine Geburtstagskarte bekommt, die beim Aufklappen "Happy Birthday" spielt, hat mehr Rechenleistung in der Hand, als die alliierten Streitkräfte im Jahr 1945 besaßen. Michio Kaku, amerik. Physiker, Prof. für theoretische Physik, City University of New York Heute ist die Utopie vom Vormittag die Wirklichkeit vom Nachmittag. Truman Capote ( ), amerik. Schriftsteller Seite 157 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

159 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VIII. Kostenstrukturen in Unternehmen

160 | Unternehmen | | Management | Kostenstrukturen in Unternehmen Kostenstrukturen im Einproduktunternehmen Economies of Scale Kostenstrukturen im Mehrproduktunternehmen Ray Average Costs Economies of Scale Economies of Scope Strategische Kostenanalyse Seite 159 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

161 | Unternehmen | | Management | Einproduktunternehmen (SPE) Einproduktunternehmen (Single-Product Enterprise – SPE) Charakterisiert durch einen einzigen Output ( y ) y = f(x 1, x 2, x 3,..., x k ) 1 Output, k Inputs Kostenziel: C(y) = Gesamtkosten (total costs) C(y)/y = Durchschnittskosten (average costs) C (y) = Grenzkosten (marginal costs) Seite 160 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

162 | Unternehmen | | Management | Einproduktunternehmen (SPE) Economies of Scale (Skalenerträge) Charakteristikum: fallende Durchschnittskosten Wachsende Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert mehr als eine zusätzliche Einheit Output. Konstante Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert eine zusätzliche Einheit Output. Sinkende Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert weniger als eine zusätzliche Einheit Output. Formal: Wobei S die Umkehrfunktion der Kostenelastizität bezogen auf Output ist: Seite 161 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

163 | Unternehmen | | Management | Einproduktunternehmen (SPE) Annahme: C(y) = F + c.y Wachsende Skalenerträge (Economies of Scale) bis y* Sinkende Skalenerträge (Diseconomies of Scale) ab y* F AC(y) MC(y) AC(y) MC(y) y F AC(y) MC(y) y y* Diseconomies of Scale Minimum der AC: Minimum Efficiency Scale (MES) MES Economies of Scale Seite 162 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

164 | Unternehmen | | Management | Minimum Efficiency Scale Schätzungen von MES: Production Cost Penalties bei sub-optimalen Betriebsgrößen (Bsp. Automobilindustrie) Erhöhung der Kosten wächst exponentiell mit der Abweichung von der optimalen Betriebsgröße. Dies bestätigt auch das oft vorkommende Phänomen, dass trotz niedrigerer Lohnkosten die Durchschnittkosten für ein Modell in Entwicklungsländern substantiell höher sind als bei MES Produktion in industrialisierten Ländern. Seite 163 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

165 | Unternehmen | | Management | Economies of Scale Beispiel SPE Obige Berechnung kann auch für nur für einen bestimmten Outputlevel erfolgen. Im ersten Fall können wachsende Skalenerträge identifiziert werden. Im zweiten Fall sind die Skalenerträge sinkend – vgl. Graphik zuvor, wenn der optimale Output überschritten wird. Es kann aber auch der Fall auftreten, dass es keine sog. Minimum Efficiency Scale (MES) gibt, sodass Skalenerträge nicht durch Outputlevels determiniert werden (natürliches Monopol): Seite 164 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

166 | Unternehmen | | Management | Mehrproduktunternehmen (MPE) Mehrproduktunternehmen (Multi-Product Enterprise) Kostenfunktion ist charakterisiert durch Output Level und Output Mix. c(y 1,y 2,..., y n ) = Gesamtkosten (total costs) c (y 1,..., y n )= = Grenzkosten für Output y 1 Ray Average Costs: Wobei i der jeweilige Prozentanteil von Output i am Gesamtoutput y ist. Gesamtoutput ist dann: y = 1 y n y n Seite 165 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

167 | Unternehmen | | Management | Ray Average Costs Beispiel Annahme: Eine Firma produziert 2 Güter, 1 und 2 mit Mengen y 1 und y 2 in einem konstantem Verhältnis von 1:1( 1 / 2 für =1 ). Gesamtproduktion kann daher implizit durch y 1 = y*1/2 (y 1 = 1 y) und y 2 = y*1/2 (y 2 = 2 y) definiert werden. Die Kostenfunktion sei: Die Grenzkosten für jedes Produkt sind dann: Seite 166 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

168 | Unternehmen | | Management | Ray Average Costs Beispiel Mit obigen Angaben lassen sich nun die RAC berechnen: Annahme: Die Aufeilung zwischen den Produkten ändert sich, sodass auf Produkt 1 75%, und auf Produkt 2 25% der Gesamtproduktion entfallen: Seite 167 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

169 | Unternehmen | | Management | Mehrproduktunternehmen (MPE) Economies of Scale für MPE Definition für SPE: Definition für MPE: Analogie zum SPE-Fall: für ein Produkt sind beide Definitionen identisch. Seite 168 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

170 | Unternehmen | | Management | Economies of Scale Beispiel MPE Anhand der schon eingeführten Kostenfunktion sollen nun Economies of Scale getestet werden: Es erscheint klar, dass der Zähler größer als der Nenner ist, und man daher wachsende Skalenerträge attestieren kann. Seite 169 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

171 | Unternehmen | | Management | Mehrproduktunternehmen (MPE) Economies of Scope Verbund- oder Koppelungsvorteile Economies of Scope liegen vor wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen höher sind als die Kosten einer gekoppelten Produktion der Produktgruppen. D.h. dass die Kosten für die gemeinsame Produktion von n Produkten geringer sind als die Kosten wenn jedes Produkt separat produziert wird. Plakativ gesprochen, kann man sagen, dass MPE nur dann sinnvoll sind, wenn Economies of Scope auftreten. Es besteht allerdings unter Umständen ein Trade-Off zwischen Economies of Scale und –Scope. Da mitunter durch die Koppelproduktion Economies of Scale verloren gehen. C B A Input 1 Input 2 AC AC – average Cots Seite 170 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

172 | Unternehmen | | Management | Economies of Scope Formale Definition von Economies of Scope: Subadditive Kostenfunktion impliziert, dass es günstiger ist beide Produkte in einer Firma herzustellen, als jeweils eines in je einer Firma. Die formale Definition kann auf beliebig viel Güter ( n Produkte) ausgeweitet werden. Seite 171 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

173 | Unternehmen | | Management | Es wird wieder vom vorherigen Beispiel ausgegangen: Wie einfach zu sehen ist, ist hier der erste Teil des Nenner größer, weshalb der Nenner insgesamt positiv wird, und somit größer Null ist. Es liegen also Economies of Scope vor. Economies of Scope Beispiel C(y 1, 0) C(0, y 2 ) C(y 1, y 2 ) Seite 172 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

174 | Unternehmen | | Management | Economies of Scale & Scope Real World Examples Economies of Scale: Luftfahrtindustrie: Die Produktion des ersten Modells kostet verhältnismäßig viel, da die Produktion noch relativ unstandardisiert ist. Die Durchschnittskosten nehmen dann mit der Menge der produzierten Airliner ab. Softwareindustrie: Die erste Version eines Programms ist extrem teuer. Durchschnittskosten sinken mit der Anzahl der verkauften Programme, zusätzlich sind die Grenzkosten nahe Null. Produktspezialisierung und Arbeitsteilung sind generell ebenso Quellen für Skalenvorteile, wie Prozessinnovationen. u.v.m. Economies of Scope: Automobilindustrie: Plattformstrategie des VW-Konzerns. Airline Industrie: Gemeinsames Marketing, Booking und Code Sharing in Strategischen Allianzen. u.v.m. Seite 173 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

175 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse In der Praxis sind Entscheidungen oft auf die Kosten- und Leistungsrechnung basiert: Langfristige Produktionsprogrammplanung Langfristige Preisstrategien Forcierung von Produkten und/oder Märkten Design und Einführungspreis neuer Produkte Bewertung von Prozessinnovationen Langfristige Verschiebung der Gemeinkostenstruktur Vertikale Integration (Eigenfertigung oder Fremdbezug) Durch die Veränderung des strategischen Umfeldes (kürzere Produktlebenszyklen, neue Fertigungstechniken – CAM & CIM, FFS, etc.) und die damit verbundene Verschiebung der Kostenstruktur (höherer Anteil an Gemeinkosten) haben sich moderne Instrumente etabliert, die die traditionelle, immer aussageloser werdende Kosten- und Leistungsrechnung ersetzt. Seite 174 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

176 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Stärker werdender Wettbewerb bedingt eine rasche Anpassung an Nachfrageänderungen und resultiert in kürzeren Produktlebenszyklen. Vorgelagerte Kosten (e.g.: F&E, Markteinführung) und nachgelagerte Kosten (e.g.: Kundendienst, Entsorgung) verringern sich jedoch nicht, sondern steigen eher. Die Kosten steigen daher relativ zu den Produktionskosten. Eine rein periodenbezogene Rechnung kann hier keine Hilfe für strategische Entscheidungen bieten. Moderne Instrumente: Wertkettenanalyse Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenrechnung (Lifecycle Costing) Zielkostenrechnung (Target Costing) Seite 175 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

177 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Porter, M.A., Competitive Strategy, New York,1980, macht eine Einteilung in zwei Wettbewerbsstrategien, die verschiedenen Informationsbedarf seitens des Controlling erfordern. Für die Entscheidung welche Grundstrategie eingeschlagen wird, sind u.a. die Kosten- und Leistungsrechnung erforderlich. Kritik an Porter: Schwarz-Weiß Ansatz – Hybridstrategien die Differenzierung und Kostenführerschaft kombinieren (vgl. Hybridstrategien i.d. Automobilindustrie – Plattformstrategien bei VW) Seite 176 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

178 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Wertkettenanalyse Eine Wertkette umfasst alle strategischen (Grob-) Prozesse die zur Erstellung eines Produktes/einer Leistung notwendig sind. Mittels einer Wertkettenanalyse können kritische Wertschöpfungsstufen im Unternehmen als Basis für Wettbewerbsvorteile identifiziert werden. Besondere Beachtung wird bei der Wertkettenanalyse den Zusammenhängen einzelner Aktivitäten gewidmet. Seite 177 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

179 | Unternehmen | | Management | Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Kosten einer Aktivität können durch Verstärkungen anderer Aktivitäten beeinflusst werden – Synergieeffekte Verflechtungen zwischen Geschäftseinheiten: Interaktionen zwischen strategischen Geschäftsfeldern, bzw. deren Wertketten. Sinnvoll nicht nur bei Economies of Scope, sondern soll als organisatorische Struktur des Unternehmens gesehen werden. Vertikale Verknüpfungen: Kunden, Lieferanten. JIT (Just in time) und TQM (Total Quality Mgmt.) erfordern die Einbeziehung der Stakeholder. Strategische Kostenanalyse Wertkettenanalyse Seite 178 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

180 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Kostentreiber Die Identifikation von relevanten Aktivitäten ist Voraussetzung für die strategische Kostenanalyse. Des Weiteren sind die Zuordnung der Kosten und Erlöse auf Aktivitäten und die Bestimmung der Kostentreiber kritische Elemente der Kostenanalyse. Strategische Kostentreiber: Die Analyse gibt Aufschluss darüber welche Kostentreiber kritisch für die Entstehung von Kosten sind. Bei einem Kostensenkungsprogramm ist es daher sinnvoll an diesen Kostentreibern anzusetzen. Betriebsgröße: economies/diseconomies of scale Erfahrungs-, Lerneffekte Struktur der Kapazitätsnutzung Verknüpfungen innerhalb der Wertkette Vertikale Verknüpfungen Verflechtungen innerhalb der strategischen Geschäftseinheiten Vertikale Integration Timing von Strategien: Pionier, früher, später Markteintritt Sonst. Unternehmenspolitische Entscheidungen: Produktionsprogramm Differenzierung Technologie Standort Institutionelle Rahmenbedingungen: Gesetze Steuern Gewerkschaften Seite 179 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

181 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Kostentreiber Riley, D., Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies, New York, 1987, unterteilt strategische Kostentreiber in strukturbezogene und ausführungsbezogene Kostentreiber: Meist werden Aktivitäten jedoch nicht durch einen einzigen Kostentreiber beeinflusst. Auch die Kostentreiber untereinander sind nicht voneinander unabhängig. Es ist denkbar, dass sie sich gegenseitig verstärken, oder aber auch gegenläufig entwickeln. 1.Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) Größe: Investitionserfordernisse in Fertigung, F&E, Marketing etc. Vertikale Integration: Umfang von selbsterstellte Vor- und Nachleistungen Vorhandene Erfahrung mir der Leistungserstellung Technologie Komplexität: Zahl der Leistungs-, Produktvarianten 2.Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätten Effektivität des Produktdesigns Kunden-, Lieferantenverbindungen Seite 180 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

182 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing Die Prozesskostenrechnung basiert auf dem Prinzip der Wertkettenanalyse: Sie teilt das Unternehmensgeschehen in Prozesse ein, und sucht die relevanten Kostentreiber für den jeweiligen Prozess. Diese Kostentreiber umfassen zusätzlich sog. strategische Kostentreiber, wie e.g. Komplexität und Variantenvielfalt. Sie berücksichtigt Verknüpfungen innerhalb der Wertkette durch die Zusammenfassung von (Kostenstellen-)Prozessen zu unternehmensübergreifenden Hauptprozessen. Nicht erfasst werden allerdings vertikale Verknüpfungen und Verflechtungen zu anderen strategischen Geschäftseinheiten, was als nicht zu vernachlässigender Nachteil angekreidet werden kann. Seite 181 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

183 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing Vorgehensweise 1.Ermittlung der Prozesse, und Zuordnung von Kosten 2.Ermittlung der Kostentreiber 3.Ermittlung der Prozesskostensätze 4.Zusammenfassung zu Hauptprozessen. 1.Ermittlung von Kosten: Für jede Kostenstelle wird festgestellt welche Prozesse dort ablaufen Einteilung der Prozesse in repetitive und nicht repetitive Prozesse (letztere nicht gut geeignet) Verteilung der Kostenstellen auf die einzelnen Prozesse, um die Kosten f.d. Prozesse zu erhalten. Seite 182 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

184 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing 2.Ermittlung der Kostentreiber: Prozesse werden in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse unterteilt. Kosten für lmn-Prozesse sind nicht von Produktionsmengen abhängig (Controller-Latein für Prozessfixkosten). Kosten für lmi-Prozesse sind von Produktionsmengen abhängig (Controller-Latein für variable Prozesskosten), und für diese Prozesse sind die Kostentreiber zu identifizieren. 3.Ermittlung der Prozesskostensätze: Prozesskostensatz = lmn-Prozesse können auf die restlichen Prozesse e.g. prozentual aufgeschlagen werden. Prozesskosten Prozessmenge Seite 183 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

185 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing 4.Zusammenfassung zu Hauptprozessen: Ein Hauptprozess ist ein kostenstellenübergreifender Prozess, der Subprozesse einzelner Kostenstellen geschäftsfeldübergreifend zusammenfasst. Seite 184 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

186 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing Beispiel: Ein Unternehmen stellt zwei Produkte her. Die Bezugsgrößen und Cost-Drivers wurden schon ermittelt. Nun soll mittels der Prozesskostenrechnung die Kosten je Einheit ermittelt werden, und dieses Ergebnis mit denen der Divisionskalkulation und der Zuschlagskalkulation verglichen werden: Anzahl d. Abfassungen Anzahl d. Bestellungen Anzahl d. Wartungen Maschinen- stunden/ME Anzahl d. Rüstvorgänge Anzahl d. Bestellungen Anzahl d. Ausgangs- fracht Seite 185 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

187 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing Zuerst werden die Prozesskostensätze ermittelt, wobei auf die Einheit der Kostentreiber zu achten ist. Danach werden die Prozesskostensätze mit der Mengenvariable je Produkt multipliziert, wodurch die Gesamtkosten der Gesamtproduktion ermittelt werden können. Daraus sind dann die Kosten/ME zu ermitteln. Relativ unterschiedliche Ergebnisse ja nach Methode: Die Divisionskalkulation teilt die Gesamtkosten zwischen den Produkten auf (primitiv!). Die Zuschlagskalkulation ist aufgrund weniger Bezugsgrößen weit weniger detailliert. Seite 186 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

188 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Die Lebenszyklusanalyse versucht einem Produkt die während eines Lebenszyklus anfallenden Kosten zuzurechnen. Dabei werden Kosten die nur im bestimmen Phasen des Zyklus anfallen explizit ausgewiesen. Diese Herangehensweise gewinnt immer mehr an Bedeutung da die Lebenszyklen immer kürzer werden, die Vorlaufkosten (e.g. F&E) allerdings nicht geringer werden, sondern eher steigen. Dadurch erhöht sich folglich auch der Kostenanteil der durch die traditionelle Kosten- und Leistungsrechnung nicht direkt zugewiesen werden kann. Strategische Entscheidungen, die derartige Kosteninformationen benötigen sind insbesondere die Produktentwicklung, das Timing der Produkteinführung, das Timing für einen Marktrückzug, sowie langfristige Preispolitik. Generell ist festzuhalten, dass bei Lebenszyklusüberlegungen die Investitionsrechnung (in Form von Projekten) teilweise sinnvoller ist, da diese Methode die zeitliche Abfolge von Zahlungen besser berücksichtigen kann. Seite 187 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

189 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Produktlebenszyklen Produktionszyklus: Konzeption des Produktes Produktenwicklung Detailkonstruktion, Prototyp Produktion Vertrieb Marktzyklus: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Vorlaufkosten/ Vorlauferträge Nachlaufkosten Nachlauferträge Überlappung beider Phasen t t = 0 Seite 188 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

190 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung, Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an. Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen. Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile. Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf. Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden. Seite 189 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

191 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten: Beispiel: Softwareindustrie Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP 5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!). Beispiel: Hardwareindustrie Werden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen. Seite 190 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

192 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt. Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen. Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote – nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie. Seite 191 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

193 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kosten ex-post Betrachtung: Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post. Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential. Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!). ex-ante Betrachtung: Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus. Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben ( c t c t +1, bzw. Mehrkosten t Kostensenkung t + 1 ) Seite 192 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

194 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro. Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität. Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden. Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine Preisprämie quasi internalisiert. Seite 193 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

195 | Unternehmen | | Management | Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse Beispiel zu Verschiebung der Kosten in den Produktionszyklus: Stromsparlampen: Folgende Annahmen bezüglich der unterschiedlichen Produkte: Ab der Break-Even Menge von 2700 Stunden hat der Kunde eine Ersparnis. Durch den Mehrwert für den Kunden ist der höhere Preis gerechtfertigt, wenn, und nur wenn der Kunde die gesamten Lebenszykluskosten (Life Cycle Costs) des Produktes als Entscheidungskriterium wählt. Wählt der Kunde den Anschaffungspreis als Kriterium ist das Life-Cycle Costing nicht die optimale Preisbildungsstrategie. Seite 194 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

196 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz IX. Planung und Kontrolle

197 | Unternehmen | | Management | Planung Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert. Zukunftsbezogenheit Rationalität Informationscharakter Gestaltungscharakter Prozesscharakter Merkmale der Planung: Seite 196 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

198 | Unternehmen | | Management | Planung Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen zukunftsbezogen vorausschauend festlegt. Zweck einer Planung ist es, ein wirkungsvolles Instrument zur Erreichung von Zielen zu sein Zielausrichtung und –vorgabe Früherkennung möglicher Problemsituationen Koordination von Teilplänen Entscheidungsvorbereitung Mitarbeitermotivation und –information Grundlage der Kontrolle Seite 197 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

199 | Unternehmen | | Management | Planung Arten von Plänen Nach dem Bezugszeitraum Kurzfristig (unter einem Jahr) Mittelfristig (zwischen einem und fünf Jahren) Langfristig (über fünf Jahren) Nach dem Funktionsbereich Absatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,... Nach der Leitungshierarchie Gesamtunternehmensplanung Bereichsplanung Stellenplanung Nach der Planungshierarchie Strategisch (oberste Zielvorgabe) Taktisch Operativ (Tagesgeschäft) Seite 198 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

200 | Unternehmen | | Management | Planung Arten von Plänen Strategische PlanungOperative PlanungMerkmale Top-ManagementMiddle- und Lower-ManagementDurchführungs- ebene sehr hochniedrigUnsicherheit meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitivNatur der Probleme hoher Bedarf an internen und externen Informationen Bedarf an intern entwickelten und externen Informationen Informations- bedürfnisse Spektrum an Alternativen grundsätz- lich weit Spektrum eingeschränktAlternativen globaler und weniger detailliertrelativ hoher DetaillierungsgradGrad der Detaillierung langfristigkurzfristigZeithorizont Seite 199 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

201 | Unternehmen | | Management | Planung Phasen des Planungsprozesses Zielbildung Festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Handlungsnormen Problemfeststellung Ermittlung der Lücke zwischen Zielvorstellung und prognostiziertem Ist-Zustand Alternativensuche Aufspüren, Formulieren und Analysieren der Menge aller realisierbaren Handlungsmöglichkeiten, die sich gegenseitig ausschließen Prognose Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in der Zukunft Bewertung und Entscheidung Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative und Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen Seite 200 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

202 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt. Ziel der strategischen Planung ist die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgs-potentialen. Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 5 Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 26 Seite 201 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

203 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Aufgabe der strategischen Planung ist es, die langfristige und grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen. Für die Positionierung des Unternehmens am Markt ist die Fähigkeit entscheidend, die relevanten Fragestellungen schneller und umfassender als die Wettbewerber aufzuspüren und dadurch künftige Möglichkeiten so früh wie möglich zu erkennen. Durch die strategische Planung sollen für einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus folgende Fragen beantwortet werden: Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den Geschäftsbereichen des Unternehmens verändern? In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein? Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten? Mit welchen (relevanten) Mitbewerbern wird sich das Unternehmen auseinander setzen müssen und was sind die eigenen Stärken und Schwächen verglichen mit den Konkurrenten? Seite 202 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

204 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Instrumente und Entscheidungshilfen Analyse der Branchenstruktur Marktanalyse Produktlebenszykluskonzept Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse Seite 203 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

205 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Elemente des Branchenwettbewerbs (Michael Porter) Potentielle neue Konkurrenten LieferantenAbnehmer Ersatz- produkte Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Wettbewerb in der Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Seite 204 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

206 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Produkt-Markt-Strategien (Igor Ansoff) Produkte Märkte gegenwärtig neu gegenwärtig neu Marktdurchdringungs- strategie (Penetration) Marktentwicklungs- strategie (Expansion) Produktentwicklungs- strategie (Innovation) Diversifikations- strategie Seite 205 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

207 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Produktlebenszyklen Produktionszyklus: Konzeption des Produktes Produktenwicklung Detailkonstruktion, Prototyp Produktion Vertrieb Marktzyklus: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Vorlaufkosten/ Vorlauferträge Nachlaufkosten Nachlauferträge Überlappung beider Phasen t t = 0 Wiederholung Seite 206 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

208 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung, Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an. Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen. Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile. Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf. Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden. Wiederholung Seite 207 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

209 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten: Beispiel: Softwareindustrie Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP 5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!). Beispiel: Hardwareindustrie Werden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen. Wiederholung Seite 208 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

210 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt. Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen. Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote – nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie. Wiederholung Seite 209 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

211 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kosten ex-post Betrachtung: Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post. Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential. Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!). ex-ante Betrachtung: Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus. Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben Wiederholung Seite 210 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

212 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro. Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität. Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden. Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine Preisprämie quasi internalisiert. Wiederholung Seite 211 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

213 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Kostenerfahrungskurve Stückkosten log 1,00 0,80 0,64 0,51 log kumulierte Produktionsmengen Gesetzmäßigkeit: Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten eines Produkts potentiell um % zurück. (Bruce Henderson) 80 % Erfahrungskurve (d.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelung der Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligen Ausgangswertes) Seite 212 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

214 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) hoch niedrighoch Position halten- Ernten- Selektiv vorgehen -Fördern- Investieren- Liquidieren- Desinvestieren- Relativer Marktanteil Markt- wachstum ?Stars UnderdogsCash cows Seite 213 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

215 | Unternehmen | | Management | Dimensionen Marktwachstum - Umweltdimension relativer Marktanteil - Unternehmensdimension Abhängige Variable Cash flow, Rendite Wesentliche Merkmale Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus Cash flow-Erzeugung hängt vom relativen Marktanteil ab. Cash flow-Verbrauch hängt vom Marktwachstum ab Strenge Eindimensionalität der Achsen Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) Seite 214 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

216 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Wettbewerbsvorteil... stellt eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung dar, die drei Kriterien erfüllen muß: wichtig d. h. sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen wahrgenommen d. h. der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden dauerhaft d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein Seite 215 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

217 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Konzentration Kostenführerschaft Differenzierung KostenpositionErlösposition Künftige Erfolgsposition cost focus differentiation focus Branchenweit Marktsegment Wettbewerbsvorteile über den niedrigen Preis Wettbewerbsvorteile über den höheren Zusatznutzen Seite 216 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

218 | Unternehmen | | Management | Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Seite 217 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

219 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Die operative Planung hat die Aufgabe, die Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen durchzuführen. Aus den langfristigen Strategien werden zu diesem Zweck mittel- und kurzfristige Funktionsbereichs- und Jahrespläne entwickelt und in Form von Budgets quantifiziert. Ergebnis der operativen Planung sind eine Planbilanz und eine Planerfolgsrechnung. Seite 218 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

220 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Teilpläne Funktionsbereichsbezogene Teilpläne Absatz- oder Vertriebsplan Produktionsplan Beschaffungsplan Forschungs- und Entwicklungsplan Sonstige funktionale Pläne z.B. Verwaltungsplan Funktionsbereichsübergreifende Teilpläne Finanzplan Investitionsplan Betriebs-Ergebnisplan Seite 219 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

221 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Teilpläne Absatzplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen verkauft werden? Produktionsprogrammplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen hergestellt werden? Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig? Erfolgsplan Wie verhalten sich die Erlöse aus dem Absatzplan zu den Kosten aller übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses) Personalplan Welche und wie- viele Mitarbeiter sind notwendig? Investitionsplan Welche Betriebsmittel sind zur Produktion notwendig? Beschaffungsplan Welche und wieviele Werkstoffe müssen eingekauft werden? Seite 220 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

222 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Netzplantechnik Vorgehensweise bei der NPT-Anwendung: Strukturplanung => Erstellung eines Netzplans Zeitplanung => Ermittlung frühester und spätester Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (bzw. früheste und späteste Eintrittszeitpunkte der Ereignisse) und Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege. Kostenplanung Kapazitätsplanung => Planung der Kapazitätsauslastung unter Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten Zunächst wird die NPT zur Darstellung allgemeiner Abläufe betrachtet. Besondere Bedeutung kommt der NPT insbesondere für das Projektmanagement zu. Seite 221 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

223 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Netzplantechnik FAZ Frühester Anfangszeitpunkt SAZSpätester Anfangszeitpunkt FEZFrühester Endzeitpunkt SEZSpätester Endzeitpunkt Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 FAZ FEZ SAZ SEZ FP Freier Puffer GP Gesamte Pufferzeit BeginnEnde Seite 222 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

224 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Netzplantechnik, PERT Program Evaluation and Review Technique (PERT) Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen) Pfeile = Ordnungsbeziehungen und Dauern zwischen Ereignissen Knoten-Nr. Ereignis oD/rD/pD mD qAnnahme: Gesamtdauer ist normalverteilt qSchätzung von jeweils drei Zeiten pro Vorgang m Optimistische Dauer: oD m Pessimistische Dauer: pD m Realistische Dauer: rD qErwartete mittlere Dauer: m mD = (oD + 4*rD + pD) / 6 Seite 223 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

225 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Netzplantechnik, PERT Verbinde alle Ereignisse mit den logischen Vorgängen Suche vom Ursprung beginnend den kürzesten Weg und trage jeweils den frühesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere, welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordert. Danach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten. Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlauben. Markiere abschließend den kritischen Pfad. Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen. Seite 224 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

226 | Unternehmen | | Management | Operative Planung Netzplantechnik, PERT Material bestellt 1 33 Projektstart Material- und Lohnkosten berechnet Arbeitspläne aufgestellt 2 56 Material angeliefert und Arbeitskräfte eingewiesen 4 10 Projektziel 1 16 Seite 225 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

227 | Unternehmen | | Management | Beispiel Erstellen Sie für das nebenstehende Planungsproblem einen Netzplan und eruieren Sie den kritischen Weg sowie die kürzeste Dauer. VorgangBez.DauerVorgänger Küche ausräumenA1- Küche sanierenB4A Küche reinigenC1B Küche einräumenD1C Schlafzimmer ausräumenE1- Schlafzimmer sanierenF4B, E Schlafzimmer reinigenG1F Schlafzimmer einräumenH1G Wohnzimmer ausräumenI1D Wohnzimmer sanierenJ4F, I Wohnzimmer reinigenK1J Wohnzimmer einräumenL1K Seite 226 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

228 | Unternehmen | | Management | Lösung Start Ende 15 A0A0 E0E0 B1B1 C 5 6 D 6 7 F 5 9 I 7 8 J9J9 G 9 13 H K 13 L Frühestens möglich Spätestens nötig Seite 227 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

229 | Unternehmen | | Management | Kontrolle Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird. Funktionen der Kontrolle: Aufdeckungsfunktion Erklärungsfunktion Koordinationsfunktion Motivationsfunktion Seite 228 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

230 | Unternehmen | | Management | Kontrollphasen Aufstellung von Leistungs- standards (Soll) Messen der tatsächlichen Leistung (Ist) Soll-Ist-Vergleich und Feststellung von Abweichungsursachen Treffen von Steuerungs- entscheidungen (Maßnahmen) Revision der Leistungsstandards eventuell auch Revision der Pläne Verfahrensrevision Seite 229 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

231 | Unternehmen | | Management | Kontrollformen Kontrollursachen Kontrollformen RealisationsfehlerPlanungsfehler RealisationskontrolleMetakontrollePrämissenkontrolle Fehlerhafte Situationsbe- schreibung Fehlerhafte Durchführung des Planungs- verfahrens Ergebnis - Mengen - Zeiten - Werte - Qualitäten Prozess (Verfahren) Seite 230 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

232 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz X. Strategisches Management im Krankenhausbereich

233 | Unternehmen | | Management | Operatives & Strategisches Management Das unternehmerische Handeln in Krankenhäusern beschränkte sich weitgehend auf taktisch-operative Anpassungsmaßnahmen, vor allem da Kostendruck und Forderung nach Qualität im Vordergrund stehen. Um in einem sich verändernden Umfeld bestehen zu können und einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung zu sichern ist das strategische Management unerlässlich. Durch technologische Entwicklungen ergeben sich neue Möglichkeiten der Kooperation sowie der überbetrieblichen Vernetzung von Prozessen und Systemen zwischen verschiedenen Partnern, was derzeit brachliegende Potentiale freisetzen kann. Seite 232 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

234 | Unternehmen | | Management | Operatives vs. Strategisches Management Strategisches Management befasst sich mit der Sicherstellung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau strategischer Erfolgspotentiale. Durch eine intensive Überwachung der Umweltentwicklungen sollen relevante Veränderungen frühzeitig erkannt werden, um flexibel und wirksam reagieren zu können. Operatives Management beinhaltet in erster Linie die Steuerung der laufenden unternehmerischen Tätigkeit (Wertschöpfungsprozesse) unter Berücksichtigung der Knappheit der wirtschaftlichen Ressourcen und dem Kostendruck der aus der Konkurrenzsituation resultiert. Das Management muss klar zwischen der operativen Leistungsfähigkeit und Strategien unterscheiden. Operative Leistungsfähigkeit ist notwendig, aber nicht ausreichend, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben Seite 233 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

235 | Unternehmen | | Management | Operatives vs. Strategisches Management Zum einen gilt es, sich mit den aktuellen Restriktionen zu arrangieren, indem im Sinne der operativen Exzellenz versucht wird, entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Krankenhaus einschließlich der administrativen Bereiche ein aggressives Kostenmanagement zu praktizieren. Der Einsatz derartiger Methoden steigert jedoch meist nur die Effizienz des Ressourcen- und Kapitaleinsatzes unter den Gesichtspunkten der operativen Exzellenz (Qualität, Kosten, Zeit). Unberücksichtigt bleibt hierbei die strategische Logik des Managements zur Sicherstellung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau strategischer Erfolgspotentiale. Diese gilt es im Sinne der strategischen Exzellenz unter Innovationsgesichtspunkten neu zu entwerfen, um jenseits des Status quo Wertsteigerungs- und Kundennutzenpotentiale zu erschließen, denn diese werden in Zukunft die Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit bilden. Ohne ausreichende operative Exzellenz als Basisanforderung für den Spitalalltag lässt sich aber in der Regel keine strategische Exzellenz erzielen, weil operative Defizite dazu führen, dass den anvisierten strategischen Aktionsprogrammen keine Bedeutung geschenkt wird. Seite 234 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

236 | Unternehmen | | Management | Von einer Vision zur Strategie Vision: ist der Entwurf eines zukünftigen Bildes einer unternehmerischen Logik und der resultierenden Zusammenhänge und Spielregeln. Die Unternehmensleitung entwirft einen Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, wenn alle Strategien greifen. Aus einer definierten Vision lassen sich daher die relevanten Strategien ableiten. Strategie: ist ein langfristiger und globaler Verhaltenplan zur Erreichung der Unternehmensziele, auf Basis des derzeitigen Informationsstandes. Eine Strategie soll dazu dienen durch vorhersehbare Verschiebungen in das wettbewerbliche Gleichgewicht einzugreifen und dadurch eigene Vorteile zu erzielen. Seite 235 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

237 | Unternehmen | | Management | Von der Vision zur Strategie Grundvoraussetzungen für eine sinnvolle Strategiebildung: eine kritische Masse an Wissen; die Fähigkeit, dieses Wissen zusammenzufassen und als dynamisches Interaktionssystem zu betrachten; ausreichende Fähigkeiten zur Systemanalyse, um Sensitivitäten, Verzögerungen, unmittelbare und künftige Möglichkeiten und Folgen einzubeziehen; Phantasie und Logik, um zwischen Alternativen wählen zu können; Eine angemessene Reserve an Ressourcen, um eine Neuzuteilung zu ermöglichen; die Fähigkeit, auf kurzfristige Gewinne zugunsten einer langfristig höheren Rendite zu verzichten. Im weiteren spielen Trade-offs eine wesentliche Rolle, denn sie erzwingen Entscheidungen und begrenzen die Angebotsmöglichkeiten eines Unternehmens. Ein wesentlicher Bestandteil der Strategie besteht also auch darin, festzulegen, was man nicht tut. Seite 236 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

238 | Unternehmen | | Management | Balanced Scorecard Insbesondere der Aufbau immaterieller Vermögenswerte spielt eine entscheidende Rolle, denn das Kerngeschäft eines jeden Krankenhauses ist die Erbringung von komplexen vertrauens- und wissensbasierten Dienstleistungen. Standardisierte Routinen, effiziente Prozesse und fachliche Kompetenzen in der Gestalt von hochqualifiziertem Humankapital leisten dabei einen ganz wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Spitals. Die logische Verknüpfung von Humankapital, Innovationsgeist, überlegenen Prozessen und Kundenorientierung, die sich schließlich in finanziellem Erfolg niederschlägt, spiegelt sich in dem von Kaplan/Norton entwickelten Konzept der Balanced Scorecard wider. Seite 237 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

239 | Unternehmen | | Management | Balanced Scorecard Als eines der Instrumente des strategischen Managements gliedert sich die Balanced Scorecard nach Maßgabe des betrieblichen Handelns in die vier Dimensionen Innovation, Prozesse, Kunden und Finanzen. Dieses Konzept hat grundsätzliche Gültigkeit, denn ohne Innovation, kompetitive Prozessqualität, zufriedene Kunden und ein ausgeglichenes Finanzergebnis können Unternehmungen längerfristig nicht überleben. Während die Finanz- und Prozessdimension tendenziell Aspekte der Konsolidierung und operativen Exzellenz in den Vordergrund stellen, zielen die Kunden- und Innovationsdimension eher auf die Erschließung neuer Ertragsquellen und Geschäftsfelder im Rahmen der strategischen Exzellenz ab. Seite 238 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

240 | Unternehmen | | Management | Balanced Scorecard Seite 239 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

241 | Unternehmen | | Management | Strategische Unternehmensplanung Die strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen internen und externen Situation sowie möglicher zukünftiger Chancen und Risiken zur Formulierung von Zielen, Strategien und Maßnahmen führt. Der Gesamtprozess der strategischen Unternehmensplanung lässt sich in vier Phasen unterteilen: Analyse: externe und interne, Erfolgsfaktoren und strategische Optionen, etc. Planung: Festlegung der Vision, Strategieformulierung, Budgets, etc. Durchführung: Umsetzung der vordefinierten Maßnahmen Kontrolle: Leistungsmessung und Erfolgskontrolle Seite 240 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

242 | Unternehmen | | Management | Ablauf einer strategischer Unternehmensplanung Seite 241 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

243 | Unternehmen | | Management | Externe Situationsanalyse der Umweltfaktoren Externe Faktoren sind nicht direkt beeinflussbar und deshalb für das Unternehmen mit Chancen und Risiken verbunden. Für die Umweltbedingungen im Gesundheitswesen sind insbesondere Faktoren wie Gesetze, Regulierungsbehörden, Verbände und Interessengruppen sowie gesellschaftliche Normen relevant. Daneben haben auch die Verfügbarkeit von Ressourcen, technologische Entwicklungen und ökologische Aspekte eine Bedeutung. Die Branche wird beeinflusst durch die Situation bei den Patienten (Einstellung, Anforderungen, Mobilität, Zufriedenheit, demographische Veränderung, Kaufkraft, Marktanteile), den niedergelassenen Ärzten, den Kranken- und Unfallversicherern, der Pharmaindustrie und den Apotheken sowie den eigenen Wettbewerbern im Krankenhaussektor. Seite 242 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

244 | Unternehmen | | Management | Externe Situationsanalyse der Umweltfaktoren Seite 243 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

245 | Unternehmen | | Management | Interne Analyse der Unternehmenssituation Im Rahmen der Analyse der Unternehmenssituation geht es darum, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Lage des Unternehmens aufzuzeigen. Die Abgrenzung zur externen Situationsanalyse ist hierbei fließend, aber grundsätzlich befasst sich die interne Analyse mit Faktoren, die durch das Unternehmen beeinflussbar sind. Diese können als Stärken oder Schwächen des Unternehmens identifiziert werden. Die Faktoren lassen sich in die Bereiche Sachmittel, Organisation, Prozesse, Input, Output und Potentiale aufteilen. Jedes Unternehmen verfügt über eine Fülle von Einzelinformationen, die ermittelt, geordnet und für strategische Entscheidungen selektiv verdichtet werden müssen. Im Rahmen der Analyse soll zudem festgestellt werden, was zur Erreichung des Unternehmenszwecks und der impliziten Ziele notwendig ist und welche Ressourcenkombination langfristig geeignet erscheint, um diesen Zweck zu erfüllen. Seite 244 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

246 | Unternehmen | | Management | Interne Analyse der Unternehmenssituation Seite 245 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

247 | Unternehmen | | Management | Strategische Optionen Alte MärkteNeue Märkte Alte Produkte Markt- durchdringung Markt- entwicklung Neue Produkte Produkt- entwicklung Diversifikation Seite 246 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

248 | Unternehmen | | Management | Instrumente der strategischen Unternehmensplanung Die Instrumente der strategischen Planung der folgenden Grafik können in drei Grobkategorien eingeteilt werden: Analyseinstrumente: Stärken & Schwächen, Gap Analyse, 5- Forces Modell, etc. Bewertungsinstrumente: Benchmarking, Portfolioanalyse, etc. Handlungsansätze: Lean Management, TQM, Out- Insourcing, EVA, etc. Seite 247 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

249 | Unternehmen | | Management | Instrumente der strategischen Unternehmensplanung Seite 248 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

250 | Unternehmen | | Management | 5-Forces Modell (Porter) Bedrohung durch Substitutionsprodukte oder -dienstleistungen Bedrohung durch Substitutionsprodukte oder -dienstleistungen Konkurrenz & Wettbewerbssituation in der Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Bedrohung durch Einsteiger Bedrohung durch Einsteiger Verhandlungsstärke der Kunden Verhandlungsstärke der Kunden Seite 249 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

251 | Unternehmen | | Management | Analyse der Stärken & Schwächen Leistungspotenziale Ist-Situation Beurteilung schlechtmittelgut Markt Marketing und Verkauf Vertriebsstruktur/Standorte Preis/Leistungsverhältnis etc. Produkt Produktqualität Produktionsverfahren Forschung und Entwicklung etc. Finanzen Periodenerfolg Liquiditätssituation Kostensituation etc. Personal und Betriebsklima Managementfähigkeiten/Mitarbeiterqualität Betriebsklima Anpassungsfähigkeiten etc. Eigenes Unternehmen Stärkste Konkurrenz Seite 250 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

252 | Unternehmen | | Management | Lebenszyklusanalyse Zukunftspotenziale (Liquditätsverbraucher) Nachwuchsphase Stars (Einnahmen = Ausgaben) Wachstumsphase Poor-dogs (Liquidationskandidaten) Schrumpfphase Cash-Cows (Liquiditätsquellen) Sättigungsphase Markt- attraktivität relative Wettbewerbsvorteile Gleich- gewicht niedrig hoch niedrighoch Seite 251 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

253 | Unternehmen | | Management | Portfolioanaylse hoch mittel niedrig hoch niedrigmittel A B C D E F G H Relative Position am Markt (Marktanteile) Marktwachstum Seite 252 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

254 | Unternehmen | | Management | Szenarioanalyse Zeit Gegenwart Zukunft Optimistisches Szenario Pessimistisches Szenario Individuelles Szenario Tendenzszenario Seite 253 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

255 | Unternehmen | | Management | Szenarioanalyse Zeit HeutePlanungshorizont Eintrittswahrscheinlichkeit ca. 90% 1. Schritt: Szenariobündel A 1. Schritt: Szenariobündel B 2. Schritt: Auswirkungen und Konsequenzen A 2. Schritt: Auswirkungen und Konsequenzen B 3. Schritt: Entwicklung einer Leitstrategie Seite 254 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

256 | Unternehmen | | Management | Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern Im Folgenden werden Ergebnisse einer empirischen Studie zur Analyse ausgewählter strategischer Themen dargestellt. Die Analyse beinhaltet Elemente der Stärken-, Schwächenanalyse sowie des Benchmarkings. Die Ergebnisse werden gemäß der Balance Scorecard in die vier Gruppen eingeteilt. Seite 255 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

257 | Unternehmen | | Management | Abschnitt Innovation Seite 256 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

258 | Unternehmen | | Management | Abschnitt Prozesse Seite 257 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

259 | Unternehmen | | Management | Abschnitt Kunden Seite 258 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

260 | Unternehmen | | Management | Abschnitt Finanzen Seite 259 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

261 | Unternehmen | | Management | Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern Wichtigste strategische Themen: (1) Sicherstellen hoher Mitarbeiterqualifikationen und Förderung kontinuierlicher Ausbildung der Mitarbeiter (2) Messung Zufriedenheit der zuweisenden Ärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Sicherstellung Finanzierung von Betrieb und Investitionen (4) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (5) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse / Abläufe (5) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Erzielen eines guten Betriebsergebnisses Wichtigste strategische Themen: (1) Sicherstellen hoher Mitarbeiterqualifikationen und Förderung kontinuierlicher Ausbildung der Mitarbeiter (2) Messung Zufriedenheit der zuweisenden Ärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Sicherstellung Finanzierung von Betrieb und Investitionen (4) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (5) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse / Abläufe (5) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Erzielen eines guten Betriebsergebnisses Seite 260 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

262 | Unternehmen | | Management | Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern Schwächen: (1) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (2) elektronische Vernetzung und Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) mit anderen Partnern des Gesundheitswesens (3) hoher finanzieller Ertrag der erbrachten Leistung (4) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse/Abläufe (5) Standardisierung und Optimierung der administrativen Prozesse/Abläufe (5) Minimierung von Wartezeiten und Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten (5) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen Schwächen: (1) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (2) elektronische Vernetzung und Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) mit anderen Partnern des Gesundheitswesens (3) hoher finanzieller Ertrag der erbrachten Leistung (4) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse/Abläufe (5) Standardisierung und Optimierung der administrativen Prozesse/Abläufe (5) Minimierung von Wartezeiten und Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten (5) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen Stärken: (1) Unterstützung und/oder Erbringung von Forschungsaktivitäten (2) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Ausbau und Pflege des Beziehungsnetzes (4) Messung Zufriedenheit Belegärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Unterhaltung eines oder mehrerer spezialisierter Kompetenzzentren Stärken: (1) Unterstützung und/oder Erbringung von Forschungsaktivitäten (2) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Ausbau und Pflege des Beziehungsnetzes (4) Messung Zufriedenheit Belegärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Unterhaltung eines oder mehrerer spezialisierter Kompetenzzentren Seite 261 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

263 | Unternehmen | | Management | Stärken & Schwächen bei der Strategieumsetzung Seite 262 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

264 | Unternehmen | | Management | Kontinuierlicher Prozess der Strategieentwicklung und Umsetzung Die Balance Scorecard verbindet die Strategieentwicklung und deren Umsetzung zu einem kontinuierlichen Prozess. Dieser stellt sicher, dass die strategische und operative Ebene eng verknüpft bleiben und somit strategische wie auch operative Exzellenz erreicht werden können. Seite 263 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

265 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XI. Langfristige Verträge

266 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Vorteile gegenüber vertikaler Integration Weniger Hierarchie Unabhängigkeit der Unternehmen Outsourcing Externalisierung des Schadens - Illegitim Seite 265 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

267 | Unternehmen | | Management | Vertragstypen Vertragsarten im Kontext industrieller Beziehungen: [Netzwerke, Cluster] Spotmarktverträge Langfristige Verträge Vertikale Integration Langfristige Verträge: Vertrag bei dem der Vertragsabschluss und die Vertragserfüllung zeitlich auseinander liegen. Vertrag der auf eine langfristige Zusammenarbeit zwischen rechtlich unabhängigen Akteuren abzielt. Seite 266 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

268 | Unternehmen | | Management | Vertragstypen Extrempunkte: Spotmarktverträge: Keine Bindung zwischen Parteien. Übereinkommen über Gut und Preis zu einem bestimmten Zeitpunkt – zugrunde liegender Preis: Spotmarktpreis Vertikale Integration: Einheitliche Leitung und Kontrolle zweier vormals unabhängiger Parteien. Maximale wechselseitige Bindung Spotmarkttransaktionvertikale Integration langfristige Verträge Strategische Allianzen Netzwerke, Cluster Seite 267 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

269 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Generell sind Transaktionen meist zwischen den Extremen der Spotmarkttransaktion und der vertikalen Integration angesiedelt. Langfristige Verträge können daher durch mehr oder weniger starke Bindung charakterisiert werden, haben aber im Vergleich zum Spotmarktgeschäften mehr Bindung, jedoch nicht so eine starke wie vertikale Integration. Bei langfristigen Verträgen verfügen alle Parteien über sog. residual rights of control. Seite 268 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

270 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Seite 269 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

271 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Seite 270 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

272 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen: Sicherung von Erträgen auf transaktionsspezifische Investitionen. Transaktionsspezifische Investitionen: Aufwendungen in spezielle Standorte, Maschinen, Werkzeuge, Materialien, Technologien, betriebsspezifische Qualifikation von Mitarbeitern, etc. Solche Investitionen sind oft notwendig um die Leistung auf die Bedürfnisse des Abnehmers, oder auch des Lieferanten abzustimmen. Seite 271 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

273 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Transaktionsspezifische Kosten sind i.d.R. sunk costs, da sie vom Absatz unabhängig sind. Um die Investition rentabel werden zu lassen, muss der Investor sicherstellen, dass er seine Produkte zu hinreichend hohen Preisen veräußern kann, bzw. seine Leistungen zu niedrigen Preisen erhalten kann. Kann die ursprünglich beabsichtigte Leistung nicht erbracht/erhalten werden, so muss der Investor auf die zweitbeste Alternative zurückgreifen. Im Extremfall ist z.B. eine Anlage bei Nichtzustandekommen von Transaktionen wertlos, da sie für eine spezielle, auf den Transaktionspartner abgestimmte Leistung ausgerichtet ist. Seite 272 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

274 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Analytische Betrachtung Angenommen ein Lieferant kann sein Produktionskosten c(k) durch eine spezifische Investition k senken. Die Kostensenkung kann aber nur realisiert werden, wenn er an einen bestimmten Käufer liefert (Spezialmaschine, die eine günstigere Produktion von bestimmen Gütern ermöglicht). Kommt das Geschäft nicht zustande, und wird an einen anderen Kunden geliefert, so ist die Investition entwertet, da die Kostensenkung nicht realisierbar ist. Der Kunde bewertet das Gut nach der Verwendung mit v, was auch die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden ist. Seite 273 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

275 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Produktionskosten in Abhängigkeit der Höhe der spezifischen Investitionen c(k) : c(k) k v c(k) / v Seite 274 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

276 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Spotmarkttransaktion: Wird der Preis erst nach der Durchführung der Investition verhandelt, so ergibt sich folgendes Problem: Da es sich bei der spezifischen Investition um sunk costs handelt, die durch die laufenden Entscheidungen des Lieferanten nicht mehr rückgängig zu machen sind, wird er mindestens den Preis in Höhe der laufenden Produktionskosten c(k) ansetzten. Der Kunde wird hingegen den Wert des Gute v als Preis bieten. Der Überschuss wird nach der Nash-Bargaining Solution bzw. nach der nichtkooperativen Lösung des Rubinstein-Spiels 50:50 aufgeteilt. Seite 275 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

277 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Spotmarkttransaktion: Überschuss für den Lieferanten: Überschuss für den Kunden: Spotmarktpreis: Gewinn des Lieferanten: Seite 276 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

278 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Ein c (k) = -2 bedeutet, dass das Investitionsniveau suboptimal ist, da die als letzte eingesetzte Geldeinheit die Produktionskosten um 2 GE absenken muss. Nun stellt sich die Frage wann eine Maximierung des Gewinns ein optimales Investitionsniveau liefert. Für c (k) = -1 wird ein optimales Investitionsniveau implementiert, da in diesem Fall bei einem zusätzlichen Einsatz von einer GE eine Kosteneinsparung von 1 GE erreicht wird. Seite 277 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

279 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Das Problem suboptimaler Investitionsniveaus entsteht allgemein dadurch, dass spezifische Investitionen als sunk costs keinen Einfluss auf die Verhandlungen haben. Dieses Problem lässt sich dadurch lösen, dass die Parteien ex ante (d.h. vor dem Tätigen von spezifischen Investitionen) Langzeitverträge abschließen, und sich auf einen Preis einigen. In einer solchen Situation wird der Lieferant eine Mindestpreis verlangen, der die gesamten Investitions- und Produktionskosten ( k + c(k) ) abdeckt. Seite 278 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

280 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Nach der Nash-Bargaining Solution gilt: Der Lieferant bestimmt sein optimales gewinnmaximierendes Investitionsniveau: Da c (k) = -1 werden spezifische Investitionen effizient festgelegt. Seite 279 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

281 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Beispiel: Produktionskosten: Spotmarkttransaktion: Langfristiger Vertrag: Seite 280 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

282 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen – Zusammenfassung: Einer der Hauptgrunde für langfristige Verträge ist, dass eine der Verhandlungsparteien die getätigten spezifischen Investitionen (sunk costs) absichern will. Eine solche Absicherung ist am Spotmarkt nicht möglich, da dort in einer Verhandlungslösung nur die variablen Kosten abgegolten werden. Die langfristigen Verträge erlauben eine Berücksichtigung der sunk costs, und führen damit auch zu optimalen Investitionsniveaus. Seite 281 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

283 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Seite 282 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

284 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Festpreisverträge vs. Spotmarkttransaktionen Betrachtet werden 2 Fälle: Unsicherheiten auf der Nachfrageseite Unsicherheiten auf der Angebotsseite In beiden Fällen soll sich die jeweilige Partei gegen Schwankungen der Nachfrage bzw. des Angebots absichern. Dazu dienen sog. Festpreisverträge, die i.d.R. langfristige Verträge sind (langfristige Lieferverträge und langfristige Abnahmeverträge). Seite 283 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

285 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko 1.Fall: Nachfragerisiko Unsicherheiten bestehen ausschließlich auf der Nachfrageseite, die Produktionskosten sind als fix anzunehmen (das Angebot ist vollkommen inelastisch). v ist stochastisch. Ein Festpreisvertrag versichert den Verkäufer, da alle Risiken vom Kunden getragen werden. Damit ist der Gewinn für den Verkäufer über die Laufzeit des Vertrages abgesichert und unabhängig von der Wertentwicklung der Leistung für den Käufer (bezeichnet durch v ). Das Risiko der Wertänderung ( Δv ) trägt alleine der Käufer Seite 284 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

286 | Unternehmen | | Management | p F, Festpreisvertrag Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Die Graphik zeigt, dass der Verkäufer bei unelastischem Angebot mit Preisschwankungen im Ausmaß von Δp zu rechnen hätte, die durch Veränderungen in v bedingt sind. Durch eine Festpreisvertrag kann das Risiko von Preisschwankungen auf den Käufer übertragen werden. Nachfrageunsicherheit bei vollkommen unelastischem Angebot Seite 285 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

287 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko 2.Fall: Angebotsrisiko Unsicherheiten bestehen ausschließlich auf der Angebotsseite. Der Wert einer Leistung ist für den Käufer fix (das Angebot ist elastisch). c ist stochastisch. Ein Festpreisvertrag versichert den Käufer gegen Risiken auf der Angebotsseite. Damit ist der Gewinn des Käufers über die Laufzeit des Vertrages fixiert, unabhängig wie sich die Produktionskosten des Verkäufers entwickeln. Das Risiko der Kostenänderung wird vom Verkäufer alleine getragen. Seite 286 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

288 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Die Graphik zeit den Fall des vollständig elastischen Angebots, wo die Unternehmen zu kostendeckenden Preisen jede Nachfrage befriedigen. Bei Angebotsfunktionen mit positiver Steigung wird der Effekt gemildert, bleibt aber bestehen. Bei einem Festpreisvertrag versichert sich der Käufer, und das volle Kostenrisiko wird vom Verkäufer getragen. Angebotsunsicherheit bei vollkommen elastischem Angebot p F, Festpreisvertrag Seite 287 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

289 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung bei Nachfragerisiko Nachfragerisiko Numerisches Beispiel: _ _ c = 2; p = 7; v 1 = 10; v 2 = 5 LV: G s (v 1 ) = = 5 G s (v 2 ) = = 5 G b (v 1 ) = 10 – 7 = 3 G b (v 2 ) = 5 – 7 = -2 SMT: p(v 1 ) = 10 – 2 = 8 p(v 2 ) = 5 – 2 = 3 G s (v 1 ) = (10 – 2) – 2 = 6 G s (v 2 ) = (5 – 2) – 2 = 1 G b (v 1 ) = 10 – (10 – 2) = 2 G b (v 2 ) = 5 – (5 – 2) = 2 Δp = Δv = 5 Risiko sicher Risiko Risiko geht durch LV vom Seller zum Buyer über. Der Verkäufer sichert sich gegen Risiko ab. Seite 288 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

290 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung bei Angebotsrisiko Angebotsrisiko Numerisches Beispiel: _ _ v = 9; p = 7; c 1 = 2; c 2 = 4; k = 3 LV: G s (c 1 ) = = 5 G s (c 2 ) = = 3 G b (c 1 ) = 9 – 7 = 2 G b (c 2 ) = 9 – 7 = 2 SMT: p(c 1 ) = = 5 p(c 2 ) = = 7 G s (c 1 ) = (3 + 2) – 2 = 3 G s (c 2 ) = (3 + 4) – 4 = 3 G b (c 1 ) = 9 – (3 + 2) = 4 G b (c 2 ) = 9 – (3 + 4) = 2 Δp = Δc = 2 Risiko sicher Risiko Risiko geht durch LV vom Buyer zum Seller über. Der Käufer sichert sich gegen Risiko ab. Seite 289 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

291 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiele für Spotmarkttransaktionen Seite 290 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

292 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiele für Spotmarkttransaktionen Seite 291 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

293 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiel für langfristige Verträge: Kerosinbezugsverträge Festpreisvertrag Festpreisvertrag mit Preisanpassung Spotmarkttransaktionen Seite 292 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

294 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie Russisches Roulette mit Kerosin - Swiss ohne Absicherung Im Airline-Geschäft ist es üblich, sich gegen hohe Preise im Voraus abzusichern, indem man in Kerosin- Hedges investiert. Diese garantieren der Fluggesellschaft, über einen bestimmten Zeitraum eine bestimmte Menge Treibstoff zu einem Fixpreis einkaufen zu können. Im Krisenjahr 2003 hatte die Swiss 80 Prozent ihres Bedarfs so abgesichert, für 2004 wären es immerhin noch 36 Prozent gewesen - hätte die Airline ihre Hedges nicht kürzlich für rund 20 Mio. Franken verkauft, um ihre Liquidität zu verbessern. Man sei nun hundertprozentig vom aktuellen Marktpreis abhängig, bestätigt Swiss-Sprecher Jean-Claude Donzel auf Anfrage. 589 Mio. Franken hat man letztes Jahr für Treibstoff ausgegeben. Helvetic mit anderer Strategie Beim kleinen Schweizer Konkurrenten Helvetic Airways schätzt man die Lage ganz anders ein. Wie Reto Gasser, Leiter Product and Services, erklärt, verfüge man derzeit zwar über keinen Hedge, sondern nur über langfristige Verträge mit den Lieferanten BP, Esso und Shell. «Wenigstens werden wir so nicht jeden Tag direkt mit den aktuellen Preisschwankungen konfrontiert.» Ziel von Helvetic sei es aber, den Treibstoffpreis noch besser abzusichern. Derzeit befinde man sich in direkten Verhandlungen mit den Lieferanten um einen Kerosin-Hedge. Quelle: Zürcher Unterländer, Samstag, 24.April, 2004, Seite 293 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

295 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie AUA schockt mit Gewinnwarnung, (Die Presse) Rote Zahlen. Im 1. Quartal 2005 wurde ein höherer Verlust als erwartet eingeflogen. Auch für das Gesamtjahr droht ein saftiges Minus, sollte Kerosin teuer bleiben. […] Kritik wird vor allem daran geübt, dass die hohen Kerosinpreise nicht durch entsprechende Termingeschäfte (Hedging) abgesichert wurden. Die AUA hat im ersten Halbjahr 2005 nur drei Prozent ihres Treibstoffbedarfs am Terminmarkt abgesichert. Ein höherer Heding- Anteil hätte zwar auch Kosten verursacht, aber die starke Ergebnisverschlechterung verhindern können, wird argumentiert. […]Derzeit liegt der Preis bei 570 Dollar, AUA-Finanzvorstand Thomas Kleibl hat aber lediglich 450 Dollar budgetiert. Zum Vergleich: 2004 lag der Kerosinpreis im Schnitt bei nur 240 Dollar je Tonne. […] Quelle: Austrian Halbjahresergebnis 2005, Austrian Airlines Gruppe Der Anteil von Treibstoff an den Gesamtkosten einer Airline beträgt im Durchschnitt ca. 15% (Austrian: 15,5%). Sind die Treibstoffkosten nicht durch langfristige Bezugsverträge, bzw. durch Hedging abgesichert, können steigende Kerosinpreise das Ergebnis empfindlich verschlechtern. Seite 294 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

296 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie Lufthansa Konzern Quelle: Lufthanse Konzern Eckdaten lh_kley_bpk2005.pdf Treibstoffkosten steigen 2006 voraussichtlich um eine weitere Mrd. EUR Die Treibstoffkosten sind im laufenden Jahr bereits deutlich gestiegen und werden weiter kräftig zulegen: In den ersten neun Monaten seien die Kosten für Kerosin um 42,6% oder 550 Mio. EUR auf 1,8 Mrd. EUR gesprungen, sagte Finanzvorstand Kley. Davon seien rund 60% durch Treibstoffzuschläge an die Kunden weitergegeben worden. Ohne Preissicherung wären die Kosten noch 221 Mio EUR höher ausgefallen, sagte Kley weiter. Allerdings könne das Hedging nur die Volatilität begrenzen und den Anstieg der Kosten verlangsamen, bei anhaltend hohem Preisniveau werde der positive Effekt aus den Sicherungsmaßnahmen mittelfristig auslaufen. Kley rechne im laufenden Jahr mit 2,5 Mrd EUR und 2006 mit 3,2 Mrd bis 3,5 Mrd EUR Aufwand für Treibstoff. 77% des im kommenden Jahr zu erwartenden Kerosinbedarfs seien mittels Hedging im Preis gesichert. Quellen: und Seite 295 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

297 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Zusammenfassung Spotpreisverträge Käufer: Absicherung gegen Bewertungsrisiken Verkäufer: Absicherung gegen Kostenrisiken Festpreisverträge Käufer: Absicherung gegen Kostenrisiko auf der Angebotsseite Verkäufer: Absicherung gegen Risiken auf der Nachfrageseite Wahl des Vertrages hängt vom Grad der Risikoaversion, von der Korrelation zwischen Produktionskosten & Verschiebung der Marktangebotskurve, und zwischen Veränderung der individuellen Bewertung & Verschiebung der Marknachfragekurve sowie von der Steigung der Angebots- und Nachfragekurve ab. Seite 296 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

298 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Zusammenfassende Hypothesen: Festpreisverträge werden vorgezogen, wenn bei risikoaversen Verkäufern Bewertungsrisiken (Nachfrageschocks) dominieren, oder bei risikoaversen Käufern Kostenrisiken (Angebotsschocks) dominieren. Spotmarkstransaktionen (flexible Preisgestaltung) werden vorgezogen, wenn bei risikoaversen Verkäufern Kostenrisiken (Angebotsschocks) dominieren, oder bei risikoaversen Käufern Bewertungsrisiken (Nachfrageschocks) dominieren. Seite 297 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

299 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Seite 298 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

300 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Einsparung v. Transaktionskosten und Screening Einsparung von Transaktionskosten Als Alternative zu Kurzfristverträge können langfristige Verträge die Transaktionskosten senken (Such-, Anbahnungs-, Vertrags-, Durchsetzungskosten). Hold-up Probleme können aber nur teilweise durch Verträge reduziert werden. Screening Bei langfristigen Verträgen ist die Auswahl der Partner von Bedeutung. Durch Leistungsprämien kann dabei die Kooperation mit guten Partnern gefördert werden. Bei langfristigen Verträge ist der Anreiz für eine gute Auswahl an Partnern höher als bei kurzfristigen Verträgen, da die Bindung höher ist, und ein Vertragsausstieg schwieriger (teurer) wird. Seite 299 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

301 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber der vertikalen Integration: Weniger Hierarchie Unabhängigkeit der Unternehmen Outsourcing Externalisierung des Schadens - Illegitim Seite 300 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

302 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration Weniger Hierarchie Zunehmende vertikale Integration ist mit Kosten verbunden. Vorteile der Arbeitsteilung können verloren gehen. Wenn ein Produzent steigende Skalenerträge hat, ist es sinnvoller wenn dieser Produzent mehrere Abnehmer beliefert, als wenn jeder Käufer die benötigten Produkte selbst herstellt (bei fallenden, konstanten oder geringer steigenden Skalenerträgen). Zunehmende Kontrollkosten bei Effizienzverlust der Kontrolle – Integration kann Kontrolle, kritische Elemente und Anreize vernichten, und eine zunehmende Größe erhöht die Kontrollkosten und erschwert die Kontrolle. Seite 301 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

303 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration Unabhängigkeit der Unternehmen Unternehmen die in einer vertraglichen Beziehung stehen sind nicht ausschließlich aneinander gebunden, und können auch Ertragspotentiale mit anderen Unternehmen verwirklichen. Outsourcing Spezialdienstleistungen (Buchhaltung, Lohnverrechnung, etc.) können kostengünstig an Spezialisten ausgelagert werden. Problem: Wenn verschiedene Dienste von ein und derselben Firma geleistet werden (e.g. Consulting und Unternehmens- prüfung von Anderson Consulting im Fall von Enron). Seite 302 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

304 | Unternehmen | | Management | Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration Externalisierung des Schadens - Illegitim Die Externalisierung des Schadens bedeutet, dass ein risikoreicher Bereich eines Unternehmens in ein selbstständiges Unternehmen ausgegliedert wird, um das Risiko für das ausgliedernde Unternehmen zu minimieren. Die Kooperation der beiden Unternehmen wird dann durch langfristige Verträge gesichert. Beispiel Transportwesen: Ein Unternehmen kann den Transport von Gefahrengut (z.B. Öltanker) in ein Unternehmen ausgliedern, dass über geringes Eigenkapital verfügt. Dadurch kann bei einem Schadensfall die Zahlung verringert werden, da das ausgegliederte Unternehmen mit seinem (geringen) Eigenkapital, und nicht das ausgliedernde Unternehmen zur Haftung herangezogen wird. Seite 303 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

305 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XII. Entscheidungstheorie

306 | Unternehmen | | Management | Entscheidungstheorie Deskriptive Entscheidungstheorie Normative (präskriptive) Entscheidungstheorie Unterstellt den homo oeconomicus Entscheidungsträger orientiert sich an den Maximen des rationalen Handelns Beschreibt, wie Entscheidungen in der Wirklichkeit Getroffen werden Seite 305 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

307 | Unternehmen | | Management | Das Wesen eines Entscheidungsproblems Elemente eines Entscheidungsproblems Alternativen Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängig Handlungsmöglichkeiten des Entscheidungsträgers Umweltzustände Real (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare Daten Ziele Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen Umsatzsteigerung Gewinnsteigerung Marktanteilsausweitung etc. Seite 306 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

308 | Unternehmen | | Management | Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix gibt für jeden möglichen Umweltsituation s an, welches Ergebnis e eintritt, wenn die Alternative a gewählt wurde. Eine Erweiterung um die Ziele z ist möglich. z1z1 z2z2 z3z3 s1s1 s2s2 s3s3 s1s1 s2s2 s3s3 s1s1 s2s2 s3s3 a1a1 e a2a2 e a3a3 e Seite 307 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

309 | Unternehmen | | Management | Wir unterscheiden nach dem Grad der Informiertheit Entscheidungen Unter Sicherheit Für jede Aktion steht der Realisationsgrad für alle Zielgröße eindeutig fest. (Vollkommene Information) Unter Risiko Dem Entscheidungsträger sind wenigstens objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt. Unter Unsicherheit Dem Entscheidungsträger sind die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der relevanten Umweltzustände unbekannt. Seite 308 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

310 | Unternehmen | | Management | Einteilung von Entscheidungssituationen Seite 309 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

311 | Unternehmen | | Management | Entscheidungen unter Sicherheit Werden allgemein durch Optimierungskalküle gelöst Lineare Programmierung (Simplex-Verfahren)... Hauptschwierigkeit: Mehrfache Ziele Gewichtung der einzelnen Ziele Lexikographische Ordnung... Seite 310 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

312 | Unternehmen | | Management | Maximin-Kriterium Maximiere die Zeilenminima s1s1 s2s2 s3s3 Minima a1a a2a a3a Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikoscheu (Wer nach der Maximin-Regel handelt, wird nicht Unternehmer.) Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse Entscheidungskriterien bei Unsicherheit Seite 311 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

313 | Unternehmen | | Management | s1s1 s2s2 Minima a1a a2a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber a 1 bevorzugen Seite 312 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

314 | Unternehmen | | Management | Maximax-Kriterium Maximiere die Zeilenmaxima s1s1 s2s2 s3s3 Maxima a1a a2a a3a Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikofreude Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse Seite 313 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

315 | Unternehmen | | Management | s1s1 s2s2 Maxima a1a a2a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichen Verlustes von 1000 GE a 2 bevorzugen Seite 314 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

316 | Unternehmen | | Management | Hurwicz-Kriterium Festlegung eines Optimismus- ( ) und Pessimismus-Parameters (1- ) Gewichte das höchste Ergebnis mit,das niedrigste mit 1- Maximiere die Summe aus den gewichteten Ergebnissen s1s1 s2s2 s3s3 a1a a2a ,5 a3a ,5 zB: = 0,3 Seite 315 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

317 | Unternehmen | | Management | Interpretation des Optimismus-Parameters > 0,5: Entscheidungsträger ist risikofreudig = 0,5: Entscheidungsträger ist risikoneutral < 0,5: Entscheidungsträger ist risikoscheu Kritik: Berücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt Seite 316 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

318 | Unternehmen | | Management | Minimax-Regret-Kriterium (Savage-Niehans-Kriterium) Wähle diejenige Alternative, bei der die maximale Enttäuschung minimal ist s1s1 s2s2 s3s3 a1a a2a a3a Minimum s1s1 s2s2 s3s3 Maxima a1a a2a a3a Regret= Spaltenmaximum - Wert Seite 317 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

319 | Unternehmen | | Management | Laplace-Kriterium Gleichwahrscheinliche Umweltzustände Entscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Entscheidung bei Risiko s1s1 s2s2 s3s3 MEW a1a a2a a3a ,67 Maximum Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt Risikoneutralität Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen MEW (Monetärer Erwartungswert) = e ij p j P j = 0.333… Seite 318 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

320 | Unternehmen | | Management | s1s1 s2s2 MEW a1a a2a Maximum Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a 1 die bessere Alternative Viele Entscheidungsträger würden aber bei einer einmaligen Entscheidung a 2 bevorzugen, da sie weniger riskant ist P j = 0.5 MEW 1 = 0.5 * * (-5000) = 5000 MEW 2 = 0.5 * * 4000 = 4500 Seite 319 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

321 | Unternehmen | | Management | Entscheidungskriterien bei Risiko Das -Kriterium (Erwartungswert-Kriterium, Bayes-Kriterium) Maximiere den Erwartungswert s1s1 s2s2 s3s3 MEW a1a a2a ,25 a3a ,25 Maximum Kritik: Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen Erweiterung möglich durch Berücksichtigung der Streuung (Varianz) der Ergebnisse pjpj Seite 320 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

322 | Unternehmen | | Management | Das - -Kriterium Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz s1s1 s2s2 s3s3 MEW ( ) Arithm. Mittel Streuung a1a ,7 a2a ,25115,76 a3a ,2511,678,93 pjpj Gewichtung von MEW (= ) und Streuung ( ) nach Präferenz des Entscheidungsträgers. Präferenzfunktion: P= +k Seite 321 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

323 | Unternehmen | | Management | Das - -Kriterium Ergebnis = Präferenzordnung bloße Rangordnung, nicht in bspw. Geldeinheiten zu verstehen Interpretation des Parameters k k > 0... Risikofreude k = 0... Risikoneutralität k < 0... Risikoaversion Seite 322 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

324 | Unternehmen | | Management | Beispiel Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Welche Empfehlung würden Sie nach Maximin, Maximax, Savage- Niehans bzw. Laplace geben? Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von Risikoneutralität ausgehen? Berechnen Sie die korrekte Präferenz nach für k = -1, k = 0,5 sowie k = 1. z1z1 z2z2 z3z3 z4z4 z5z5 z6z6 a1a a2a a3a a4a a5a Seite 323 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

325 | Unternehmen | | Management | Lösung MaximinMaximaxLaplaceHurwicz ,5 -761,5-0, Regret Matrix für k = -1für k = 0,5für k = 1 2,556,227,45 -18,301,658,30 -19,099,5419,09 -3,143,826,14 -5,0111,5017,01 Seite 324 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

326 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Einführung Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungen – Situationen, in denen a) jeder Entscheidungsträger mehrere Handlungsalternativen (Strategien) hat; b) das Ergebnis von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt; c) jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist; d) jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls der Interdependenz bewusst sind, d.h. a), b) und c) berücksichtigen. Seite 325 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

327 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Das Gefangenen-Dilemma Zwei Gefangene, die eines Verbrechens verdächtigt werden, stehen vor der Alternative, das Verbrechen zu gestehen oder zu leugnen. Beide müssen ihre Aussage unabhängig voneinander machen. Wenn ein Gefangener das gemeinsame Verbrechen gesteht, der andere aber nicht, kommt der geständige als Kronzeuge frei, der andere aber für 10 Jahre ins Gefängnis. Wenn beide gestehen, kommen beide für 5 Jahre ins Gefängnis. Wenn keiner gesteht, werden beide aufgrund von Indizien zu einem Jahr Haft verurteilt. Seite 326 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

328 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Normalform Mr. X GestehenNicht gestehen Mr. YGestehen 5 Jahre 10 Jahre frei Nicht gestehen frei 10 Jahre 1 Jahr Seite 327 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

329 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Lösung Im Gefangenendilemma ist Gestehen eine dominante Strategie. D.h. unabhängig von der Handlung des anderen führt es zum bestmöglichen Ergebnis 5 statt 10 Jahre, falls der andere gesteht bzw. frei statt 1 Jahr, falls der andere leugnet. Wenn beide diese Strategie verfolgen, ergibt sich ein Nash-Gleichgewicht: Kein Spieler hat mehr einen Anreiz, von seiner Strategie abzuweichen. Für beide zusammen wäre aber die optimale Strategie Leugnen. Seite 328 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

330 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Lösung Mr. X GestehenNicht gestehen Mr. YGestehen 5 Jahre 10 Jahre frei Nicht gestehen frei 10 Jahre 1 Jahr unterstrichen: Nash-Gleichgewicht (individuell rational) kursiv: kollektiv rational Seite 329 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

331 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Gleichgewichtskonzepte Gleichgewicht: Empfohlene Strategienkombination (mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle anderen Spieler sich an ihren Teil der Strategieempfehlung halten. Seite 330 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

332 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Nash-Gleichgewicht Im Spiel ist eine Strategiekombination ein Nash- Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der Strategiewahl s i * seine Auszahlung maximiert, gegeben die optimalen Strategien s -i * aller anderen Spieler (d.h. s i * ist eine beste Antwort auf die optimalen Strategien der anderen Spieler). Es muss daher gelten: u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i *, s i+1 *,..., s n *) u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i, s i+1 *,..., s n *) u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i, s i+1 *,..., s n *) Seite 331 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

333 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Best response Im Spiel ist eine Strategie s i eine beste Antwort für Spieler i, wenn gilt: u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) für alle s i S i. Ein Nash-Gleichgewicht zeichnet sich dann durch wechselseitig beste Antworten aus! D.h. es gibt für keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht abzuweichen. Seite 332 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

334 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Ein Spiel mit 2 Nash-Gleichgewichten (in reinen Strategien) Kampf der Geschlechter Romeo OperBoxkampf Julia Oper2, 10, 0 Boxkampf0, 01, 2 Reine Strategien bedeutet, dass eine der möglichen Handlungen mit Wahrscheinlichkeit p = 1 gewählt wird. Seite 333 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

335 | Unternehmen | | Management | Spieler B Links (s 2 )Rechts (1-s 2 ) Spieler A Oben (s 1 ) Unten (1-s 1 ) Gemischte Strategie: zufällige Entscheidung über Strategien. Jeder möglichen Strategie wird eine Wahrscheinlichkeit (s i ) zugeordnet. Spieltheorie Ein Spiel ohne Nash-Gleichgewicht (in reinen Strategien) reine Strategie: Ein Spieler trifft einmal eine Entscheidung und bleibt dabei. Seite 334 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

336 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien Def.: Im 2-Personen Normalformspiel G={S 1,S 2 ;u 1,u 2 } sind die gemischen Strategien (p 1 *,p 2 *) ein Nash Gleichgewicht, wenn die gemischen Strategien der beiden Spieler best response auf die gemischte Strategie des jeweils anderen Spielers sind. Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien ist allgemeiner als Nash Gleichgewicht in reinen Strategien, weil reine Strategien immer nur ein Grenzfall von gemischen Strategien sind (mit der Wahrscheinlichkeit von 1 für eine Strategie). John NASH wies 1950 nach, dass in jedem Spiel mindestens ein Gleichgewicht in gemischten Strategien vorhanden ist. Seite 335 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

337 | Unternehmen | | Management | Spieltheorie Relevanz Nash-Gleichgewichte werden in fast allen mikroökonomischen Modellen benötigt. Sie sind mittlerweile ein Standard-Tool zur Analyse von interaktiven Situationen in der BWL, VWL, Politikwissenschaft und sogar in naturwissenschaftlichen Publikationen. Aufbauend auf Nash (1950) und einige Vorabeiten v.a. in der Entscheidungstheorie (von Neumann und Morgenstern) entstand eine ganze Disziplin mit riesigem Anwendungspotential (z.B. evolutionäre Spieltheorie) Seite 336 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

338 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XIII. Produktion und Logistik

339 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion: befasst sich mit allen Themen rund um die Produktion, wie die Auswahl der Produktionsmethoden, Optimierung der Produktionsanlagen, etc. Logistik: beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Die Logistik sorgt für die Versorgung der Produktionsstätten mit Rohstoffen, den internen Transport, der Auslieferung der Fertigprodukte/des Outputs, sowie der Organisation der Lagerung und Bestellung. Seite 338 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

340 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Logistikmanagement Logistikmanagement Logistik beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Güterbeschaffung: Beschaffungsprogramm (Beschaffungsgüterart, -qualität, Bestellmenge, Bestellzeitpunkt, etc.), Beschaffungsmarketing (Beschaffungsmarktforschung, -produktpolitik, -methodenpolitik, -konditionenpolitik, -kommunikationspolitik, etc). Güterlagerung: Lagerausstattung (Standort, Kapazität, etc.), Lagerprogramm (Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc.), Lagerprozesse (Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.). Gütertransport: Transportmittel, -mengen, -wege, Verteilung der Transportmengen. Seite 339 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

341 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Logistikmanagement Lagerung Überwindung von Zeitdisparitäten Lagerdurchführung Lagerplanung Lagerkontrolle Transport Überwindung von Raumdisparitäten Transportdurchführung Transportkontrolle Transportplanung Aufgaben der Logistik Seite 340 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

342 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Logistikmanagement Kapazitätseinheiten Lager Materialfluß Informationsfluß Abnehmer Produzent Zulieferer Rohmateriallieferant Montage Vormontage Teilebearbeitung Lieferunternehmen Kunde/Markt Logistische Kette Seite 341 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

343 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Die Transportation Simplex Method (TSM) dient dazu, Transportprobleme in einer Netzwerkstruktur zu lösen. Sie verläuft grundsätzlich in zwei Schritten: Zuerst wird eine Ausgangslösung gesucht. Dann wird mittels eines iterativen Algorithmus versucht, Verbesserungen zu finden, bis eine optimale Lösung gefunden wird. Zur besseren Übersicht wird dabei auf sog. Transportation Tableaus zurückgegriffen. Wir behandeln nur den ersten Schritt. Seite 342 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

344 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Frankfurt Vienna Graz Prague London Rotterdam Trieste SuppliesDemands Distribution Routes Distribution Centers (Destinations) Plants (Origins) Transportation Cost/Unit Seite 343 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

345 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Zuerst wird das Netzwerkmodell in das Transportation Tableau überführt, wobei die Transportkosten vom Ursprung zum jeweiligen Absatzpunkt in der rechten oberen Ecke eingetragen werden. Die zwölf Zellen entsprechen den zwölf Distanzbögen im Netzwerkmodell. D.h.: jede Zelle entspricht einer Route von der Quelle zur Senke. Die Summe aus Zeilen und Spalten (4*3 = 12) entspricht der Anzahl der Nebenbedingungen bei der linearen Programmierung. Im Ersten Schritt wird dann eine Ausgangslösung formuliert. Seite 344 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

346 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Bei der Findung einer Ausgangslösung sind die Nebenbedingungen zu beachten. Die Nachfrage jeder Senke muss gedeckt sein, wobei die Kapazität der Quelle nicht überschritten werden darf. Um eine Ausgangslösung zu finden bedient man sich Heuristiken. In diesem Fall verwenden wir die sog. Minimum-Cost Method, da dies eine Heuristik ist, die einen Kompromiss, zwischen der schnellen Erstellung einer Ausgangslösung, und einer sinnvollen, dem Optimum nahen Erstellung einer Ausgangslösung darstellt. Bei der Minimum-Cost Method werden die Distanzbögen mit den niedrigsten Kosten mit möglichst viel Materialfluss belegt: Seite 345 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

347 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Seite 346 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

348 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Wenn alle Nachfragemengen der Senken durch die Kapazität der Quellen bedient wurden, ergibt sich durch die Minimum-Cost Method eine Ausgangslösung. Die Berechnung der gesamten Transportkosten beendet danach den ersten Schritt/die erste Phase. Für das besprochene Beispiel ergibt sich daher untenstehendes Lösungstableau, mit den korrespondierenden Gesamttransportkosten: Seite 347 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

349 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Zusammenfassung Grundannahme: Gesamtkapazität = Gesamtnachfrage Schritt 1: Identifikation der Zelle mit den niedrigsten Transportkosten und Zuweisung des maximalen Materialflusses. Wenn eine Bindung zwischen zwei Distanzbögen besteht, ist der Bogen auszuwählen über den mehr Einheiten fließen. Schritt 2: Reduktion der (Zeilen-)Kapazität und der (Spalten-)Nachfrage um die Menge des Materialflusses von der in Schritt 1 ermittelten Zelle. Schritt 3: Wenn alle (Zeilen-)Kapazitäten und die gesamte (Spalten-) Nachfrage gedeckt ist, so ist eine plausible Ausgangslösung ermittelt. Andernfalls: Weiter mit Schritt 4. Schritt 4: Wenn die (Zeilen-)Kapazität Null ist, ist diese Zeile zu eliminieren. Wenn die (Spalten-) Nachfrage Null ist, ist die Spalte zu eliminieren. Schritt 5: Fortfahren mit Schritt 1 bis alle Zeilen und Spalten zu eliminieren sind, und alle Kapazitäten ausgeschöpft, und alle Nachfragen gedeckt sind. Seite 348 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

350 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Problemvariation: Gesamtkapazität Gesamtnachfrage Wenn die Gesamtkapazität größer als die Gesamtnachfrage ist, wird eine dummy destination mit Nachfrage gleich der Überkapazität über die Nachfrage eingeführt. Ist die Gesamtnachfrage größer als die Gesamtkapazität, wird ein dummy origin eingeführt mit einer Kapazität gleich dem Überschuss an Nachfrage gegenüber der Kapazität. Wurde eine Dummy-Variable eingeführt, so wird der Kostenkoeffizient entsprechend prohibitiv hoch gesetzt. Der Grund dafür ist, dass kein Transport vom dummy origin, bzw. zur dummy destination stattfinden soll. Der Lösungsweg bleibt dann jedoch gleich. Seite 349 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

351 | Unternehmen | | Management | Beispiel AngebotNachfrage Eisenstadt200Graz130 Güssing180Salzburg110 Pinkafeld150Villach80 Wien150 Finden Sie eine Lösung für das nachfolgende Transportproblem mit der Minimum-Cost-Methode. TransportkostenGrazSalzburgVillachWien Eisenstadt81064 Güssing91278 Pinkafeld11 86 Seite 350 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

352 | Unternehmen | | Management | Lösung GrazSalzburgVillachWienDummySupply Eisenstadt Güssing Pinkafeld Demand Seite 351 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

353 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Beschaffung Beschaffung i.e.S. Unter Beschaffung werden alle Aktivitäten subsumiert, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfüllung seiner gestellten Ziele benötigt. Beschaffung i.w.S. Rohstoffe Hilfsstoffe Betriebsstoffe Handelswaren Material Anlagen Dienstleistungen Personal Kapital Informationen Rechte Material Seite 352 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

354 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Materialarten Rohstoffe sind jene Stoffe, die den wesentlichen Bestandteil eines Produktes ausmachen, z.B. Holz, Blech Hilfsstoffe sind ebenfalls Bestandteile eines Produktes, bestimmen jedoch nicht seinen Charakter, z.B. Nägel, Nieten Betriebsstoffe gehen überhaupt nicht in das Produkt ein, sondern dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Schmiermittel Seite 353 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

355 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Beschaffungsziele Sicherstellung der Materialversorgung –Wahrung der Flexibilität –Risikostreuung –Steigerung der vertikalen Integration –Wahrung der Unabhängigkeit –Sicherung der langfristigen Wachstumsstrategie –beschaffungsseitige Diversifikation Sicherstellung der Qualität –Sicherung der Qualitätsstandards –Sicherung der Technologiestandards Sicherung der Beschaffungsmarktposition –Sicherung der Nachfragemacht –Wahrung des Ansehens der Unternehmung Sicherung der Preisstabilität Sicherung der Personalqualität Optimierung der Beschaffungskosten –Optimierung der Einkaufspreise –Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungs- verwaltungskosten Sicherung der Materialqualität Sicherung der Liquidität Sicherung der Lieferbereitschaft Strategische BeschaffungszieleOperative Beschaffungsziele Seite 354 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

356 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Phasen des Beschaffungsprozesses Bedarfsermittlung Kontrolle Realisation Beurteilung und Entscheidung Informationsbeschaffung Lagerung Transport Seite 355 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

357 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Klassifikation von Rohstoffen nach ihrem zeitlichen Bedarf. Dieser kann konstant (X), schwankend (Y) oder irregulär (Z) sein. (z.B. Könnte bei einem Eisverkäufer der Bedarf an Tüten pro Tag im Sommer relativ konstant sein, während der Bedarf nach Vanilleeis schwankend ist und der Bedarf nach exotischeren Eissorten irregulär ist.) Die ABC-Analyse versucht die Rohstoffe nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzuteilen. Im Hintergrund steht die Annahme einer Paretoverteilung, also dass ca. 20% der verwendeten Rohstoffe für ca. 80% des Erfolges verantwortlich sind. Diese Klassifikation kann auch aufgrund ihrer Skaleninvarianz auf eine große Bandbreite von Anwendungen übertragen werden. Seite 356 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

358 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials Seite 357 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

359 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials ABC-Analyse Klasse A - hohe Bedeutung Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise 5 bis 10 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil von ca Prozent am Gesamtergebnis dar. Klasse B - normale / durchschnittliche Bedeutung Normale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15 bis 25 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von ca. 15 bis 25 Prozent. Klasse C - geringe Bedeutung Geringe Bedeutung: eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben ca. 50 bis 75 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 10 Prozent. Seite 358 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

360 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials ABC kum. Menge kum. Wert Seite 359 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

361 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse , , , , , , , , , , MaterialJahresbedarfPreis je Jahresbedarf Rang Nr.Stck./m/kgEinheit Seite 360 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

362 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse RangMaterialJahres-%-Anteil%-Anteil Wert- Nr.bedarfvomkumulativ gruppe []Gesamt- wert ,738,7 A ,770,4 A ,576,9 B ,283,1 B ,887,9 B ,491,3 C ,894,1 C ,796,8 C ,098,8 C ,2100,0 C Gesamt ,0 Seite 361 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

363 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse Folgerungen aus der ABC-Analyse Für A-Güter: Intensive Marktanalyse und Marktbeobachtung Genaue Festlegung der Mengen und Qualitäten Sorgfältige Prüfung der Preise und Konditionen Wahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten Abschluss von Rahmenlieferverträgen bei Hauptlieferanten Minimierung der Beschaffungszeiten Genaue Terminverfolgung Raschen Rechnungsdurchlauf zwecks Skontoausnutzung Minimierung der Lagerzeiten Beschleunigung der Lagerdurchlaufzeiten Bevorzugte Überwachung der Materialien Seite 362 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

364 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse Folgerungen aus der ABC-Analyse Für C-Güter: Vereinbarung von monatlichen oder Sammelrechnungen mit Lieferanten telefonische Bestellungen pauschale Buchung der Zu- und Abgänge grosszügige Festlegung der Sicherheitsbestände Kennzeichnung der Meldebestände durch Markierungen weniger häufige Bestellung größerer Mengen Für B-Güter: Mittelstellung hinsichtlich ihrer Behandlung keine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güter kein so detaillierter Umfang wie A-Güter Seite 363 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

365 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Sourcing Konzepte Insourcing (Eigenfertigung) Outsourcing (Fremdfertigung) Anzahl der Beschaffungsquellen Ausdehnung der Märkte Komplexität der Bezugsobjekte Local Sourcing Global Sourcing Element Sourcing System Sourcing bzw. Modular Sourcing Single Sourcing Dual Sourcing Multi Sourcing Seite 364 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

366 | Unternehmen | | Management | Optimale Bestellpolitik Mit Hilfe der Formel f ü r die optimale Bestellmenge versucht man die Beschaffung eines Rohstoffes oder vorgefertigten Produktes so einzuteilen, dass die Summe aus Bestellkosten (K E ) + Lagerkosten (K L ) minimal wird. Es besteht ein Trade-off zwischen diesen beiden Kosten: H ä ufiges Bestellen kleinerer Mengen verursacht hohe Bestellkosten, aber daf ü r weniger Lagerkosten, umgekehrt gilt es f ü r seltenes Bestellen gr öß erer Mengen. Die Bestellkosten setzen sich folgenderma ß en zusammen: K E = K f + k v M + k b (M/m) Seite 365 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

367 | Unternehmen | | Management | Optimale Bestellpolitik K E gesamte Einkaufskosten des Rohstoffes in der Periode K f fixe Kosten je Einkauf ua. von der Menge in der Periode k v variable Einkaufskosten k b Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten) unabhängig von der Bestellmenge M gesamte Einkaufsmenge je Periode mjeweilige Einkaufsmenge, Losmenge M/mAnzahl der Einkäufe. Seite 366 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

368 | Unternehmen | | Management | Optimale Bestellpolitik Die Lagerkosten setzen sich zusammen aus: K L = K lf + k lv M + Lb lw (p/100) K L gesamte Lagerkosten des betrachteten Rohstoffes in der Periode. K lf fixe Lagerkosten, d.h., unabh ä ngig von der gelagerten Menge, Zugang oder Abgang k lv variable Lagerkosten Lbdurchschnittlicher Lagerbestand in Mengen lwLagerwert je Mengeneinheit (p/100)Zinsen und sonstige lagerwertabh ä ngige Kosten Seite 367 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

369 | Unternehmen | | Management | Optimale Bestellpolitik Angenommen wird, dass der Lagerzugang unendlich schnell erfolgt, und dann der Lagerbestand gleichm äß ig abgebaut wird. Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m. Die Gesamtkosten sollen also minimiert werden: min K L +K E = K f +k v *M+k b *(M/m)+K lf +k lv *M+ m + (m/2)*lw*(p/100) Seite 368 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

370 | Unternehmen | | Management | Optimale Bestellpolitik Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt: Aus dieser Formel für die optimale Bestellmenge erkennt man die Entscheidung beeinflussenden Faktoren: sind die bestellfixen Kosten hoch, wird die optimale Bestellmenge größer sein. Ein hoher Lagerwert des Gutes spricht eher für kleinere Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden,...ebenso ein hoher Prozentsatz p. Seite 369 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

371 | Unternehmen | | Management | Heuristische Bestellpolitiken (s,q) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird die Menge q bestellt. (s,S) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird auf die Sollmenge S aufgefüllt. Seite 370 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

372 | Unternehmen | | Management | Heuristische Bestellpolitiken (t,q) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird die Menge q bestellt. (t,S) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird das Lager auf die Sollmenge S aufgefüllt. Seite 371 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

373 | Unternehmen | | Management | Heuristische Bestellpolitiken (t,s,q) Bestellpolitik Zu Intervallen t wird d. Lagerbestand überprüft und bei Unterschreitung von s, wird d. Menge q nachbestellt. (t,s,S) Bestellpolitik Zu Intervallen von t wird der Lagerbestand geprüft und bei Unterschreitung von s, wird auf den Sollbestand S aufgefüllt. Seite 372 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

374 | Unternehmen | | Management | Just in Time - Logistik Just-In-Time In der traditionellen Beschaffungswirtschaft wird der menschliche Faktor v ö llig negiert, w ä hrend JIT ber ü cksichtigt, dass an den Maschinen und in den Lagern Menschen stehen, die entsprechend motiviert werden m ü ssen. Z.B. wird bei Bestellung von optimalen Losgr öß en ein bestimmter, teilweise recht hoher, Lagerbestand vorhanden sein. Ein solcher hoher Lagerbestand kann aber die Arbeiter dazu verleiten, sich auf diesen zu verlassen, und bei der Behebung von Problemen gem ä chlich zu Werke zu gehen, w ä hrend die Lagerbest ä nde bei JIT immer sehr knapp bemessen sind und daher ein gr öß erer Anreiz besteht, Fehler schnell zu beheben, um nicht den ganzen Prozess zu blockieren. Toyota entwickelte das System Ende der 50-er Jahre unter Taiichi Ohno (damaliger Vizepr ä sident) zur Rationalisierung des Materialflusses innerhalb des Fertigungsbereiches und zwischen den Betrieben. Einer der Gr ü nde daf ü r war, dass Japan zu dieser Zeit nicht nur Raumnot, die auch heute noch existiert, sondern auch gro ß en Kapitalmangel hatte, und man daher Bindung von Kapital in hohen Lagerbest ä nden vermeiden wollte. Obwohl der Kapitalmangel heute nicht mehr vorliegt, wird JIT weiter beibehalten. Seite 373 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

375 | Unternehmen | | Management | Just in Time - Logistik Voraussetzungen und Grenzen: standardisierte Bestellvorgänge, kaum Schwankungen im Produktprogramm Zulieferer bereit, hohe Qualität der Lieferung Transportbedingungen störungsfrei Warenannahme (Kontrollen, Kapazität – Warteschlangen vermeiden) Vorteile der JIT Beschaffung: geringe Kapitalbindungskosten geringe Lagerhaltungskosten geringe Investition für Lagerraum Nachteile der JIT Beschaffung: höhere bestellfixe Kosten höhere Bestellintensität Mehrbedarf für Transportmittel und Entladekapazitäten (Eventuell) erhöhte Einstandspreise Seite 374 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

376 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Kennzahlen aus der Logistik Durchschnittlicher Lagerbestand Einfach: Genauer: Meldebestand Durchschnittliche Lagerdauer Seite 375 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

377 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungstypen Seite 376 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

378 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren Seite 377 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

379 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren - Werkstattfertigung Seite 378 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

380 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren - Gruppenfertigung Seite 379 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

381 | Unternehmen | | Management | Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren – Fließfertigung Straßenfertigung: Arbeitsplätze sind nach der Bearbeitungsreihenfolge angeordnet, es fehlt aber eine zeitliche Abstimmung der Verrichtungsschritte. Durch Leistungsschwankungen kann es zu Stauungen und Wartezeiten im Fertigungsprozess kommen. Taktfertigung: Mit der Taktfertigung werden die Vorteile der Fließfertigung weiter ausgenutzt. Es kommt zu einer vollständigen zeitlichen Abstimmung. Der Gesamtprozess wird in zeitliche Arbeitstakte (Taktzeit) eingeteilt. Seite 380 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

382 | Unternehmen | | Management | Produktionsfunktionen Produktionsfunktionen geben die formalen Zusammenhänge zwischen Produktionsergebnis (Output) und den für seine Erstellung eingesetzten Produktionsfaktormengen (Input) an: x j = f (r 1,r 2,....r m )(Einprodukt-Produktion) (x 1,x 2,....x n )= f (r 1,r 2,....r m )(Mehrprodukt-Produktion) x j = Outputmengen der Produktarten j = 1,2,....n r i = Faktoreinsatzmengen Seite 381 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

383 | Unternehmen | | Management | Produktionsfaktoren Substitutionalität Substitutionalität liegt vor, wenn eine Verringerung der Einsatzmenge eines Produktionsfaktors durch Erhöhung der Einsatzmenge eines anderen Faktors oder mehrerer anderer Faktoren kompensiert werden kann. Produktions-menge und Produktqualität bleiben dabei unverändert. In einem substitutionalen Produktionsprozess kann ein bestimmter Faktorertrag (Output) durch mehrere Konstellationen der Faktoreinsatzmengen realisiert werden. Seite 382 |