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Inhaltsüberblick I. Abgrenzung BWL und VWL II. Unternehmensziele

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Präsentation zum Thema: "Inhaltsüberblick I. Abgrenzung BWL und VWL II. Unternehmensziele"—  Präsentation transkript:

0 Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen Noll
Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen Noll Univ.-Ass. Mag. Florian Pützl Universität Wien, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

1 Inhaltsüberblick I. Abgrenzung BWL und VWL II. Unternehmensziele
III. Disziplinen der Betriebswirtschaft III.1. Organisation III.2. Rechnungswesen III.3. Investition & Finanzierung III.4. Personalmanagement IV. Managementtheorien im Wandel der Zeit V. Unternehmenstypen - Insbesondere Rechtsformen VI. Standortwahl VII. Forschung & Entwicklung VIII. Kostenstrukturen in Unternehmen IX. Planung und Kontrolle X. Strategisches Management im Krankenhausbereich XI. Langfristige Verträge XII. Entscheidungstheorie XIII. Produktion und Logistik | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

2 I. Abgrenzung BWL und VWL

3 Abgrenzung BWL und VWL Betriebswirtschaft
Betriebswirtschaftslehre (BWL) Die Betriebswirtschaftslehre als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft/Industrie. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren. Die BWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Allgemeine BWL: befasst sich mit planerischen, organisatorischen und rechentechnischen Entscheidungen in Betrieben, und ist dabei funktionsübergreifend und branchenübergreifend ausgerichtet. Spezielle BWL: funktionelle oder institutionelle Gliederung Institutionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Branchen, e.g. Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Versicherungsbetrieblehre etc. Funktionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Funktionen, e.g. Marketing, Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL, Produktion & Logistik, etc. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

4 Abgrenzung BWL und VWL Volkswirtschaft
Volkswirtschaftslehre (VWL) In der Volkswirtschaftslehre werden gesamt- und einzelwirtschaftliche Zusammenhänge und Prozesse untersucht. Grundfragen sind Handel, Ressourcenallokation, die Ursachen des Wohlstandes, die Gestaltung der Produktion, die Verteilung des Wohlstandes in einer Gesellschaft, Ursachen von Wirtschaftskrisen, sowie die damit verwandten Themen Finanzen, Steuern, Arbeit und Arbeitslosigkeit, Recht, Armut, Umweltschutz etc. Die VWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Mikroökonomie: Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität, Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc. Makroökonomie: Gesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

5 Abgrenzung BWL und VWL Gesamtsicht
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

6 Grundlagen der BWL Bedürfnisse, Nachfrage & Angebot
Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der Menschen. Für die BWL sind jene Bedürfnisse und Wünsche relevant, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können. Grundsätzlich werden drei Arten von Bedürfnissen unterschieden: Existenzbedürfnisse Grundbedürfnisse Luxusbedürfnisse Werden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt so spricht man von Bedarf oder Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen. Aufgabe der Wirtschaft ist es der Nachfrage ein Angebot gegenüberzustellen, wobei das Problem besteht, dass Güter i.d.R. im Vergleich zum Bedarf knapp sind. Die Wirtschaft hat also eine Allokationsfunktion, bei der knappe Güter einer Nachfrage (mit knappen Ressourcen - Geld) gegenübergestellt werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

7 Grundlagen der BWL Wirtschaftseinheiten
Haushalte (private & öffentliche): konsumorientiert, Eigenbedarfsdeckung; man spricht von Konsumtionswirtschaft. Unternehmen: produktionsorientiert, Fremdbedarfsdeckung; man spricht von Produktionswirtschaft. Ziel von Unternehmen ist es der die Nachfrage mit einem effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren zu befriedigen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

8 Grundlagen der BWL Produktionsfaktoren
Inputgüter die zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert werden. Betriebsmittel (Potenzialfaktoren) Werkstoffe (Repetierfaktoren) Menschliche Arbeitsleistung Information & Wissen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

9 Grundlagen der BWL Umsatzprozess
Zur Erstellung einer betrieblichen Leistung (Dienstleistung/Produkt) ist eine zentrale Steuerung und Problemlösung des betrieblichen Umsatzprozesses notwendig. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

10 Grundlagen der BWL Führung und Problemlösung
Die betriebswirtschaftliche Führung umfasst die Bereiche: Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle Trotz der Vielfalt und Unterschiedlichkeit betrieblicher Problemstellungen im Umsatzprozess kann der Problemlösungsablauf schematisch dargestellt werden: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

11 Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder
Unternehmen sind mit ihrer Umwelt eng verflochten, nicht nur mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog. Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden. Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden sind. Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat, Partner, etc. Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als Shareholder bezeichnet | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

12 Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder
Unternehmensumwelt vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

13 II. Unternehmensziele

14 Unternehmensziele Unternehmensziele
"It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest." Adam Smith „The business of business is business.“ Milton Friedman „Langfristige Gewinnmaximierung ist (...) nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten – unter Voraussetzung einer geeigneten Rahmenordnung – den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten dient.“ Karl Homann (Ludwig-Maximilians-Universität München) Ein Unternehmen, das Gewinne macht, ist das sozialste Unternehmen überhaupt: Es erhält Arbeitsplätze und baut neue auf Jürgen Schrempp (Vorstand DaimlerChrysler) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

15 Unternehmensziele Unternehmensziele
Sachziele: konkrete Handlungsziele wie Leistungs-, Finanzziele, aber auch Führungs-, & Organisationsziele, sowie soziale & ökonomische Ziele. Formalziele/Erfolgsziele: sind den Sachzielen übergeordnet. In ihnen kommt der unternehmerische Erfolg zum Ausdruck. Wichtig bei den Zielen ist immer das angestrebte Ausmaß, das Zielmaß (womit der Erfolg gemessen wird), der zeitliche Bezug, sowie der organisatorische Bezug. Weiters muss eine Über- und Unterordnung der Ziele (Haupt- & Nebenziele) vorgenommen werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

16 Unternehmensziele Sachziele
Leistungsziele: lassen sich aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele Bearbeitung von Märkten und Marktsegmenten Festigung und Ausbau der Marktstellung/des Marktanteils Bestimmung eines Umsatzziels Planung der Produkte Festlegung des Qualitätsniveaus Finanzziele: lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Versorgung mit genügend Kapital Aufrechterhaltung der Liquidität ausreichende Zahlungsfähigkeit durch Koordination der Aus- und Einzahlungsströme Bestimmung einer optimalen Kapital- und Vermögensstruktur | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

17 Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele
Formalziele/Erfolgsziele Formalziele richten sich am Erfolg des betriebswirtschaftlichen Handelns aus, und sind daher den Sachzielen übergeordnet. Ausgangspunkt ist die Suche nach dem optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren (knappe Ressource). Dabei richtet man sich nach dem ökonomischen Prinzip aus, das in drei Ausprägungen vorkommen kann: Outputmaximierung: Mit gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein Maximum an Output produziert werden. Inputminimierung: Ein gegebener Output soll mit einem Minimum an Input erreicht werden. Optimal-/Extremumprinzip: Input und Output sollen optimal aufeinander abgestimmt werden, sodass das ökonomische Problem optimal gelöst wird. Dabei wird weder der Input noch der Output vorgegeben. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

18 Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele
Formalziele/Erfolgsziele Zu den Erfolgszielen gehören unter anderem: Produktivität: Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input; e.g. Arbeits-, oder Maschinenproduktivität. Wirtschaftlichkeit: die ein Wertverhältnis zum Ausdruck bring; e.g. Rentabilität. Gewinn & Rentabilität: hierbei wird der Gewinn entweder als absolute Zahl oder als Relativzahl ausgedrückt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

19 Unternehmensziele Zusammenfassung
Die Übersicht gibt die verschiedenen Kategorien von Zielinhalten wieder. Die unterschiedlichen Ziele dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden sondern sollen aufgrund ihrer Interdependenzen immer als Zielsystem angesehen werden. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

20 Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz
Für eine sinnvolle und eindeutige Zielbildung ist die Formulierung eines Zeitrahmens von entscheidender Bedeutung. Demnach werden die Ziele auch nach folgender Gliederung, je nach ihrem Zeitbezug unterteilt: Strategische Ziele: Planungszeitraum 5-10 Jahre (langfristig) Taktische Ziele: Planungszeitraum 1-5 Jahre (mittelfristig) Operative Ziele: Planungsdauer bis 1 Jahr (kurzfristig) Was lang-, mittel- oder kurzfristig in der konkreten Situation bedeutet hängt aber auch von der zu treffenden Entscheidung ab. Der zeitliche Bezug kann zudem statisch (ohne Berücksichtigung von Perioden – Umsatz für 2006, 2007, etc.) oder dynamisch (10% mehr Umsatz als im Vorjahr) festgelegt werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

21 Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz
Zwischen Zielen kann i.d.R. drei Zielbeziehungen bestehen: Ziele können eine komplementäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine konkurrierende/konfliktäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine indifferente/neutrale Zielbeziehung haben. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

22 III. Disziplinen der Betriebswirtschaft

23 Disziplinen der Betriebswirtschaft Das „Werkzeug“ des Managements
Alleine das Wissen über Motive, Grundlagen und Ziele von Unternehmen ist unzureichend für ein adäquates Management eines Unternehmens. Jedoch basiert ein gutes Management auf den grundlegenden Kenntnissen der Betriebs- und Volkswirtschaft. Zur Realisierung der gesetzten Ziele ist jedoch das Beherrschen des Umgangs mit den betriebswirtschaftlichen Werkzeugen der einzige Weg um effiziente und annähernd optimale Lösungen zu finden, und um das betriebswirtschaftliche Handeln zu verbessern, sowie bei Problemen einen adäquaten Lösungsweg zu beschreiten. Die Betriebswirtschaft liefert zwar keine „Kochrezepte“ für wirtschaftliches Agieren und Reagieren, aber sie liefert die Werkzeuge um mit den verschiedensten Situationen umgehen zu können, die Grundkenntnisse und wirtschaftliche Denkweisen vorausgesetzt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

24 Investition & Finanzierung Produktion & Logistik – DDr. Jürgen Noll
Überblick Organisation Rechnungswesen Investition & Finanzierung Produktion & Logistik – DDr. Jürgen Noll Marketing – Dr. Claus Ebster Personalmanagement Forschung & Entwicklung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

25 III.1. Organisation

26 Organisation Organisationslehre
Die Organisationslehre versucht einerseits die Gesamtaufgaben des Unternehmens, die arbeitsteilig erfüllt werden, in sinnvolle Teilaufgaben zu gliedern (Strukturierung der Prozesse und Abläufe), und andererseits die Teilaufgaben in sinnvolle Beziehung zueinander zu setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden können. Es wird zwischen formellen und informellen Strukturen unterschieden: Formalstruktur: bewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen Informelle Struktur: komplementär oder substituierend zur formalen Struktur, geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

27 Organisation Organisationslehre
Durch eine Organisationsform soll die Verrichtung, Planung und Kontrolle der einzelnen arbeitsteiligen Prozesse sinnvoll gesteuert werden. Die Branche, sowie die Größe und die Art der zu verrichtenden Aufgaben bestimmt dabei die Form der betrieblichen Organisation, sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte (Werkstattfertigung, Fließbandfertigung). Unter Organisation versteht man auch die interne Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie den internen Materialfluss. Also wie Informationen oder Güter im Unternehmen fließen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

28 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation
Aufbauorganisation Beschreibt die Struktur eines Unternehmens. Organigramm, Stellenbeschreibung, funktionale Gliederung vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

29 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation
Beschäftigt sich mit der Strukturierung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personal. Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Elementaraufgaben, die die Grundlage für die Aufgabensynthese bilden. Die Ablauforganisation beschriebt eine sinnvolle Koordination der einzelnen Arbeitsschritte, sowie ein sinnvolle zeitliche und räumliche Anordnung des Arbeitsablaufs. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

30 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation
Gesamtüberblick | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

31 Organisationsformen Organisationsformen im Überblick
Funktionale Organisation Stablinienorganisation Divisionale Organisation/Spartenorganisation Matrixorganisation Management & Finanz Holding Netzwerkorganisation | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

32 Organisationsformen Funktionale & Stablinienorganisation
Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation: Stablinienorganisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

33 Organisationsformen Divisionale Organisation
Organisationsformen im Überblick Divisionale Organisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

34 Organisationsformen Matrixorganisation
Organisationsformen im Überblick Matrixorganisation: vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

35 Organisationsformen Case Study
Organisationsentwicklung Phase 1 - Gründung: Funktionale Organisation Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung: Divisionale Organisation Phase 2 - Wachstum: Stablinienorganisation Phase 4 – Diversifikation oder Globalisation: Matrixorganisation | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

36 Organisationsformen Business Process Reengineering & Change Management
BPR bedeutet ein fundamentales Überdenken und radikales Neugestalten von Unternehmen und wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Ergebnis soll eine außergewöhnliche Verbesserung der messbaren Leistungsgrößen (Erhöhung der Wirtschaftlichkeit), vor allem im Bereich Kosten, Qualität, Service und Zeit sein. Change Management CM ist eine weniger radikale Art der Veränderung. Hierbei geht es um langfristig angelegte Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Unternehmen. Hintergrund ist hier ein kontinuierlicher Lernprozess, der mit kleinen Schritten auf langfristiger Basis auf eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit abzielt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

37 III.2. Rechnungswesen

38 Rechnungswesen Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), die im Zusammenhang des betrieblichen Leistungsprozesses auftreten. Dabei kann man – je nach Aufgaben – den Oberbegriff Rechnungswesen in die Unterbegriffe externes und internes Rechnungswesen unterteilen. Obwohl sich externes und internes RW getrennt voneinander entwickelt haben, sind sie eng miteinander verbunden und basieren teilweise auf dem gleichen Zahlenmaterial. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

39 Rechnungswesen Internes und Externes Rechnungswesen
Ziele: Rechenschaftslegung und Information. Vorschriften: Unternehmensrecht (UGB), Steuerrecht (EStG, KStG, …). Rechengrößen: Aufwand & Ertrag Internes Rechnungswesen Ziele: Dokumentation, Kontrolle, Steuerung, Entscheidungsgrundlage. Vorschriften: weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung Rechengrößen: Kosten und Leistung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

40 Rechnungswesen Struktur des Rechnungswesen
vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

41 Rechnungswesen Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung
Inhalt der Bilanz Inhalt der G&V | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

42 Jahresabschlussbilanz
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

43 Gewinn- & Verlustrechnung
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

44 Rechnungswesen Externes Rechnungswesen
Aufgaben: Dient in erster Linie dem Schutz von Interessen der Gläubiger und Gesellschafter und hat eine Informationsfunktion. Das externe Rechnungswesen liefert Informationen über die Vermögenslage (Bilanz) und die Ertragslage (Gewinn- und Verlustrechnung), sowie ergänzende Informationen zu Bilanz und G&V (Anhang) und liefet darüber hinaus Angaben über die Geschäftsentwicklung sowie über voraussichtliche Entwicklungen (Lagebericht). Grundlagen: Grundlagen für das externe Rechnungswesen sind generell die Regelungen des Handelsrecht (UGB) für Kapitalgesellschaften. Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchhaltung (Klarheit, Bilanzwahrheit, Aufstellungsfristen, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Stetigkeit und Periodisierung), §§ UGB. Bewertungsvorschriften, §§201, 202, 203, 206 UGB. Vorschriften bezüglich Bilanz (§§ UGB), G&V (§§ UGB), Anhang und Lagebericht (§§ UGB) und Konzernabschluss und –lagebericht (§§ UGB). | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

45 Rechnungswesen Internes Rechnungswesen
Unter der Kosten- und Leistungsrechnung versteht man ein betriebswirtschaftliches Informations- und Leitungssystem zur systematischen Erfassung, Verteilung und Zurechung der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstandenen Kosten. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

46 Rechnungswesen Kosten und Produktion
Kostenverläufe Progressive Kosten Proportionale Kosten Fixkosten Degressive Kosten Sprungfixe Kosten vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

47 Rechnungswesen Deckungsbeitrag
Deckungsbeitrag Beispiel | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

48 Rechnungswesen Deckungsbeitrag
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

49 Rechnungswesen Break Even Point
Break Even Point – Gewinnschwelle | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

50 Rechnungswesen Break Even Point – Case Study Airbus
Break Even Point – Gewinnschwelle Entwicklungskosten: ~ € 13 Mrd. (I) Stückpreis: ~ € 264 Mio. (p) Geschätzte Kosten/Stk.: ~ € 212 Mio. (c) (eigene Schätzung*) Break Even Menge: Break-Even Menge: Stk. Warum Break-Even-Intervall? Großzügige Diskonte für Launch Customers (~ € 10 Mio./Flugzeug) p = [255 Mio.,264 Mio.]  x = [250, 300] Quelle: *vgl.: Jurist, Dinkin, Livingston; When Physics, Economics, and Reality Collide - The Challenge of Cheap Orbital Access, Working Paper | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

51 III.3. Investition & Finanzierung

52 Investition und Finanzierung Investition
Investitionen sind Vermögenswerte die mittels flüssigen Mitteln oder Fremdkapital dem Unternehmen zugeführt werden. Umlaufvermögen (Vorräte) Materielles (Maschinen, Anlagen, Bauten, Grundstücke), immaterielles Vermögen (Patente, Lizenzen) und finanzielles (Beteiligungen) Anlagevermögen Informationen, Informationssysteme Humankapital Forschung und Entwicklung Man kann zwischen Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs-, Umstellungs-, Diversifikations- und Neuinvestitionen unterscheiden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

53 Investition und Finanzierung Investitionsprozess
vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

54 Investition und Finanzierung Investitionsrechnung
Mit Hilfe der Investitionsrechnung ist es möglich, die quantitativen Aspekt einer Investition zu erfassen und zu bewerten. Die Investitionsrechnung bildet daher ein wesentliches Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

55 Investition und Finanzierung Finanzierung
Finanzierungen reichen von Gründungsfinanzierungen, über Wachstumsfinanzierungen und Übernahmefinanzierung hin bis zu Sanierungsfinanzierungen. Man unterschiedet nach der Mittelherkunft zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung. Bezüglich der Dauer wird zwischen unbefristeten und befristeten (kurz-, mittel- und langfristigen) Finanzierungen unterschieden. Letztendlich kann man Finanzierungen auch noch nach ihrer Häufigkeit in einmalige, gelegentliche und laufende, regelmäßige Finanzierungen einteilen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

56 Investition und Finanzierung Finanzierung, Zusammenhänge
Finanzierungszusammenhänge Die Finanzierung dient der Beschaffung von Kapital, das durch Investitionen in Vermögensgegenstände überführt wird. Während die Begriffe Finanzierung und Investition dynamische sind (Stromgrößen), sind die Resultate dieser beiden Vorgänge, Kapital und Vermögen, statische Bestandsgrößen. vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

57 Investition und Finanzierung Finanzierungsformen
vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

58 Investition und Finanzierung Finanzierungsprozess
vgl. Thommen, Achleitner, 3.Auflage, 2001. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

59 Investition und Finanzierung Case Study – Investition & Finanzierung
Case Study – Investition und Finanzierung Autokauf, zwei Ausgangslagen: 1) kein Auto - Neuinvestition 2) VW Golf, Bj.1989, km  Instandhaltung, Wartung Situation 2): Investitionsentscheidung Reparaturkosten Zuverlässigkeit Restliche Lebensdauer Finanzierung des Neuwagens Barzahlung Kreditfinanzierung Leasingfinanzierung Nutzungsdauer, Verwendung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

60 Investition und Finanzierung Case Study - Finanzierung
Case Study – Autokauf: Leasing-/Kreditfinanzierung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

61 III.4. Personalmanagement

62 Personalmanagement Personalmanagement
Personalmanagement umfasst die Bereiche: Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalmotivation und -honorierung Personalentwicklung Personalfreistellung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

63 Personalmanagement Personalmanagement
Personalbedarfsplanung stellt fest im Rahmen einer Bedarfsermittlung die Unter- oder Überdeckung nach Anzahl (quantitativ) und Art (qualitativ) fest. Personalbeschaffung hat die Aufgabe bei einer festgestellten Unterdeckung den Personalstand nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, sowie nach Einsatzort diese Unterdeckung auszugleichen. Personalmotivation & -honorierung versucht mit monetären und nichtmonetären Mitteln den Arbeitskräften eine Anreiz zu hoher Leistung zu bieten. Dabei wird auch auf soziologische und psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (McGregor‘s Theory X & Theory Y, Bedürfnispyramide nach Maslow, etc.) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

64 Personalmanagement Personalmanagement
Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht und sich weiterentwickelt. Personalfreisetzung ist mit der Aufgabe betraut personelle Überkapazitäten durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse abzubauen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

65 IV. Managementtheorien im Wandel der Zeit

66 Frederick Winslow Taylor (Amerika, 1856-1917)
„Scientific Management“ Es gibt „eine einzig beste Methode für jede Arbeit“. Menschen sind zu schulen, überwachen und entsprechend der Leistung zu belohnen und bestrafen. Vorgehensweise mit Stoppuhr | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

67 Henri Fayol (Frankreich, 1841-1925)
Erkannte Bedeutung des Gemeinschaftsgeists. Prinzipien des Managements Arbeitsteilung & Disziplin Autorität & Verantwortung Einheit der Auftragserteilung und Leitung Zentralisierung und Hierarchie Initiative und Gemeinschaftsgeist | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

68 Henry Ford (Amerika, ) Praktische Umsetzung und Perfektionierung des Taylorismus Massenfertigungsstraßen Automobile als Massenprodukt (1920 fertigte Ford Autos im Minutentakt) im Gegensatz zu den Konkurrenten Nach Konsolidierungsphase der Konkurrenz wurden jedoch die Schwächen des Systems augenscheinlich Kaum unternehmensübergreifende Strategien Komplexe und starre Hierarchien „Verantwortungslöcher“ durch enge Stellenbeschreibungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

69 Soziologen Max Weber (1864-1920) Northcote Parkinson (1910-1993)
Autorität kann mehrere Quellen haben Tradition Charisma Legalität Bürokratische Ordnung als beste Organisationsform mit klaren Zuständigkeiten und Verantwortungen. Northcote Parkinson ( ) Ironisiert durch Verallgemeinerung Taylors Ideen Arbeit tendiert dazu, die für sie angesetzte Zeit auszufüllen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

70 Peter Ferdinand Drucker (Österreich, Amerika, 1909-2006)
Vehementer Kritiker etablierter Theorien Erklärte Harvard Business School und dzt. System der Wirtschaftsschulen für unbrauchbar. Besondere Fähigkeit zum Ausmachen von Trends Hauptwerke Die Praxis des Managements (1998) Neue Management-Praxis (1974) Elementare Tätigkeiten der Managementarbeit Zielsetzung Organisation Motivation & Kommunikation Bewertung Entwicklung und Förderung von Menschen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

71 Charles Handy (Irland, geb. 1932)
„Gods of Management“ (1979, dt. „Management-Stile“ 1988) Analogie der Unternehmens- und Führungskultur mit griechischen Göttern Zeus: Macht und Patriarchat Apollo: Ordnung, Vernunft und Bürokratie Athene: Wissen und Leistungsprinzip Dionysos: Individualismus „The Age of Unreason“ (1989) Grundlegende Auffassungsänderungen notwendig im Management Entwicklung der „Kleeblatt“-Organisation Kleines Stammteam von Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung durch externe Vertragspartner und Teilzeitkräften | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

72 Igor Ansoff (Russland, Amerika, geb. 1918)
„Entdecker“ der Strategie Elemente eines strategischen Erfolgsparadigmas Keine universale Erfolgsformel Treibende Kraft für eine Strategie ist die Turbulenz des Umfelds Aggressivität des Unternehmens und Turbulenz des Umfelds müssen übereinstimmen Managementfähigkeiten haben mit dem Umfeld in Einklang zu stehen Zentrale Variablen für den Erfolg sind Kognitiver, psychologischer Soziologischer Politischer und Anthropologischer Natur | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

73 Bruce Henderson (Australien, Amerika, 1915-1992)
Gründete 1953 (?) Beratungsunternehmen „Boston Consulting Group“ Entwickelte diverse Konzepte Am bekanntesten: Boston-Matrix Qualitative Bewertung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils aller Geschäftszweige eines Unternehmens Cash cow – hoher Marktanteil, geringes Wachstum „stars“ – hoher Anteil, hohes Wachstum „question marks“ – geringer Anteil, unbekanntes Wachstum „dogs“ – geringer Marktanteil, geringes Wachstum | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

74 Michael Porter (Amerika, geb. 1947)
Leiter eines Beratungsunternehmens und Lektor an der Harvard Business School „Guru der Strategie“ Wie können Unternehmen langfristigen Wettbewerbsvorteil erlangen? Fünf Kräfte, die den Wettbewerb anheizen Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Stärke der Rivalität der Konkurrenten Bedrohung durch Neueinsteiger Faktor Mensch wird jedoch nahezu vernachlässigt | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

75 Der menschliche Faktor
Elton Mayo (Australien, ) Verfechter der Hawthorne-Studien Selbstachtung wichtig für Leistung Douglas McGregor (Amerika, ) Klassifizierte Führungsstile Theorie X – Überwachung, Ansporn, Strafe/Belohnung Theorie Y – Menschen brauchen und wollen Arbeit, Motivation Theorie Z – nie vollendet, Synthese von Unternehmens- und Individualbedürfnissen nach japanischem Vorbild Tom Peters (Amerika, geb. 1942) „In Search of Excellence“ (1994): Sieben-S-Modell des Managements Systeme, Strategie, Struktur, Stil, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

76 V. Unternehmenstypen Insbesondere Rechtsformen

77 Typologien von Unternehmen
Unternehmen können nach verschiedensten Kriterien typologisiert werden: Gründung: Wachstumsunternehmen/Start-ups, etablierte Unternehmen Gewinnorientierung: Profit & Non Profit Organisationen (NPOs) Technisch-ökonomische Struktur: nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (anlagen-, energie-, material-, personalintensiv), nach Maschinenanordnung (Werkstatt-, Fließfertigung) Unternehmensgröße: Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigungszahl (nach § 221 Abs.1-3 UGB) Branche: Institutionelle Gliederung, Gliederung nach Produktionsstufen Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaften | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

78 Typologien von Unternehmen Größenklassen nach UGB (UGB)
Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGB * in den 12 Monaten vor dem Abschlussstichtag ** im Jahresdurchschnitt Es genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten. Kapitalgesellschaften Bilanzsumme in Mio. EUR Umsatzerlöse in Mio. EUR Arbeitnehmer Kleine bis 3,65 bis 7,3* bis 50 ** Mittelgroße bis 14,6 bis 29,2* bis 250** Große über 14,6 über 29,2* über 250** | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

79 Typologien von Unternehmen Branchengliederung
Institutionell: Industrie, Bankensektor, Dienstleister, Energiesektor, etc. Gliederung nach Produktionsstufen: Unterteilung in Sachleistungs- und Dienstleistungsbetriebe anhand der Produktionsstufen: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

80 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Private Unternehmen Öffentliche Unternehmen Gesellschaftsunternehmen Einzelunternehmen Gesellschaften bürgerlichen Rechts Handelsgesell-schaften Genossenschaften Kommandit-Gesellschaft Offene Gesellschaft Personen-Gesellschaften Kapitalgesellschaften Stille Ges. GmbH Aktien-Gesellschaft SE | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008 80

81 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Einzelunternehmen Gesellschaften Personengesellschaften: OG: Offene Gesellschaft KG: Kommanditgesellschaft Kapitalgesellschaften: GmbH: Gesellschaft mit beschränkter Haftung AG: Aktiengesellschaft SE: Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft) Mischformen: GmbH & Co KG Weitere Formen bspw: Genossenschaften Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit Sparkassen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

82 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Bestimmungsgründe für die Wahl der Rechtsform Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Haftungsverhältnisse Gewinnansprüche Publizitätsvorschriften Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Steuerbelastungen Rechtsformabhängige Belastungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

83 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch den Gesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist. Beschlussfassungen nach Kapitalanteil (bei Arbeits- gesellschafter im Zweifel nach Köpfen) Nur Komplementäre - Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen (kann vertraglich geändert werden) Geschäftsführer oder Vorstand Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen) Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

84 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Haftungsverhältnisse mit Privat- und Betriebsvermögen, direkt und solidarisch bis zur Höhe der Einlage bis zur betrags- mäßigen Höhe des Anteils Einzelunternehmer Gesellschafter der OG Komplementäre der KG Stiller Kommanditist Gesellschafter der GesmbH der AG | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

85 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Gewinnansprüche Rest des Gewinns (Verlust) nach einem angemessenen Verhältnis verteilt Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Gewinn frei verfügbar Arbeitsgesellschafter – angemessener Betrag (vom Gewinn, im Zweifel nicht an Liquidation beteiligt). Sonst nach Kapitalanteil. Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Gewinnverteilung festlegen Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen Stille Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann im Gesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafter in der Generalversammlung vorgenommen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

86 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Publizitätsvorschriften Aktien- gesellschaft Gesellschaft mbH Verpflichtung des Vorstandes, den Jahresabschluß unver- züglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zur Wiener Zeitung zu veröffentlichen Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsrat bestellt werden muß | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

87 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kredit-geber Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme von Kommanditisten Hat die größten Möglichkeiten, die Kapitalbasis (über den Kapital-markt) breit zu gestalten Da die Gesellschaft meist stark auf die Person der Gesellschafter abgestellt ist, gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

88 Typologien von Unternehmen Rechtsformen
Rechtsformabhängige Belastungen Belastungen einmaliger Art laufender Art Eintragungsgebühren Vertragsgebühren usw. GmbH AG Pflichtprüfungen Veröffentlichung der Jahresabschlüsse Leistungen an Aufsichtsräte Prüfungs- und Testatpflicht für große und mittel- große GmbHs | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

89 Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen
Wachstum: Internes Wachstum: Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile – natürliches Wachstum Externes Wachstum: Wachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take-overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist. Synergieeffekte (1+1=3 – Effekt): Rationalisierung durch Verringerung von Doppelspurigkeit, gemeinsame Prozesse, Übertragung von Wissen, größere Verhandlungsmacht. Bessere Lieferkonditionen, Koordination der Produktion – bessere Auslastung, gemeinsame Werbung, Bestellung und Lieferung, gemeinsame Forschung (vermeiden von Doppelspurigkeit), bessere Finanzierungskonditionen (Großprojekte). Risikostreuung: Diversifikation – Geschäftsfeldportfolio, Verringerung der Abhängigkeit eines Marktes durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern; Verluste im Markt A können durch Gewinne im Markt B kompensiert werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

90 Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen
Horizontale, Vertikale und Laterale Fusionen Horizontale Unternehmensverbindung: in der gleichen Produktionsstufe e.g. Daimler Benz und Chrysler, UniCredito und HVB Vertikale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen hinweg e.g. Produzent mit Zulieferer, oder Produzent mit Vertrieb Laterale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen und Branchen hinweg e.g. General Electric (GE) – GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE Infrastructure, NBC Universial | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

91 Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen
A) horizontal OEM* A1 & OEM A2 B) vertikal OEM A & Lieferant A und/oder Vertrieb A C) diversifizierend OEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/C und/oder Vertrieb B/C *OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

92 Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation
Unternehmenskooperationen Konsortium: Kooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von Projekten; e.g. Straßenbau (ARGE) Kartell: Vertragliche Absprache um Wettbewerb zwischen Unternehmen zu beschränken, bzw. Marktmechanismen außer Kraft zu setzten – bis auf Ausnahmefälle verboten; e.g. OPEC Joint Venture: Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften beteiligt sind (mit Kapital und wesentlichen Ressourcenanteil); e.g. VW China Strategische Allianz: Partnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von Synergien, bei Beibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit der Unternehmen – sehr enge Kooperation; e.g. Star Alliance Konzern: eine durch einheitliche Leitung oder beherrschenden Einfluss eines Mutterunternehmens auf Beteiligungsunternehmen zusammengefasste Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen (§ 15 AktG); e.g. VW Konzern, ÖBB, OMV | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

93 Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation
Unternehmenskooperationen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

94 VI. Standortwahl

95 Standort des Unternehmens Hintergründe
Der Standort eines Betriebs hat Einfluss auf die Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. und kann daher wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Besonders international agierende Firmen stehen vor dem Paradoxon, dass die Welt einerseits immer enger zusammenrückt (Stichwort: global village), andererseits aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung haben. Dimensionen von Distanz: CAGE-Konzept Cultural Administrative Geographic Economic | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

96 Standort des Unternehmens Hintergründe
Kulturelle Attribute bestimmen, wie Personen untereinander und mit Institutionen und Unternehmen agieren. Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache können eine veritable ‚Distanz’ zwischen zwei Ländern erzeugen. Administrative oder politische Distanz: Gemeinsame historische und politische Assoziation zwischen Ländern hat einen positiven Einfluss auf den Handel. Andererseits können gravierende politische Unterschiede durch geographische Nähe und kulturelle Gemeinsamkeiten ausgeglichen werden. Geographisch: Zugang zum Meer oder allfällige Transporthindernisse bestimmen das Ausmaß der möglichen Transaktionen. Ökonomisch: Wohlstand und Einkommen sind stark bestimmend; so handeln reiche Länder viel mehr untereinander selbst bei großer geographischer Distanz im Vergleich zu nahen, aber signifikant ärmeren Nachbarn. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

97 Standortwahl Exkurs: Kultur
„Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen.“ (Kluckhohn, 1951) Kultur ist „mentale Software“, die in einem Sozialisationsprozess kulturell „programmiert“ wird. Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

98 Standortwahl Exkurs: Kultur
Primärsozialisation in der Elternfamilie spielt eine entscheidende Rolle für den Akkulturationsprozess Erziehungsmethoden werden in großem Maße von den gesellschaftlichen Traditionen beeinflußt Erziehungsziele unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

99 Standortwahl Exkurs: Kultur
Unsichtbare (implizite) Elemente: Werte, Normen, Grundannahmen Sichtbare (explizite) Elemente: kulturelle Praktiken (Rituale, Helden, Symbole) und Artefakte | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

100 Standortwahl Exkurs: Kultur
Kultur ist dynamisch und kreativ und zeichnet sich durch ständige Veränderungen und Entwicklungen aus Implizite Elemente sind relativ stabil und verändern sich langsam (Kontinuität), explizite Elemente entwickeln sich schnell (Dynamik) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

101 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Machtdistanz (Power Distance) Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitglieder der Gesellschaft umgeht, in welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder von Organisationen und Institutionen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten, gibt die Machtdistanz an. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

102 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) Die Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, an. Kulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren. Die Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt. Die Bewohner Unsicherheit akzeptierender Länder sind ruhiger, gelassener und aufgeschlossener gegenüber anderen Meinungen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

103 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Individualismus (Individualism) Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. Ausgeprägtes "Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein. Individualismus versus Kollektivismus | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

104 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Maskulinität (Masculinity) Diese Dimension ist mit der Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft verbunden. Eine "maskuline" Gesellschaft grenzt die Rollen der Geschlechter klar ab. "Feminine" Kulturen sind durch Überschneidung der Rollen der Geschlechter gekennzeichnet. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

105 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Langfristigkeit (Long-term Orientation) Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer Gesellschaft ist. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

106 Standort des Unternehmens Hintergründe
Die wirtschaftliche Landkarte wird durch Cluster dominiert. Cluster sind eine Ansammlung von Firmen und Institutionen in den selben oder komplementären Geschäftsbereichen am gleichen Standort, die flexible Netzwerke einander ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bilden und aufgrund enger Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit entfalten. Empirische Studien zeigen, dass der persönliche Kontakt (u.a. das Beobachten der Körpersprache) für Menschen wichtig ist, um die Glaubwürdigkeit eines potentiellen (Vertrags-) Partners einschätzen zu können, was die Stabilität von Verträgen verbessert. Cluster erhöhen auf Grund der Nähe und des wiederholten Austausches das Vertrauen und verbessern die Koordination. Beispiele aus den USA: Seattle – Luftfahrttechnik, Schiffsbau Las Vegas – Unterhaltung, Casinos Silicon Valley – Mikro- und Biotechnologie Detroit – Fahrzeugbau New York – Finanzwirtschaft, Medien | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

107 Standort des Unternehmens Standortfaktoren
überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt Rohstoff- orientierung Arbeits- Absatz- Abgaben-/ Förderungs- Verkehrs- Umwelt- ... | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

108 Standort des Unternehmens Standortfaktoren
harte Standortfaktoren Vorkommen von Rohstoffen, z.B. Steinkohle, Eisenerz, Erdöl Versorgung mit Energie Verkehrslage, Verkehrsmöglichkeiten und Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) Arbeitskräften Lohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu den Kunden Nähe zu Lieferanten und Dienstleistungsanbietern Kommunikationsmöglichkeiten Verdichtungsräume Angebot an Betriebsflächen, Bodenverfügbarkeit Entsorgungseinrichtungen Steuern und öffentliche Wirtschaftsförderung (Investitionsanreize, Subventionen) Umweltschutzauflagen weiche Standortfaktoren Image einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungseinrichtungen (Schulen, Fachschulen, Abendschulen, Institute) Universitätsnähe soziale Einrichtungen Angebot an (gehobenem) Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungsprogramme | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

109 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist eine einfache Methode für multikriterielle Entscheidungen. Wichtig dabei ist die Annahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinander. Sollte dies nicht gegeben sein, kann man dem durch Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und durch Hierarchisierung abhelfen. Skalierung Durch die Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala können qualitative Eigenschaften quantifiziert werden, was den Vorteil gegenüber dem Prüflistenverfahren darstellt. Beispielsweise könnten Punkte für Kriterien wie „Marktnähe“, „Mitarbeiterverfügbarkeit“ usw. auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten vergeben werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

110 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Gewichtung Zuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren, um besonders wichtige von weniger wichtigen zu unterscheiden Aggregation Durch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung für jeden Standort ergibt sich der Nutzwert. Gewählt werden sollte schließlich der Standort mit dem höchsten Nutzwert. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

111 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
N(sj)...Nutzwert des Standortes sj ni,j...Teilnutzwert des Standortes j bezüglich des Kriteriums (Standortfaktors) i gi...Gewichtung für den Standortfaktor i | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

112 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Festlegen der relevanten Faktoren Bestimmen der Gewichte Aggregation Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der Faktoren Aber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen Handhabung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

113 Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

114 Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

115 Standort des Unternehmens Center of Gravity
Eine Vereinfachung des Steiner-Weber-Modells; eine gute Näherung bieten folgende Formeln für den „Schwerpunkt“, wobei xC, yC die Koordinaten des Schwerpunkts, xAi, yAi die Koordinaten der Zielpunkte Ai und Wi die Transportvolumina sind. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

116 Standort des Unternehmens Center of Gravity
Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt! A (-5, 3) mA=20 kA=10 B (2, 4) mB=30 kB=8 C (6, -3) mC=25 kC=9 Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665 Die x-Koordinate des CoG ist Die y-Koordinate des CoG ist | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

117 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
Das Modell berücksichtigt Konkurrenz und kann nicht nur auf Standorte im engeren Sinn, sondern auch auf Qualitätsausprägungen angewandt werden. Wir gehen zunächst von zwei Unternehmern aus, die sich entlang einer Straße ansiedeln möchten. Den (entlang der Straße [0,1] gleichverteilten) Kunden entstehen Transportkosten, sodass diese beim nächstgelegenen Anbieter einkaufen. (Die Güter sind homogen, Preise ident und jeder Kunde benötigt nur ein Gut.) Folgende Situation wird sich einstellen: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

118 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
Nachfrage für 1 = x Nachfrage für 2 = 1 - x t ( x x ) t ( x x ) 2 1 t ( x - x ) 1 t ( x x ) 2 x x 1 1 x‘ 2 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

119 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
D.h. Die Wahl der Standorte x1, x2 führt dazu, dass alle links von x’ bei 1 einkaufen (also die Nachfrage x’) und alle rechts von x’ bei 2 einkaufen resultierend in der Nachfrage 1 – x’. Jedoch gegeben x2 ist die eingezeichnete Wahl von x1 nicht optimal, denn durch näher heranrücken an x2 kann die Nachfrage erhöht werden, siehe oben. Analoges gilt für x2 und das einzige Nashgleichgewicht ist dann: x1 = x2 = ½ | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

120 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
Variation in der Anzahl der Unternehmen (n) n = 3: Kein Nashgleichgewicht in reinen Strategien Beispiele für n = 4 und 6 sind unten ersichtlich | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

121 CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique
Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique Aufgrund der Komplexität und des großen Rechenaufwandes wird gerne zu Heuristiken gegriffen, deren Ergebnis zwar nur eine Annäherung an ein Optimum darstellt, dafür aber einfacher handhabbar ist. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

122 Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden.
Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden. Gegeben sind 4 Einheiten (b1,..., b4) und deren Bedarf an Fläche. Betriebstätte Flächenbedarf b1 8 b2 4 b3 b4 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

123 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Weiters ist eine Kontaktmatrix gegeben, die die Interaktionen zwischen den Betriebsstätten aufzeigt: Zu sehen ist u.a. dass der Transport/ME/Länge von b1 zu b3 mit einem Wert von 7 fast doppelt so aufwendig ist wie von b1 zu b2 (Wert = 4). Zuerst wird nun eine Ausgangslösung für die Anordnung der 4 Einheiten gesucht, indem diese auf einem Raster mit 24 Einheiten aufgeteilt wird. Kontaktmatrix: b1 b2 b3 b4 4 7 3 6 5 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

124 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Ausgangslösung: Nach der Einteilung werden die Schwerpunkte markiert und die Distanzen zwischen den Betriebsstätten ermittelt. Die Transportkosten dieser Anordnung ergeben sich aus der Multiplikation der Entfernungen zweier Einheiten mit dem Wert der Kontaktmatrix, und Aufsummieren der Resultate für alle Paare: KT=4*3 + 7*3 + 3*2 + 6*2 + 6*5 + 5*5 = 106 Distanzmatrix:* b1 b2 b3 b4 3 2 5 * Unter Verwendung der Taxi- Metrik = rechtwinkeliger Abstand | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

125 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Als zweiter Schritt erfolgt ein iterativer Schritt, das binäre Vertauschen von Standorten. Und zwar derer, die die größte Kosteneinsparung erlauben. In unserem Fall b1 mit b2: Analog zum vorigen Fall wird auch nach der ersten Iteration vorgegangen. Die neuen Transportkosten betragen: KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*5 = 100 Verbesserung um 6 GE Distanzmatrix: b1 b2 b3 b4 3 4 2 5 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

126 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Durch weiteres binäres Vertauschen (b3 mit b1) kann eine weitere Kostensenkung erzielt werden: KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*3 = 90 Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass keine weiteren kostensenkende binäre Vertauschungen mehr möglich sind. Distanzmatrix: b1 b2 b3 b4 3 4 2 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

127 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Problem: Flächenbedarf ist eine ungerade Zahl. Lösung: Alle Flächenbedarfe mit 2 multiplizieren, bis alle Flächenbedarfe gerade sind. Grund: Es müssen sich immer „Blöcke“ ergeben; es darf kein Eck „herausschauen“. Problem: Der Mittelpunkt kommt nicht auf einer Kreuzung zu liegen. Lösung: Zeichnen Sie zwei (!) Mittelpunkte so ein, dass diese dem wahren Mittelpunkt am nächsten kommen. Dann berechnen Sie die Distanzen jeweils zu beiden Mittelpunkten und verwenden den Durchschnitt dieser beiden Werte in der Distanz- und Kostenmatrix. Grund: Die einfache Abstandsmessung würde nicht funktionieren, wenn der Mittelpunkt nicht in einer Kreuzung (=Knoten) liegt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

128 VII. Forschung & Entwicklung

129 Forschung & Entwicklung
Beweggründe: Produktlebenszyklus, Konkurrenz, Veränderung der Bedürfnisse, Verbesserungspotential, Schaffen von kompetitiven Vorteilen, etc. Managementbegriffe: Innovationsmanagement, Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen. Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel-Kombinationen. Den Fortschritt verdanken die Menschen den Unzufriedenen. Aldous Huxley ( ), engl. Schriftsteller Im Leben muss man eben oft, wie beim Tango, auch mal zwei Schritte nach hinten machen, um dann einen nach vorne zu tun. Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager, Vorstandsvors. Volkswagen Wer heute eine Geburtstagskarte bekommt, die beim Aufklappen "Happy Birthday" spielt, hat mehr Rechenleistung in der Hand, als die alliierten Streitkräfte im Jahr 1945 besaßen. Michio Kaku, amerik. Physiker, Prof. für theoretische Physik, City University of New York Heute ist die Utopie vom Vormittag die Wirklichkeit vom Nachmittag. Truman Capote ( ), amerik. Schriftsteller | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

130 Forschung & Entwicklung Zusammenhänge
Innovations- und Technologiemanagement Terminologische Abgrenzungen Innovations- Management F&E Management Technologie- management | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

131 Forschung & Entwicklung Zusammenhänge
Grundlagen- forschung Angewandte Forschung Vor- entwicklung Produkt- Markt einführung Theorie Technologie Technologie/ Technik Invention Innovation Entwicklung Technologiemanagement F&E Management Innovationsmanagement | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

132 Forschung & Entwicklung Arten von Technologien
Basistechnologie: vorhandene Technologie, von deren Anwendung kaum noch strategische Veränderungen erwartet werden. Schlüsseltechnologie: vorhandene Technology, deren Wirksamkeit noch nicht voll zum Tragen gekommen ist und ein hohes Veränderungspotential enthält. Schrittmachertechnologie: im Entwicklungsstadium befindliche Technologie, von der einerhebliches Veränderungs- potential erwartet wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

133 Forschung & Entwicklung Technologiemanagement
ist das wirtschaftliche Steuern aller Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden Technologien im Unternehmen sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

134 Forschung & Entwicklung Innovationsmanagement
ist der Prozess, bei dem technologisches Wissen in Produkten und Verfahren inkorporiert wird. Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel- Kombinationen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

135 Forschung & Entwicklung Beweggründe
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

136 Forschung & Entwicklung Beweggründe
„Strategic Gap“ Operational Gap: Schließung der Lücke durch absatzpolitische Instrumente. Strategic Gap: Schließung der Lücke durch neue Produkte bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

137 Forschung & Entwicklung F&E & Marketing
F&E und Produktpolitik – Produktlebenszyklus: F&E und Produktneueinführungen: Technology-Push: Demand-Pull: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

138 Forschung & Entwicklung Push & Pull Strategien
Technology Push: Demand Pull: Forschung Entwicklung Design Produktion Marketing Vertrieb Nachfrage Entwicklung Design Produktion Vertrieb | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

139 Forschung & Entwicklung Radical vs. Incremental Innovation
Radical Innovation: In Verbindung mit dem „Entrepreneurial Spirit“ Mitgrund f.d. Entstehung von Unternehmen. Große Innovationssprünge, weisen auf radikal neue Ideen hin. Höheres Risiko mit der Radikalität der Innovation. Incremental Innovation: Kleine Innovationsschritte, schrittweise Verbesserung statt radikalen Neuerungen (e.g. Facelifting i.d. Automobilindustrie) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

140 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
F&E Aufwand versus F&E Investition Betrachtung von F&E als Aufwand: Kritisch, da Aufwand und Ertrag mitunter mit erheblicher Periodenverzögerung auftreten. Reine Aufwandsbetrachtung führt zu einer Verzerrung, da die Kosten für F&E in früheren Perioden anfallen als die unsicheren zukünftigen Erträge, die den Aufwendungen meist nicht direkt zurechenbar sind. Betrachtung von F&E als Investition: Betrachtung von F&E als Investition zur Generierung von zukünftigem Ertragspotential. F&E wird als Option gesehen (vgl. Real Options Approach). Investitionen können als Option zu zukünftigen Zeitpunkten realisiert werden, oder bei ungünstigen Umweltbedingungen auf Eis gelegt werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

141 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Konzern Gewinn- und Verlustrechnung - DaimlerChrysler (2003) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

142 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Ansätze zur F&E Budgetierung Zukunftsorientierte Ansätze Zielorientierte Ansätze Projektorientierte Ansätze Vergangenheitsorientierte Ansätze Kapazitätsorientierte Ansätze Finanzierungsorientierte Ansätze Konkurrenzorientierte Ansätze | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

143 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Zukunftsorientierte Ansätze Zielorientierte Ansätze: Abschätzung der Aufwendungen aller zur Zielerreichung erforderlicher Mittel. Die Höhe des F&E Budgets leitet sich aus d. strategischen Bedarf an F&E Aktivitäten ab. Wenn: ges. Finanzbedarf > verfügbare Mittel Dann: Umformulierung d. Ziele, oder zeitliche Verschiebung Projektorientierte Ansätze: Auswahl der F&E Projekte = Festlegung d. Budgets. Setzt operative betriebliche Ziele voraus, und ist eng mit d. Unternehmenszielen verknüpft. Problem der Messbarkeit d. Beitrags von F&E zur Erreichung der Unternehmensziele. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

144 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Vergangenheitsorientierte Ansätze Kapazitätsorientierte Ansätze: Ableitung des Budgets aus vergangenen Aktivitäten, e.g. Fortschreibung durch Auf- oder Abschläge. Vernachlässigt Zielorientierung. Zero-Base Budgeting: Neubewertung d. F&E Aktivitäten zu Beginn jeder Periode. Variable-Base Budgeting: Aufteilung d. Budgets zwischen risikoreichen und risikomindernden F&E Aktivitäten (bzw. zwischen risikomindernden Aktivitäten und Aktivitäten zur Erwirtschaftung von Zielbeiträgen). | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

145 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Vergangenheitsorientierte Ansätze Finanzierungsorientierte Ansätze: Voraussichtliches Finanzvolumen – Aufwand für laufende Prozesse = Investitionen in F&E. Aufteilung der verbleibenden Mittel nach Bedeutung zur Zielerreichung. Hilfsgrößen zur Orientierung: Umsatz, Gewinn (problematisch) Umsatzorientierung: kein Bezug auf aktuelle & künftige Anstrengungen, antizyklisches Verhalten wird verhindert. Gewinnorientierung: F&E als Luxus, Kürzungen bei F&E wenn Gewinne sinken. Konkurrenzorientierte Ansätze: Orientierung am Verhalten der leistungsfähigsten Konkurrenten mittels relativer Kennzahlen (e.g. F&E Aufwand/Umsatz, F&E Personal/Gesamtpersonal). Vernachlässigung der Zielorientierung. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

146 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Bewertungsmethoden von Innovationsprojekten Modell eines Innovationsprozesses: Verschiedene Bewertungsmethoden: Gruppenentscheidungsmodelle: e.g. Delhi Modelle Komparative Modelle: e.g. Analytical Hierarchy Process Scoring Modelle: e.g. Check-List Approach, Nutzwertanalyse Ökonomische Modelle: e.g. NPV, DCF, Options Approach | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

147 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Bewertung mittels Options Approach Der Ansatz mittels Options Theorie gliedert das Projekt, gemäß einer Projektplanung, in verschiedene Meilensteine, die mit gewissen Wahrscheinlichkeiten erreicht bzw. nicht erreicht werden. Zu jedem Zeitpunkt kann sich der Entscheidungsträger für oder gegen die Fortsetzung des Projektes entscheiden. Das technische und marktbedingte Risiko geht daher nicht in den Diskontierungszinssatz mit ein, sondern ist in den einzelnen Wahrscheinlichkeiten inbegriffen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

148 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Bewertung mittels Options Approach | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

149 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Beispiel: Vergleich NPV vs. Options Approach | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

150 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Planung von Innovationsprojekten Der Projektplan i.d. Abbildung ist nur ein Grobplan, der die wichtigsten Meilensteine beinhaltet. Auf Basis dieser Grobplanung müssen die einzelnen Prozesse innerhalb der Meilensteinen noch detailliert gegliedert werden. In der Grobplanung ist schon ersichtlich dass das Projekt in seinen einzelnen Phasen auch überwacht und evaluiert werden muss, um sicher zu stellen, das die zugewiesenen Ressourcen nicht überschritten werden, und der Zeithorizont für die einzelnen Phasen und Prozesse eingehalten wird. Zur graphischen Darstellung von mehreren parallel laufenden Prozessen, sowie für eine detaillierte Aufschlüsselung aller Aktivitäten (Meilensteine inklusive der korrespondierenden Prozesse und Subprozesse) wird in der Praxis häufig eine Projektplanung mittels GANTT-Charts verwendet. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

151 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Projektplanung mittels GANTT-Charts | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

152 Forschung & Entwicklung Produkt- & Prozessinnovationen
Produktinnovation & Prozessinnovation Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, deren Komponenten entweder neu oder hinsichtlich ihrer grundlegenden Merkmale (technische Grundzüge, integrierte Software, Verwendungseigenschaften, Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit) merklich verbessert sind. Die Innovation soll neu für das betreffende Unternehmen sein, es muss sich dabei nicht notwendigerweise um eine Marktneuheit handeln. [Quelle: Statistik Austria] Prozess- oder Verfahrensinnovationen: sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs-/Verfahrenstechniken sowie neue oder merklich verbesserte Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen und zum Vertrieb von Produkten. Das Resultat sollte sich merklich auf Produktionsniveau, Produkt-/Dienst-leistungsqualität oder Produktions- bzw. Vertriebskosten auswirken. [Quelle: Statistik Austria] | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

153 Forschung & Entwicklung F&E Management
F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion – Timing von Produkt- und Prozessinnovationen vgl. Utterback, Abernathy: A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, Vol.3, 1975, S.639 – 656. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

154 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion - Timing von Produkt- und Prozessinnovationen Utterback, Abernathy Modell Richtiges Timing der Budgetierung. I.d.R. auf den klassischen Produktionsbetrieb anwendbar. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

155 Forschung & Entwicklung Budgetierung und Bewertung
Produktinnovationszyklus Prozessinnovationszyklus | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

156 Forschung & Entwicklung F&E Management
F&E im Schnittpunkt zwischen Marketing und Produktion Timing von Produkt- und Prozessinnovationen vgl. Utterback, Abernathy: A Dynamic Model of Process and Product Innovation, Omega, Vol.3, 1975, S.639 – 656. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

157 Forschung & Entwicklung Perspektiven
Den Fortschritt verdanken die Menschen den Unzufriedenen. Aldous Huxley ( ), engl. Schriftsteller Im Leben muss man eben oft, wie beim Tango, auch mal zwei Schritte nach hinten machen, um dann einen nach vorne zu tun. Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager, Vorstandsvors. Volkswagen Wer heute eine Geburtstagskarte bekommt, die beim Aufklappen "Happy Birthday" spielt, hat mehr Rechenleistung in der Hand, als die alliierten Streitkräfte im Jahr 1945 besaßen. Michio Kaku, amerik. Physiker, Prof. für theoretische Physik, City University of New York Heute ist die Utopie vom Vormittag die Wirklichkeit vom Nachmittag. Truman Capote ( ), amerik. Schriftsteller | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

158 VIII. Kostenstrukturen in Unternehmen

159 Kostenstrukturen in Unternehmen
Kostenstrukturen im Einproduktunternehmen Economies of Scale Kostenstrukturen im Mehrproduktunternehmen Ray Average Costs Economies of Scope Strategische Kostenanalyse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

160 Einproduktunternehmen (SPE)
Einproduktunternehmen (Single-Product Enterprise – SPE) Charakterisiert durch einen einzigen Output (y) y = f(x1, x2, x3, ... , xk) Output, k Inputs Kostenziel: C(y) = Gesamtkosten (total costs) C(y)/y = Durchschnittskosten (average costs) C‘(y) = Grenzkosten (marginal costs) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

161 Einproduktunternehmen (SPE)
Economies of Scale (Skalenerträge) Charakteristikum: fallende Durchschnittskosten Wachsende Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert mehr als eine zusätzliche Einheit Output. Konstante Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert eine zusätzliche Einheit Output. Sinkende Skalenerträge: 1 zusätzliche Einheit Input produziert weniger als eine zusätzliche Einheit Output. Formal: Wobei S die Umkehrfunktion der Kostenelastizität bezogen auf Output ist: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

162 Einproduktunternehmen (SPE)
Annahme: C(y) = F + c.y Wachsende Skalenerträge (Economies of Scale) bis y* Sinkende Skalenerträge (Diseconomies of Scale) ab y* F AC(y) MC(y) y y* Diseconomies of Scale Minimum der AC: Minimum Efficiency Scale (MES) MES Economies of Scale | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

163 Minimum Efficiency Scale
Schätzungen von MES: Production Cost Penalties bei sub-optimalen Betriebsgrößen (Bsp. Automobilindustrie) Erhöhung der Kosten wächst exponentiell mit der Abweichung von der optimalen Betriebsgröße. Dies bestätigt auch das oft vorkommende Phänomen, dass trotz niedrigerer Lohnkosten die Durchschnittkosten für ein Modell in Entwicklungsländern substantiell höher sind als bei MES Produktion in industrialisierten Ländern. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

164 Economies of Scale Beispiel SPE
Obige Berechnung kann auch für nur für einen bestimmten Outputlevel erfolgen. Im ersten Fall können wachsende Skalenerträge identifiziert werden. Im zweiten Fall sind die Skalenerträge sinkend – vgl. Graphik zuvor, wenn der optimale Output überschritten wird. Es kann aber auch der Fall auftreten, dass es keine sog. Minimum Efficiency Scale (MES) gibt, sodass Skalenerträge nicht durch Outputlevels determiniert werden (natürliches Monopol): | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

165 Mehrproduktunternehmen (MPE)
Mehrproduktunternehmen (Multi-Product Enterprise) Kostenfunktion ist charakterisiert durch Output Level und Output Mix. c(y1,y2, ..., yn) = Gesamtkosten (total costs) c‘(y1,..., yn)= = Grenzkosten für Output y1 Ray Average Costs: Wobei i der jeweilige Prozentanteil von Output i am Gesamtoutput y ist. Gesamtoutput ist dann: y = 1 y n yn | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

166 Ray Average Costs Beispiel
Annahme: Eine Firma produziert 2 Güter, 1 und 2 mit Mengen y1 und y2 in einem konstantem Verhältnis von 1:1(1/ 2 für 1+ 2=1). Gesamtproduktion kann daher implizit durch y1 = y*1/2 (y1 = 1y) und y2 = y*1/2 (y2 = 2y) definiert werden. Die Kostenfunktion sei: Die Grenzkosten für jedes Produkt sind dann: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

167 Ray Average Costs Beispiel
Mit obigen Angaben lassen sich nun die RAC berechnen: Annahme: Die Aufeilung zwischen den Produkten ändert sich, sodass auf Produkt 1 75%, und auf Produkt 2 25% der Gesamtproduktion entfallen: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

168 Mehrproduktunternehmen (MPE)
Economies of Scale für MPE Definition für SPE: Definition für MPE: Analogie zum SPE-Fall: für ein Produkt sind beide Definitionen identisch. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

169 Economies of Scale Beispiel MPE
Anhand der schon eingeführten Kostenfunktion sollen nun Economies of Scale getestet werden: Es erscheint klar, dass der Zähler größer als der Nenner ist, und man daher wachsende Skalenerträge attestieren kann. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

170 Mehrproduktunternehmen (MPE)
Economies of Scope Verbund- oder Koppelungsvorteile Economies of Scope liegen vor wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen höher sind als die Kosten einer gekoppelten Produktion der Produktgruppen. D.h. dass die Kosten für die gemeinsame Produktion von n Produkten geringer sind als die Kosten wenn jedes Produkt separat produziert wird. Plakativ gesprochen, kann man sagen, dass MPE nur dann sinnvoll sind, wenn Economies of Scope auftreten. Es besteht allerdings unter Umständen ein Trade-Off zwischen Economies of Scale und –Scope. Da mitunter durch die Koppelproduktion Economies of Scale verloren gehen. C B A Input 1 Input 2 AC AC – average Cots | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

171 Economies of Scope Formale Definition von Economies of Scope:
Subadditive Kostenfunktion impliziert, dass es günstiger ist beide Produkte in einer Firma herzustellen, als jeweils eines in je einer Firma. Die formale Definition kann auf beliebig viel Güter (n Produkte) ausgeweitet werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

172 Economies of Scope Beispiel
Es wird wieder vom vorherigen Beispiel ausgegangen: Wie einfach zu sehen ist, ist hier der erste Teil des Nenner größer, weshalb der Nenner insgesamt positiv wird, und somit größer Null ist. Es liegen also Economies of Scope vor. C(0, y2) C(y1 , 0) C(y1 , y2) C(y1 , y2) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

173 Economies of Scale & Scope
„Real World Examples“ Economies of Scale: Luftfahrtindustrie: Die Produktion des ersten Modells kostet verhältnismäßig viel, da die Produktion noch relativ unstandardisiert ist. Die Durchschnittskosten nehmen dann mit der Menge der produzierten Airliner ab. Softwareindustrie: Die erste Version eines Programms ist extrem teuer. Durchschnittskosten sinken mit der Anzahl der verkauften Programme, zusätzlich sind die Grenzkosten nahe Null. Produktspezialisierung und Arbeitsteilung sind generell ebenso Quellen für Skalenvorteile, wie Prozessinnovationen. u.v.m. Economies of Scope: Automobilindustrie: Plattformstrategie des VW-Konzerns. Airline Industrie: Gemeinsames Marketing, Booking und Code Sharing in Strategischen Allianzen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

174 Strategische Kostenanalyse
In der Praxis sind Entscheidungen oft auf die Kosten- und Leistungsrechnung basiert: Langfristige Produktionsprogrammplanung Langfristige Preisstrategien Forcierung von Produkten und/oder Märkten Design und Einführungspreis neuer Produkte Bewertung von Prozessinnovationen Langfristige Verschiebung der Gemeinkostenstruktur Vertikale Integration (Eigenfertigung oder Fremdbezug) Durch die Veränderung des strategischen Umfeldes (kürzere Produktlebenszyklen, neue Fertigungstechniken – CAM & CIM, FFS, etc.) und die damit verbundene Verschiebung der Kostenstruktur (höherer Anteil an Gemeinkosten) haben sich „moderne Instrumente“ etabliert, die die „traditionelle“, immer aussageloser werdende Kosten- und Leistungsrechnung ersetzt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

175 Strategische Kostenanalyse
Stärker werdender Wettbewerb bedingt eine rasche Anpassung an Nachfrageänderungen und resultiert in kürzeren Produktlebenszyklen. Vorgelagerte Kosten (e.g.: F&E, Markteinführung) und nachgelagerte Kosten (e.g.: Kundendienst, Entsorgung) verringern sich jedoch nicht, sondern steigen eher. Die Kosten steigen daher relativ zu den Produktionskosten. Eine rein periodenbezogene Rechnung kann hier keine Hilfe für strategische Entscheidungen bieten. Moderne Instrumente: Wertkettenanalyse Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenrechnung (Lifecycle Costing) Zielkostenrechnung (Target Costing) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

176 Strategische Kostenanalyse
Porter, M.A., Competitive Strategy, New York,1980, macht eine Einteilung in zwei Wettbewerbsstrategien, die verschiedenen Informationsbedarf seitens des Controlling erfordern. Für die Entscheidung welche Grundstrategie eingeschlagen wird, sind u.a. die Kosten- und Leistungsrechnung erforderlich. Kritik an Porter: Schwarz-Weiß Ansatz – Hybridstrategien die Differenzierung und Kostenführerschaft kombinieren (vgl. Hybridstrategien i.d. Automobilindustrie – Plattformstrategien bei VW) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

177 Strategische Kostenanalyse Wertkettenanalyse
Eine Wertkette umfasst alle strategischen (Grob-) Prozesse die zur Erstellung eines Produktes/einer Leistung notwendig sind. Mittels einer Wertkettenanalyse können kritische Wertschöpfungsstufen im Unternehmen als Basis für Wettbewerbsvorteile identifiziert werden. Besondere Beachtung wird bei der Wertkettenanalyse den Zusammenhängen einzelner Aktivitäten gewidmet. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

178 Strategische Kostenanalyse Wertkettenanalyse
Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Kosten einer Aktivität können durch Verstärkungen anderer Aktivitäten beeinflusst werden – Synergieeffekte Verflechtungen zwischen Geschäftseinheiten: Interaktionen zwischen strategischen Geschäftsfeldern, bzw. deren Wertketten. Sinnvoll nicht nur bei Economies of Scope, sondern soll als organisatorische Struktur des Unternehmens gesehen werden. Vertikale Verknüpfungen: Kunden, Lieferanten. JIT (Just in time) und TQM (Total Quality Mgmt.) erfordern die Einbeziehung der Stakeholder. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

179 Strategische Kostenanalyse Kostentreiber
Die Identifikation von relevanten Aktivitäten ist Voraussetzung für die strategische Kostenanalyse. Des Weiteren sind die Zuordnung der Kosten und Erlöse auf Aktivitäten und die Bestimmung der Kostentreiber kritische Elemente der Kostenanalyse. Strategische Kostentreiber: Die Analyse gibt Aufschluss darüber welche Kostentreiber kritisch für die Entstehung von Kosten sind. Bei einem Kostensenkungsprogramm ist es daher sinnvoll an diesen Kostentreibern anzusetzen. Betriebsgröße: economies/diseconomies of scale Erfahrungs-, Lerneffekte Struktur der Kapazitätsnutzung Verknüpfungen innerhalb der Wertkette Vertikale Verknüpfungen Verflechtungen innerhalb der strategischen Geschäftseinheiten Vertikale Integration Timing von Strategien: Pionier, früher, später Markteintritt Sonst. Unternehmenspolitische Entscheidungen: Produktionsprogramm Differenzierung Technologie Standort Institutionelle Rahmenbedingungen: Gesetze Steuern Gewerkschaften | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

180 Strategische Kostenanalyse Kostentreiber
Riley, D., Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies, New York, 1987, unterteilt strategische Kostentreiber in strukturbezogene und ausführungsbezogene Kostentreiber: Meist werden Aktivitäten jedoch nicht durch einen einzigen Kostentreiber beeinflusst. Auch die Kostentreiber untereinander sind nicht voneinander unabhängig. Es ist denkbar, dass sie sich gegenseitig verstärken, oder aber auch gegenläufig entwickeln. Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) Größe: Investitionserfordernisse in Fertigung, F&E, Marketing etc. Vertikale Integration: Umfang von selbsterstellte Vor- und Nachleistungen Vorhandene Erfahrung mir der Leistungserstellung Technologie Komplexität: Zahl der Leistungs-, Produktvarianten Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätten Effektivität des Produktdesigns Kunden-, Lieferantenverbindungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

181 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Die Prozesskostenrechnung basiert auf dem Prinzip der Wertkettenanalyse: Sie teilt das Unternehmensgeschehen in Prozesse ein, und sucht die relevanten Kostentreiber für den jeweiligen Prozess. Diese Kostentreiber umfassen zusätzlich sog. strategische Kostentreiber, wie e.g. Komplexität und Variantenvielfalt. Sie berücksichtigt Verknüpfungen innerhalb der Wertkette durch die Zusammenfassung von (Kostenstellen-)Prozessen zu unternehmensübergreifenden Hauptprozessen. Nicht erfasst werden allerdings vertikale Verknüpfungen und Verflechtungen zu anderen strategischen Geschäftseinheiten, was als nicht zu vernachlässigender Nachteil angekreidet werden kann. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

182 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Vorgehensweise Ermittlung der Prozesse, und Zuordnung von Kosten Ermittlung der Kostentreiber Ermittlung der Prozesskostensätze Zusammenfassung zu Hauptprozessen. Ermittlung von Kosten: Für jede Kostenstelle wird festgestellt welche Prozesse dort ablaufen Einteilung der Prozesse in repetitive und nicht repetitive Prozesse (letztere nicht gut geeignet) Verteilung der Kostenstellen auf die einzelnen Prozesse, um die Kosten f.d. Prozesse zu erhalten. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

183 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Ermittlung der Kostentreiber: Prozesse werden in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse unterteilt. Kosten für lmn-Prozesse sind nicht von Produktionsmengen abhängig (Controller-Latein für Prozessfixkosten). Kosten für lmi-Prozesse sind von Produktionsmengen abhängig (Controller-Latein für variable Prozesskosten), und für diese Prozesse sind die Kostentreiber zu identifizieren. Ermittlung der Prozesskostensätze: Prozesskostensatz = lmn-Prozesse können auf die restlichen Prozesse e.g. prozentual aufgeschlagen werden. Prozesskosten Prozessmenge | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

184 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Zusammenfassung zu Hauptprozessen: Ein Hauptprozess ist ein kostenstellenübergreifender Prozess, der Subprozesse einzelner Kostenstellen geschäftsfeldübergreifend zusammenfasst. Produkt 1 2 n Kosten - stelle 1 stelle 2 Prozess 1 k Prozess 2 m Haupt prozess 3 ... | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

185 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Beispiel: Ein Unternehmen stellt zwei Produkte her. Die Bezugsgrößen und Cost-Drivers wurden schon ermittelt. Nun soll mittels der Prozesskostenrechnung die Kosten je Einheit ermittelt werden, und dieses Ergebnis mit denen der Divisionskalkulation und der Zuschlagskalkulation verglichen werden: Anzahl d. Bestellungen Anzahl d. Abfassungen Anzahl d. Wartungen Maschinen- stunden/ME Anzahl d. Rüstvorgänge Anzahl d. Bestellungen Anzahl d. Ausgangs- fracht | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

186 Strategische Kostenanalyse Prozesskostenrechnung – Activity-Based Costing
Zuerst werden die Prozesskostensätze ermittelt, wobei auf die Einheit der Kostentreiber zu achten ist. Danach werden die Prozesskostensätze mit der Mengenvariable je Produkt multipliziert, wodurch die Gesamtkosten der Gesamtproduktion ermittelt werden können. Daraus sind dann die Kosten/ME zu ermitteln. Relativ unterschiedliche Ergebnisse ja nach Methode: Die Divisionskalkulation teilt die Gesamtkosten zwischen den Produkten auf (primitiv!). Die Zuschlagskalkulation ist aufgrund weniger Bezugsgrößen weit weniger detailliert. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

187 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Die Lebenszyklusanalyse versucht einem Produkt die während eines Lebenszyklus anfallenden Kosten zuzurechnen. Dabei werden Kosten die nur im bestimmen Phasen des Zyklus anfallen explizit ausgewiesen. Diese Herangehensweise gewinnt immer mehr an Bedeutung da die Lebenszyklen immer kürzer werden, die Vorlaufkosten (e.g. F&E) allerdings nicht geringer werden, sondern eher steigen. Dadurch erhöht sich folglich auch der Kostenanteil der durch die „traditionelle“ Kosten- und Leistungsrechnung nicht direkt zugewiesen werden kann. Strategische Entscheidungen, die derartige Kosteninformationen benötigen sind insbesondere die Produktentwicklung, das Timing der Produkteinführung, das Timing für einen Marktrückzug, sowie langfristige Preispolitik. Generell ist festzuhalten, dass bei Lebenszyklusüberlegungen die Investitionsrechnung (in Form von Projekten) teilweise sinnvoller ist, da diese Methode die zeitliche Abfolge von Zahlungen besser berücksichtigen kann. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

188 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Produktlebenszyklen Produktionszyklus: Konzeption des Produktes Produktenwicklung Detailkonstruktion, Prototyp Produktion Vertrieb Marktzyklus: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Vorlaufkosten/ Vorlauferträge Nachlaufkosten Nachlauferträge Überlappung beider Phasen t t = 0 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

189 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung, Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an. Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen. Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile. Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf. Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

190 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten: Beispiel: Softwareindustrie Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP €5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!). Beispiel: Hardwareindustrie Werden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

191 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt. Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen. Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote – nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

192 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kosten ex-post Betrachtung: Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post. Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential. Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!). ex-ante Betrachtung: Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus. Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben (ct  ct +1, bzw. Mehrkostent  Kostensenkungt + 1) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

193 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro. Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität. Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden. Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine „Preisprämie“ quasi internalisiert. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

194 Strategische Kostenanalyse Lebenszyklusanalyse
Beispiel zu Verschiebung der Kosten in den Produktionszyklus: Stromsparlampen: Folgende Annahmen bezüglich der unterschiedlichen Produkte: Ab der Break-Even Menge von 2700 Stunden hat der Kunde eine Ersparnis. Durch den Mehrwert für den Kunden ist der höhere Preis gerechtfertigt, wenn, und nur wenn der Kunde die gesamten Lebenszykluskosten (Life Cycle Costs) des Produktes als Entscheidungskriterium wählt. Wählt der Kunde den Anschaffungspreis als Kriterium ist das Life-Cycle Costing nicht die optimale Preisbildungsstrategie. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

195 IX. Planung und Kontrolle

196 Planung Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert. Merkmale der Planung: Zukunftsbezogenheit Rationalität Informationscharakter Gestaltungscharakter Prozesscharakter | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

197 Planung Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen zukunftsbezogen vorausschauend festlegt. Zweck einer Planung ist es, ein wirkungsvolles Instrument zur Erreichung von Zielen zu sein Zielausrichtung und –vorgabe Früherkennung möglicher Problemsituationen Koordination von Teilplänen Entscheidungsvorbereitung Mitarbeitermotivation und –information Grundlage der Kontrolle | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

198 Planung Arten von Plänen
Nach dem Bezugszeitraum Kurzfristig (unter einem Jahr) Mittelfristig (zwischen einem und fünf Jahren) Langfristig (über fünf Jahren) Nach dem Funktionsbereich Absatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,... Nach der Leitungshierarchie Gesamtunternehmensplanung Bereichsplanung Stellenplanung Nach der Planungshierarchie Strategisch (oberste Zielvorgabe) Taktisch Operativ („Tagesgeschäft“) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

199 Planung Arten von Plänen
Merkmale Strategische Planung Operative Planung Zeithorizont langfristig kurzfristig Durchführungs- ebene Top-Management Middle- und Lower-Management Unsicherheit sehr hoch niedrig Natur der Probleme meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitiv Informations- bedürfnisse hoher Bedarf an internen und externen Informationen Bedarf an intern entwickelten und externen Informationen Alternativen Spektrum an Alternativen grundsätz- lich weit Spektrum eingeschränkt Grad der Detaillierung globaler und weniger detailliert relativ hoher Detaillierungsgrad | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

200 Planung Phasen des Planungsprozesses
Zielbildung Festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Handlungsnormen Problemfeststellung Ermittlung der Lücke zwischen Zielvorstellung und prognostiziertem Ist-Zustand Alternativensuche Aufspüren, Formulieren und Analysieren der Menge aller realisierbaren Handlungsmöglichkeiten, die sich gegenseitig ausschließen Prognose Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in der Zukunft Bewertung und Entscheidung Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative und Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

201 Strategische Planung Strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt. Ziel der strategischen Planung ist die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgs-potentialen. Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 26 Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 5 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

202 Strategische Planung Aufgabe der strategischen Planung ist es, die langfristige und grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen. Für die Positionierung des Unternehmens am Markt ist die Fähigkeit entscheidend, die relevanten Fragestellungen schneller und umfassender als die Wettbewerber aufzuspüren und dadurch künftige Möglichkeiten so früh wie möglich zu erkennen. Durch die strategische Planung sollen für einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus folgende Fragen beantwortet werden: Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den Geschäftsbereichen des Unternehmens verändern? In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein? Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten? Mit welchen (relevanten) Mitbewerbern wird sich das Unternehmen auseinander setzen müssen und was sind die eigenen Stärken und Schwächen verglichen mit den Konkurrenten? | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

203 Strategische Planung Instrumente und Entscheidungshilfen
Analyse der Branchenstruktur Marktanalyse Produktlebenszykluskonzept Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

204 Strategische Planung Elemente des Branchenwettbewerbs (Michael Porter)
Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerb in der Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer Lieferanten Abnehmer Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatz- produkte | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

205 Strategische Planung Produkt-Markt-Strategien (Igor Ansoff)
Märkte gegenwärtig neu Produkte Marktdurchdringungs- strategie (Penetration) Marktentwicklungs- strategie (Expansion) gegenwärtig Produktentwicklungs- strategie (Innovation) Diversifikations- strategie neu | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

206 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Produktlebenszyklen Produktionszyklus: Konzeption des Produktes Produktenwicklung Detailkonstruktion, Prototyp Produktion Vertrieb Marktzyklus: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Vorlaufkosten/ Vorlauferträge Nachlaufkosten Nachlauferträge Überlappung beider Phasen t t = 0 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

207 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung, Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an. Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen. Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile. Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf. Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

208 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten: Beispiel: Softwareindustrie Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP €5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!). Beispiel: Hardwareindustrie Werden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

209 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt. Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen. Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote – nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

210 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kosten ex-post Betrachtung: Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post. Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential. Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!). ex-ante Betrachtung: Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus. Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

211 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wiederholung Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro. Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität. Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden. Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine „Preisprämie“ quasi internalisiert. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

212 Strategische Planung Kostenerfahrungskurve
Gesetzmäßigkeit: “Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten eines Produkts potentiell um % zurück.” (Bruce Henderson) log 80 % Erfahrungskurve (d.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelung der Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligen Ausgangswertes) 1,00 0,80 Stückkosten 0,64 0,51 log 10 20 40 80 kumulierte Produktionsmengen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

213 Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG)
hoch ? Stars - Selektiv - Fördern vorgehen - Investieren Markt- wachstum Underdogs Cash cows - Desinvestieren - Position halten - Liquidieren - Ernten niedrig hoch Relativer Marktanteil | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

214 Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG)
Dimensionen Marktwachstum - Umweltdimension relativer Marktanteil - Unternehmensdimension Abhängige Variable Cash flow, Rendite Wesentliche Merkmale Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus Cash flow-Erzeugung hängt vom relativen Marktanteil ab. Cash flow-Verbrauch hängt vom Marktwachstum ab Strenge Eindimensionalität der Achsen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

215 Strategische Planung Wettbewerbsvorteil
... stellt eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung dar, die drei Kriterien erfüllen muß: wichtig d. h. sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen wahrgenommen d. h. der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden dauerhaft d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

216 Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Künftige Erfolgsposition Kostenposition Erlösposition Kostenführerschaft Differenzierung Branchenweit Konzentration Marktsegment cost focus differentiation focus Wettbewerbsvorteile über den niedrigen Preis Wettbewerbsvorteile über den höheren Zusatznutzen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

217 Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

218 Operative Planung Die operative Planung hat die Aufgabe, die Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen durchzuführen. Aus den langfristigen Strategien werden zu diesem Zweck mittel- und kurzfristige Funktionsbereichs- und Jahrespläne entwickelt und in Form von Budgets quantifiziert. Ergebnis der operativen Planung sind eine Planbilanz und eine Planerfolgsrechnung. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

219 Operative Planung Teilpläne
Funktionsbereichsbezogene Teilpläne Absatz- oder Vertriebsplan Produktionsplan Beschaffungsplan Forschungs- und Entwicklungsplan Sonstige funktionale Pläne z.B. Verwaltungsplan Funktionsbereichsübergreifende Teilpläne Finanzplan Investitionsplan Betriebs-Ergebnisplan | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

220 Operative Planung Teilpläne
Absatzplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen verkauft werden? Produktionsprogrammplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen hergestellt werden? Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig? Personalplan Welche und wie- viele Mitarbeiter sind notwendig? Investitionsplan Welche Betriebsmittel sind zur Produktion notwendig? Beschaffungsplan Welche und wieviele Werkstoffe müssen eingekauft werden? Erfolgsplan Wie verhalten sich die Erlöse aus dem Absatzplan zu den Kosten aller übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

221 Operative Planung Netzplantechnik
Vorgehensweise bei der NPT-Anwendung: Strukturplanung => Erstellung eines Netzplans Zeitplanung => Ermittlung frühester und spätester Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (bzw. früheste und späteste Eintrittszeitpunkte der Ereignisse) und Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege. Kostenplanung Kapazitätsplanung => Planung der Kapazitätsauslastung unter Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten Zunächst wird die NPT zur Darstellung allgemeiner Abläufe betrachtet. Besondere Bedeutung kommt der NPT insbesondere für das Projektmanagement zu. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

222 Operative Planung Netzplantechnik
Beginn Ende Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 FAZ FEZ SAZ SEZ FAZ Frühester Anfangszeitpunkt SAZ Spätester Anfangszeitpunkt FEZ Frühester Endzeitpunkt SEZ Spätester Endzeitpunkt FP Freier Puffer GP Gesamte Pufferzeit | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

223 Operative Planung Netzplantechnik, PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT) Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen) Pfeile = Ordnungsbeziehungen und Dauern zwischen Ereignissen Annahme: Gesamtdauer ist normalverteilt Schätzung von jeweils drei Zeiten pro Vorgang Optimistische Dauer: oD Pessimistische Dauer: pD Realistische Dauer: rD Erwartete mittlere Dauer: mD = (oD + 4*rD + pD) / 6 Knoten-Nr. Ereignis oD/rD/pD mD | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

224 Operative Planung Netzplantechnik, PERT
Verbinde alle Ereignisse mit den logischen Vorgängen Suche vom Ursprung beginnend den kürzesten Weg und trage jeweils den frühesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere, welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordert. Danach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten. Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlauben. Markiere abschließend den kritischen Pfad. Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

225 Operative Planung Netzplantechnik, PERT
1 3 1 Material- und Lohnkosten berechnet Material bestellt 4 3 3 10 11 3 5 1 7 5 Projektstart Projektziel 16 16 2 4 6 5 Material angeliefert und Arbeitskräfte eingewiesen Arbeitspläne aufgestellt 4 5 6 10 10 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

226 Beispiel Erstellen Sie für das nebenstehende Planungsproblem einen Netzplan und eruieren Sie den kritischen Weg sowie die kürzeste Dauer. Vorgang Bez. Dauer Vorgänger Küche ausräumen A 1 - Küche sanieren B 4 Küche reinigen C Küche einräumen D Schlafzimmer ausräumen E Schlafzimmer sanieren F B, E Schlafzimmer reinigen G Schlafzimmer einräumen H Wohnzimmer ausräumen I Wohnzimmer sanieren J F, I Wohnzimmer reinigen K Wohnzimmer einräumen L | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

227 Lösung Frühestens möglich Spätestens nötig Start Ende 15 A E B 1 C 5 6
E B 1 C 5 6 D 6 7 F 5 9 I 7 8 J 9 G 9 13 H 10 14 K 13 L 14 4 Frühestens möglich Spätestens nötig | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

228 Funktionen der Kontrolle: Aufdeckungsfunktion Erklärungsfunktion
Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird. Funktionen der Kontrolle: Aufdeckungsfunktion Erklärungsfunktion Koordinationsfunktion Motivationsfunktion | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

229 Kontrollphasen Aufstellung von Leistungs- standards (Soll)
Messen der tatsächlichen Leistung (Ist) eventuell auch Revision der Pläne Revision der Leistungsstandards Soll-Ist-Vergleich und Feststellung von Abweichungsursachen Verfahrensrevision Treffen von Steuerungs- entscheidungen (Maßnahmen) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

230 Realisationskontrolle
Kontrollformen Kontrollursachen Planungsfehler Realisationsfehler Fehlerhafte Situationsbe- schreibung Fehlerhafte Durchführung des Planungs- verfahrens Prozess (Verfahren) Ergebnis - Mengen - Zeiten - Werte - Qualitäten Prämissenkontrolle Metakontrolle Realisationskontrolle Kontrollformen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

231 X. Strategisches Management im Krankenhausbereich

232 Operatives & Strategisches Management
Das unternehmerische Handeln in Krankenhäusern beschränkte sich weitgehend auf taktisch-operative Anpassungsmaßnahmen, vor allem da Kostendruck und Forderung nach Qualität im Vordergrund stehen. Um in einem sich verändernden Umfeld bestehen zu können und einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung zu sichern ist das strategische Management unerlässlich. Durch technologische Entwicklungen ergeben sich neue Möglichkeiten der Kooperation sowie der überbetrieblichen Vernetzung von Prozessen und Systemen zwischen verschiedenen Partnern, was derzeit brachliegende Potentiale freisetzen kann. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

233 Operatives vs. Strategisches Management
Strategisches Management befasst sich mit der Sicherstellung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau strategischer Erfolgspotentiale. Durch eine intensive Überwachung der Umweltentwicklungen sollen relevante Veränderungen frühzeitig erkannt werden, um flexibel und wirksam reagieren zu können. Operatives Management beinhaltet in erster Linie die Steuerung der laufenden unternehmerischen Tätigkeit (Wertschöpfungsprozesse) unter Berücksichtigung der Knappheit der wirtschaftlichen Ressourcen und dem Kostendruck der aus der Konkurrenzsituation resultiert. Das Management muss klar zwischen der operativen Leistungsfähigkeit und Strategien unterscheiden. Operative Leistungsfähigkeit ist notwendig, aber nicht ausreichend, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

234 Operatives vs. Strategisches Management
Zum einen gilt es, sich mit den aktuellen Restriktionen zu arrangieren, indem im Sinne der operativen Exzellenz versucht wird, entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Krankenhaus einschließlich der administrativen Bereiche ein aggressives Kostenmanagement zu praktizieren. Der Einsatz derartiger Methoden steigert jedoch meist nur die Effizienz des Ressourcen- und Kapitaleinsatzes unter den Gesichtspunkten der operativen Exzellenz (Qualität, Kosten, Zeit). Unberücksichtigt bleibt hierbei die strategische Logik des Managements zur Sicherstellung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau strategischer Erfolgspotentiale. Diese gilt es im Sinne der strategischen Exzellenz unter Innovationsgesichtspunkten neu zu entwerfen, um jenseits des Status quo Wertsteigerungs- und Kundennutzenpotentiale zu erschließen, denn diese werden in Zukunft die Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit bilden. Ohne ausreichende operative Exzellenz als Basisanforderung für den Spitalalltag lässt sich aber in der Regel keine strategische Exzellenz erzielen, weil operative Defizite dazu führen, dass den anvisierten strategischen Aktionsprogrammen keine Bedeutung geschenkt wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

235 Von einer Vision zur Strategie
Vision: ist der Entwurf eines zukünftigen Bildes einer unternehmerischen Logik und der resultierenden Zusammenhänge und Spielregeln. Die Unternehmensleitung entwirft einen Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, wenn alle Strategien greifen. Aus einer definierten Vision lassen sich daher die relevanten Strategien ableiten. Strategie: ist ein langfristiger und globaler Verhaltenplan zur Erreichung der Unternehmensziele, auf Basis des derzeitigen Informationsstandes. Eine Strategie soll dazu dienen durch vorhersehbare Verschiebungen in das wettbewerbliche Gleichgewicht einzugreifen und dadurch eigene Vorteile zu erzielen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

236 Von der Vision zur Strategie
Grundvoraussetzungen für eine sinnvolle Strategiebildung: eine kritische Masse an Wissen; die Fähigkeit, dieses Wissen zusammenzufassen und als dynamisches Interaktionssystem zu betrachten; ausreichende Fähigkeiten zur Systemanalyse, um Sensitivitäten, Verzögerungen, unmittelbare und künftige Möglichkeiten und Folgen einzubeziehen; Phantasie und Logik, um zwischen Alternativen wählen zu können; Eine angemessene Reserve an Ressourcen, um eine Neuzuteilung zu ermöglichen; die Fähigkeit, auf kurzfristige Gewinne zugunsten einer langfristig höheren Rendite zu verzichten. Im weiteren spielen Trade-offs eine wesentliche Rolle, denn sie erzwingen Entscheidungen und begrenzen die Angebotsmöglichkeiten eines Unternehmens. Ein wesentlicher Bestandteil der Strategie besteht also auch darin, festzulegen, was man nicht tut. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

237 Balanced Scorecard Insbesondere der Aufbau immaterieller Vermögenswerte spielt eine entscheidende Rolle, denn das Kerngeschäft eines jeden Krankenhauses ist die Erbringung von komplexen vertrauens- und wissensbasierten Dienstleistungen. Standardisierte Routinen, effiziente Prozesse und fachliche Kompetenzen in der Gestalt von hochqualifiziertem Humankapital leisten dabei einen ganz wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Spitals. Die logische Verknüpfung von Humankapital, Innovationsgeist, überlegenen Prozessen und Kundenorientierung, die sich schließlich in finanziellem Erfolg niederschlägt, spiegelt sich in dem von Kaplan/Norton entwickelten Konzept der Balanced Scorecard wider. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

238 Balanced Scorecard Als eines der Instrumente des strategischen Managements gliedert sich die Balanced Scorecard nach Maßgabe des betrieblichen Handelns in die vier Dimensionen Innovation, Prozesse, Kunden und Finanzen. Dieses Konzept hat grundsätzliche Gültigkeit, denn ohne Innovation, kompetitive Prozessqualität, zufriedene Kunden und ein ausgeglichenes Finanzergebnis können Unternehmungen längerfristig nicht überleben . Während die Finanz- und Prozessdimension tendenziell Aspekte der Konsolidierung und operativen Exzellenz in den Vordergrund stellen, zielen die Kunden- und Innovationsdimension eher auf die Erschließung neuer Ertragsquellen und Geschäftsfelder im Rahmen der strategischen Exzellenz ab. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

239 Balanced Scorecard | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

240 Strategische Unternehmensplanung
Die strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen internen und externen Situation sowie möglicher zukünftiger Chancen und Risiken zur Formulierung von Zielen, Strategien und Maßnahmen führt. Der Gesamtprozess der strategischen Unternehmensplanung lässt sich in vier Phasen unterteilen: Analyse: externe und interne, Erfolgsfaktoren und strategische Optionen, etc. Planung: Festlegung der Vision, Strategieformulierung, Budgets, etc. Durchführung: Umsetzung der vordefinierten Maßnahmen Kontrolle: Leistungsmessung und Erfolgskontrolle | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

241 Ablauf einer strategischer Unternehmensplanung
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242 Externe Situationsanalyse der Umweltfaktoren
Externe Faktoren sind nicht direkt beeinflussbar und deshalb für das Unternehmen mit Chancen und Risiken verbunden. Für die Umweltbedingungen im Gesundheitswesen sind insbesondere Faktoren wie Gesetze, Regulierungsbehörden, Verbände und Interessengruppen sowie gesellschaftliche Normen relevant. Daneben haben auch die Verfügbarkeit von Ressourcen, technologische Entwicklungen und ökologische Aspekte eine Bedeutung. Die Branche wird beeinflusst durch die Situation bei den Patienten (Einstellung, Anforderungen, Mobilität, Zufriedenheit, demographische Veränderung, Kaufkraft, Marktanteile), den niedergelassenen Ärzten, den Kranken- und Unfallversicherern, der Pharmaindustrie und den Apotheken sowie den eigenen Wettbewerbern im Krankenhaussektor. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

243 Externe Situationsanalyse der Umweltfaktoren
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244 Interne Analyse der Unternehmenssituation
Im Rahmen der Analyse der Unternehmenssituation geht es darum, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Lage des Unternehmens aufzuzeigen. Die Abgrenzung zur externen Situationsanalyse ist hierbei fließend, aber grundsätzlich befasst sich die interne Analyse mit Faktoren, die durch das Unternehmen beeinflussbar sind. Diese können als Stärken oder Schwächen des Unternehmens identifiziert werden. Die Faktoren lassen sich in die Bereiche Sachmittel, Organisation, Prozesse, Input, Output und Potentiale aufteilen. Jedes Unternehmen verfügt über eine Fülle von Einzelinformationen, die ermittelt, geordnet und für strategische Entscheidungen selektiv verdichtet werden müssen. Im Rahmen der Analyse soll zudem festgestellt werden, was zur Erreichung des Unternehmenszwecks und der impliziten Ziele notwendig ist und welche Ressourcenkombination langfristig geeignet erscheint, um diesen Zweck zu erfüllen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

245 Interne Analyse der Unternehmenssituation
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246 Strategische Optionen
Alte Märkte Neue Märkte Alte Produkte Markt- durchdringung entwicklung Neue Produkte Produkt- Diversifikation | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

247 Instrumente der strategischen Unternehmensplanung
Die Instrumente der strategischen Planung der folgenden Grafik können in drei Grobkategorien eingeteilt werden: Analyseinstrumente: Stärken & Schwächen, Gap Analyse, 5-Forces Modell, etc. Bewertungsinstrumente: Benchmarking, Portfolioanalyse, etc. Handlungsansätze: Lean Management, TQM, Out- Insourcing, EVA, etc. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

248 Instrumente der strategischen Unternehmensplanung
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249 5-Forces Modell (Porter)
Bedrohung durch Einsteiger Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Kunden Konkurrenz & Wettbewerbssituation in der Branche Bedrohung durch Substitutionsprodukte oder -dienstleistungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

250 Analyse der Stärken & Schwächen
Leistungspotenziale Ist-Situation Beurteilung schlecht mittel gut Markt Marketing und Verkauf Vertriebsstruktur/Standorte Preis/Leistungsverhältnis etc. Produkt Produktqualität Produktionsverfahren Forschung und Entwicklung etc. Finanzen Periodenerfolg Liquiditätssituation Kostensituation etc. Personal und Betriebsklima Managementfähigkeiten/Mitarbeiterqualität Betriebsklima Anpassungsfähigkeiten etc. Eigenes Unternehmen Stärkste Konkurrenz | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

251 Lebenszyklusanalyse Gleich- gewicht Zukunftspotenziale
(Liquditätsverbraucher) Nachwuchsphase Stars (Einnahmen = Ausgaben) Wachstumsphase Poor-dogs (Liquidationskandidaten) Schrumpfphase Cash-Cows (Liquiditätsquellen) Sättigungsphase Markt- attraktivität hoch Gleich- gewicht niedrig relative Wettbewerbsvorteile niedrig hoch | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

252 Relative Position am Markt (Marktanteile)
Portfolioanaylse Marktwachstum B hoch A C mittel D E G F niedrig H niedrig mittel hoch Relative Position am Markt (Marktanteile) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

253 Szenarioanalyse Optimistisches Szenario Individuelles Szenario
Tendenzszenario Pessimistisches Szenario Zeit Gegenwart Zukunft | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

254 Szenarioanalyse Zeit Heute Planungshorizont
1. Schritt: Szenariobündel A 2. Schritt: Auswirkungen und Konsequenzen A 3. Schritt: Entwicklung einer Leitstrategie Eintrittswahrscheinlichkeit ca. 90% 2. Schritt: Auswirkungen und Konsequenzen B 1. Schritt: Szenariobündel B Zeit Heute Planungshorizont | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

255 Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern
Im Folgenden werden Ergebnisse einer empirischen Studie zur Analyse ausgewählter strategischer Themen dargestellt. Die Analyse beinhaltet Elemente der Stärken-, Schwächenanalyse sowie des Benchmarkings. Die Ergebnisse werden gemäß der Balance Scorecard in die vier Gruppen eingeteilt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

256 Abschnitt Innovation | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

257 Abschnitt Prozesse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

258 Abschnitt Kunden | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

259 Abschnitt Finanzen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

260 Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern
Wichtigste strategische Themen: (1) Sicherstellen hoher Mitarbeiterqualifikationen und Förderung kontinuierlicher Ausbildung der Mitarbeiter (2) Messung Zufriedenheit der zuweisenden Ärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Sicherstellung Finanzierung von Betrieb und Investitionen (4) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (5) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse / Abläufe (5) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Erzielen eines guten Betriebsergebnisses | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

261 Analyse strategischer Themen bei Krankenhäusern
Stärken: (1) Unterstützung und/oder Erbringung von Forschungsaktivitäten (2) Messung der Patientenzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (3) Ausbau und Pflege des Beziehungsnetzes (4) Messung Zufriedenheit Belegärzte und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (5) Unterhaltung eines oder mehrerer spezialisierter Kompetenzzentren Schwächen: (1) Kostenmanagement / Förderung des Kostenbewusstseins (2) elektronische Vernetzung und Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) mit anderen Partnern des Gesundheitswesens (3) hoher finanzieller Ertrag der erbrachten Leistung (4) Standardisierung und Optimierung der medizinischen Prozesse/Abläufe (5) Standardisierung und Optimierung der administrativen Prozesse/Abläufe (5) Minimierung von Wartezeiten und Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten (5) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

262 Stärken & Schwächen bei der Strategieumsetzung
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263 Kontinuierlicher Prozess der Strategieentwicklung und Umsetzung
Die Balance Scorecard verbindet die Strategieentwicklung und deren Umsetzung zu einem kontinuierlichen Prozess. Dieser stellt sicher, dass die strategische und operative Ebene eng verknüpft bleiben und somit strategische wie auch operative Exzellenz erreicht werden können. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

264 XI. Langfristige Verträge

265 Langfristige Verträge
Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern Vorteile gegenüber vertikaler Integration Weniger Hierarchie Unabhängigkeit der Unternehmen Outsourcing Externalisierung des Schadens - Illegitim | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

266 Vertragstypen Vertragsarten im Kontext industrieller Beziehungen:
[Netzwerke, Cluster] Spotmarktverträge Langfristige Verträge Vertikale Integration Langfristige Verträge: Vertrag bei dem der Vertragsabschluss und die Vertragserfüllung zeitlich auseinander liegen. Vertrag der auf eine langfristige Zusammenarbeit zwischen rechtlich unabhängigen Akteuren abzielt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

267 Vertragstypen Extrempunkte: Spotmarktverträge:
Spotmarkttransaktion vertikale Integration langfristige Verträge Strategische Allianzen Netzwerke, Cluster Extrempunkte: Spotmarktverträge: Keine Bindung zwischen Parteien. Übereinkommen über Gut und Preis zu einem bestimmten Zeitpunkt – zugrunde liegender Preis: Spotmarktpreis Vertikale Integration: Einheitliche Leitung und Kontrolle zweier vormals unabhängiger Parteien. Maximale wechselseitige Bindung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

268 Langfristige Verträge
Generell sind Transaktionen meist zwischen den Extremen der Spotmarkttransaktion und der vertikalen Integration angesiedelt. Langfristige Verträge können daher durch mehr oder weniger starke Bindung charakterisiert werden, haben aber im Vergleich zum Spotmarktgeschäften mehr Bindung, jedoch nicht so eine starke wie vertikale Integration. Bei langfristigen Verträgen verfügen alle Parteien über sog. residual rights of control. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

269 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen
Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

270 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

271 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Sicherung von Erträgen auf transaktionsspezifische Investitionen. Transaktionsspezifische Investitionen: Aufwendungen in spezielle Standorte, Maschinen, Werkzeuge, Materialien, Technologien, betriebsspezifische Qualifikation von Mitarbeitern, etc. Solche Investitionen sind oft notwendig um die Leistung auf die Bedürfnisse des Abnehmers, oder auch des Lieferanten abzustimmen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

272 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Transaktionsspezifische Kosten sind i.d.R. sunk costs, da sie vom Absatz unabhängig sind. Um die Investition rentabel werden zu lassen, muss der Investor sicherstellen, dass er seine Produkte zu hinreichend hohen Preisen veräußern kann, bzw. seine Leistungen zu niedrigen Preisen erhalten kann. Kann die ursprünglich beabsichtigte Leistung nicht erbracht/erhalten werden, so muss der Investor auf die zweitbeste Alternative zurückgreifen. Im Extremfall ist z.B. eine Anlage bei Nichtzustandekommen von Transaktionen wertlos, da sie für eine spezielle, auf den Transaktionspartner abgestimmte Leistung ausgerichtet ist. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

273 Analytische Betrachtung
Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Analytische Betrachtung Angenommen ein Lieferant kann sein Produktionskosten c(k) durch eine spezifische Investition k senken. Die Kostensenkung kann aber nur realisiert werden, wenn er an einen bestimmten Käufer liefert (Spezialmaschine, die eine günstigere Produktion von bestimmen Gütern ermöglicht). Kommt das Geschäft nicht zustande, und wird an einen anderen Kunden geliefert, so ist die Investition entwertet, da die Kostensenkung nicht realisierbar ist. Der Kunde bewertet das Gut nach der Verwendung mit v, was auch die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden ist. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

274 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Produktionskosten in Abhängigkeit der Höhe der spezifischen Investitionen c(k): c‘(k) k v c(k)/v | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

275 Spotmarkttransaktion:
Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Spotmarkttransaktion: Wird der Preis erst nach der Durchführung der Investition verhandelt, so ergibt sich folgendes Problem: Da es sich bei der spezifischen Investition um sunk costs handelt, die durch die laufenden Entscheidungen des Lieferanten nicht mehr rückgängig zu machen sind, wird er mindestens den Preis in Höhe der laufenden Produktionskosten c(k) ansetzten. Der Kunde wird hingegen den Wert des Gute v als Preis bieten. Der Überschuss wird nach der Nash-Bargaining Solution bzw. nach der nichtkooperativen Lösung des Rubinstein-Spiels 50:50 aufgeteilt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

276 Spotmarkttransaktion:
Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Spotmarkttransaktion: Überschuss für den Lieferanten: Überschuss für den Kunden: Spotmarktpreis: Gewinn des Lieferanten: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

277 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Ein c‘(k) = -2 bedeutet, dass das Investitionsniveau suboptimal ist, da die als letzte eingesetzte Geldeinheit die Produktionskosten um 2 GE absenken muss. Nun stellt sich die Frage wann eine Maximierung des Gewinns ein optimales Investitionsniveau liefert. Für c‘(k) = -1 wird ein optimales Investitionsniveau implementiert, da in diesem Fall bei einem zusätzlichen Einsatz von einer GE eine Kosteneinsparung von 1 GE erreicht wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

278 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Das Problem suboptimaler Investitionsniveaus entsteht allgemein dadurch, dass spezifische Investitionen als sunk costs keinen Einfluss auf die Verhandlungen haben. Dieses Problem lässt sich dadurch lösen, dass die Parteien ex ante (d.h. vor dem Tätigen von spezifischen Investitionen) Langzeitverträge abschließen, und sich auf einen Preis einigen. In einer solchen Situation wird der Lieferant eine Mindestpreis verlangen, der die gesamten Investitions- und Produktionskosten (k + c(k)) abdeckt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

279 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Nach der Nash-Bargaining Solution gilt: Der Lieferant bestimmt sein optimales gewinnmaximierendes Investitionsniveau: Da c‘(k) = -1 werden spezifische Investitionen effizient festgelegt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

280 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Beispiel: Produktionskosten: Spotmarkttransaktion: Langfristiger Vertrag: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

281 Langfristige Verträge Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen
Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen – Zusammenfassung: Einer der Hauptgrunde für langfristige Verträge ist, dass eine der Verhandlungsparteien die getätigten spezifischen Investitionen (sunk costs) absichern will. Eine solche Absicherung ist am Spotmarkt nicht möglich, da dort in einer Verhandlungslösung nur die variablen Kosten abgegolten werden. Die langfristigen Verträge erlauben eine Berücksichtigung der sunk costs, und führen damit auch zu optimalen Investitionsniveaus. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

282 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen
Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

283 Festpreisverträge vs. Spotmarkttransaktionen
Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Festpreisverträge vs. Spotmarkttransaktionen Betrachtet werden 2 Fälle: Unsicherheiten auf der Nachfrageseite Unsicherheiten auf der Angebotsseite In beiden Fällen soll sich die jeweilige Partei gegen Schwankungen der Nachfrage bzw. des Angebots absichern. Dazu dienen sog. Festpreisverträge, die i.d.R. langfristige Verträge sind (langfristige Lieferverträge und langfristige Abnahmeverträge). | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

284 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
1.Fall: Nachfragerisiko Unsicherheiten bestehen ausschließlich auf der Nachfrageseite, die Produktionskosten sind als fix anzunehmen (das Angebot ist vollkommen inelastisch). v ist stochastisch. Ein Festpreisvertrag versichert den Verkäufer, da alle Risiken vom Kunden getragen werden. Damit ist der Gewinn für den Verkäufer über die Laufzeit des Vertrages abgesichert und unabhängig von der Wertentwicklung der Leistung für den Käufer (bezeichnet durch v). Das Risiko der Wertänderung (Δv) trägt alleine der Käufer | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

285 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
Die Graphik zeigt, dass der Verkäufer bei unelastischem Angebot mit Preisschwankungen im Ausmaß von Δp zu rechnen hätte, die durch Veränderungen in v bedingt sind. Durch eine Festpreisvertrag kann das Risiko von Preisschwankungen auf den Käufer übertragen werden. Nachfrageunsicherheit bei vollkommen unelastischem Angebot pF , Festpreisvertrag | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

286 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
2.Fall: Angebotsrisiko Unsicherheiten bestehen ausschließlich auf der Angebotsseite. Der Wert einer Leistung ist für den Käufer fix (das Angebot ist elastisch). c ist stochastisch. Ein Festpreisvertrag versichert den Käufer gegen Risiken auf der Angebotsseite. Damit ist der Gewinn des Käufers über die Laufzeit des Vertrages fixiert, unabhängig wie sich die Produktionskosten des Verkäufers entwickeln. Das Risiko der Kostenänderung wird vom Verkäufer alleine getragen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

287 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
Die Graphik zeit den Fall des vollständig elastischen Angebots, wo die Unternehmen zu kostendeckenden Preisen jede Nachfrage befriedigen. Bei Angebotsfunktionen mit positiver Steigung wird der Effekt gemildert, bleibt aber bestehen. Bei einem Festpreisvertrag versichert sich der Käufer, und das volle Kostenrisiko wird vom Verkäufer getragen. Angebotsunsicherheit bei vollkommen elastischem Angebot pF, Festpreisvertrag | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

288 Langfristige Verträge Risikoabsicherung bei Nachfragerisiko
Numerisches Beispiel: _ _ c = 2; p = 7; v1 = 10; v2 = 5 LV: Gs(v1) = = 5 Gs(v2) = = 5 Gb(v1) = 10 – 7 = 3 Gb(v2) = 5 – 7 = -2 SMT: p(v1) = 10 – 2 = 8 p(v2) = 5 – 2 = 3 Gs(v1) = (10 – 2) – 2 = 6 Gs(v2) = (5 – 2) – 2 = 1 Gb(v1) = 10 – (10 – 2) = 2 Gb(v2) = 5 – (5 – 2) = 2 sicher Risiko Risiko geht durch LV vom Seller zum Buyer über. Der Verkäufer sichert sich gegen Risiko ab. Δp = Δv = 5 Risiko sicher | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

289 Langfristige Verträge Risikoabsicherung bei Angebotsrisiko
Numerisches Beispiel: _ _ v = 9; p = 7; c1 = 2; c2 = 4; k = 3 LV: Gs(c1) = = 5 Gs(c2) = = 3 Gb(c1) = 9 – 7 = 2 Gb(c2) = 9 – 7 = 2 SMT: p(c1) = = 5 p(c2) = = 7 Gs(c1) = (3 + 2) – 2 = 3 Gs(c2) = (3 + 4) – 4 = 3 Gb(c1) = 9 – (3 + 2) = 4 Gb(c2) = 9 – (3 + 4) = 2 Risiko sicher Risiko geht durch LV vom Buyer zum Seller über. Der Käufer sichert sich gegen Risiko ab. Δp = Δc = 2 sicher Risiko | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

290 Beispiele für Spotmarkttransaktionen
Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiele für Spotmarkttransaktionen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

291 Beispiele für Spotmarkttransaktionen
Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiele für Spotmarkttransaktionen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

292 Beispiel für langfristige Verträge: Kerosinbezugsverträge
Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko Beispiel für langfristige Verträge: Kerosinbezugsverträge Festpreisvertrag Festpreisvertrag mit Preisanpassung Spotmarkttransaktionen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

293 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie
Russisches Roulette mit Kerosin - Swiss ohne Absicherung Im Airline-Geschäft ist es üblich, sich gegen hohe Preise im Voraus abzusichern, indem man in Kerosin-Hedges investiert. Diese garantieren der Fluggesellschaft, über einen bestimmten Zeitraum eine bestimmte Menge Treibstoff zu einem Fixpreis einkaufen zu können. Im Krisenjahr 2003 hatte die Swiss 80 Prozent ihres Bedarfs so abgesichert, für 2004 wären es immerhin noch 36 Prozent gewesen - hätte die Airline ihre Hedges nicht kürzlich für rund 20 Mio. Franken verkauft, um ihre Liquidität zu verbessern. Man sei nun hundertprozentig vom aktuellen Marktpreis abhängig, bestätigt Swiss-Sprecher Jean-Claude Donzel auf Anfrage. 589 Mio. Franken hat man letztes Jahr für Treibstoff ausgegeben. Helvetic mit anderer Strategie Beim kleinen Schweizer Konkurrenten Helvetic Airways schätzt man die Lage ganz anders ein. Wie Reto Gasser, Leiter Product and Services, erklärt, verfüge man derzeit zwar über keinen Hedge, sondern nur über langfristige Verträge mit den Lieferanten BP, Esso und Shell. «Wenigstens werden wir so nicht jeden Tag direkt mit den aktuellen Preisschwankungen konfrontiert.» Ziel von Helvetic sei es aber, den Treibstoffpreis noch besser abzusichern. Derzeit befinde man sich in direkten Verhandlungen mit den Lieferanten um einen Kerosin-Hedge. Quelle: Zürcher Unterländer, Samstag, 24.April, 2004, | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

294 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie
Austrian Airlines Gruppe Der Anteil von Treibstoff an den Gesamtkosten einer Airline beträgt im Durchschnitt ca. 15% (Austrian: 15,5%). Sind die Treibstoffkosten nicht durch langfristige Bezugsverträge, bzw. durch Hedging abgesichert, können steigende Kerosinpreise das Ergebnis empfindlich verschlechtern. AUA schockt mit Gewinnwarnung, (Die Presse) Rote Zahlen. Im 1. Quartal 2005 wurde ein höherer Verlust als erwartet eingeflogen. Auch für das Gesamtjahr droht ein saftiges Minus, sollte Kerosin teuer bleiben. […] Kritik wird vor allem daran geübt, dass die hohen Kerosinpreise nicht durch entsprechende Termingeschäfte (Hedging) abgesichert wurden. Die AUA hat im ersten Halbjahr 2005 nur drei Prozent ihres Treibstoffbedarfs am Terminmarkt abgesichert. Ein höherer Heding-Anteil hätte zwar auch Kosten verursacht, aber die starke Ergebnisverschlechterung verhindern können, wird argumentiert. […]Derzeit liegt der Preis bei 570 Dollar, AUA-Finanzvorstand Thomas Kleibl hat aber lediglich 450 Dollar budgetiert. Zum Vergleich: 2004 lag der Kerosinpreis im Schnitt bei nur 240 Dollar je Tonne. […] Quelle: Austrian Halbjahresergebnis 2005, | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

295 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko – Airline Industrie
Lufthansa Konzern Treibstoffkosten steigen 2006 voraussichtlich um eine weitere Mrd. EUR Die Treibstoffkosten sind im laufenden Jahr bereits deutlich gestiegen und werden weiter kräftig zulegen: In den ersten neun Monaten seien die Kosten für Kerosin um 42,6% oder 550 Mio. EUR auf 1,8 Mrd. EUR gesprungen, sagte Finanzvorstand Kley. Davon seien rund 60% durch Treibstoffzuschläge an die Kunden weitergegeben worden. Ohne Preissicherung wären die Kosten noch 221 Mio EUR höher ausgefallen, sagte Kley weiter. Allerdings könne das Hedging nur die Volatilität begrenzen und den Anstieg der Kosten verlangsamen, bei anhaltend hohem Preisniveau werde der positive Effekt aus den Sicherungsmaßnahmen mittelfristig auslaufen. Kley rechne im laufenden Jahr mit 2,5 Mrd EUR und 2006 mit 3,2 Mrd bis 3,5 Mrd EUR Aufwand für Treibstoff. 77% des im kommenden Jahr zu erwartenden Kerosinbedarfs seien mittels Hedging im Preis gesichert. Quellen: und Quelle: Lufthanse Konzern Eckdaten 2005 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

296 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
Zusammenfassung Spotpreisverträge Käufer: Absicherung gegen Bewertungsrisiken Verkäufer: Absicherung gegen Kostenrisiken Festpreisverträge Käufer: Absicherung gegen Kostenrisiko auf der Angebotsseite Verkäufer: Absicherung gegen Risiken auf der Nachfrageseite Wahl des Vertrages hängt vom Grad der Risikoaversion, von der Korrelation zwischen Produktionskosten & Verschiebung der Marktangebotskurve, und zwischen Veränderung der individuellen Bewertung & Verschiebung der Marknachfragekurve sowie von der Steigung der Angebots- und Nachfragekurve ab. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

297 Langfristige Verträge Risikoabsicherung: Nachfragerisiko und Angebotsrisiko
Zusammenfassende Hypothesen: Festpreisverträge werden vorgezogen, wenn bei risikoaversen Verkäufern Bewertungsrisiken (Nachfrageschocks) dominieren, oder bei risikoaversen Käufern Kostenrisiken (Angebotsschocks) dominieren. Spotmarkstransaktionen (flexible Preisgestaltung) werden vorgezogen, wenn bei risikoaversen Verkäufern Kostenrisiken (Angebotsschocks) dominieren, oder bei risikoaversen Käufern Bewertungsrisiken (Nachfrageschocks) dominieren. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

298 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber Spotmarkttransaktionen
Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber Spotmarkttransaktionen: Absicherung transaktionsspezifischer Investitionen Risikoabsicherung Einsparung von Transaktionskosten Screening, Auswahl von Partnern | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

299 Langfristige Verträge Einsparung v. Transaktionskosten und Screening
Einsparung von Transaktionskosten Als Alternative zu Kurzfristverträge können langfristige Verträge die Transaktionskosten senken (Such-, Anbahnungs-, Vertrags-, Durchsetzungskosten). Hold-up Probleme können aber nur teilweise durch Verträge reduziert werden. Screening Bei langfristigen Verträgen ist die Auswahl der Partner von Bedeutung. Durch Leistungsprämien kann dabei die Kooperation mit guten Partnern gefördert werden. Bei langfristigen Verträge ist der Anreiz für eine gute Auswahl an Partnern höher als bei kurzfristigen Verträgen, da die Bindung höher ist, und ein Vertragsausstieg schwieriger (teurer) wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

300 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration
Mögliche Vorteile von langfristigen Verträgen gegenüber der vertikalen Integration: Weniger Hierarchie Unabhängigkeit der Unternehmen Outsourcing Externalisierung des Schadens - Illegitim | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

301 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration
Weniger Hierarchie Zunehmende vertikale Integration ist mit Kosten verbunden. Vorteile der Arbeitsteilung können verloren gehen. Wenn ein Produzent steigende Skalenerträge hat, ist es sinnvoller wenn dieser Produzent mehrere Abnehmer beliefert, als wenn jeder Käufer die benötigten Produkte selbst herstellt (bei fallenden, konstanten oder geringer steigenden Skalenerträgen). Zunehmende Kontrollkosten bei Effizienzverlust der Kontrolle – Integration kann Kontrolle, kritische Elemente und Anreize vernichten, und eine zunehmende Größe erhöht die Kontrollkosten und erschwert die Kontrolle. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

302 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration
Unabhängigkeit der Unternehmen Unternehmen die in einer vertraglichen Beziehung stehen sind nicht ausschließlich aneinander gebunden, und können auch Ertragspotentiale mit anderen Unternehmen verwirklichen. Outsourcing Spezialdienstleistungen (Buchhaltung, Lohnverrechnung, etc.) können kostengünstig an Spezialisten ausgelagert werden. Problem: Wenn verschiedene Dienste von ein und derselben Firma geleistet werden (e.g. Consulting und Unternehmens-prüfung von Anderson Consulting im Fall von Enron). | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

303 Langfristige Verträge Vorteile gegenüber vertikaler Integration
Externalisierung des Schadens - Illegitim Die Externalisierung des Schadens bedeutet, dass ein risikoreicher Bereich eines Unternehmens in ein selbstständiges Unternehmen ausgegliedert wird, um das Risiko für das ausgliedernde Unternehmen zu minimieren. Die Kooperation der beiden Unternehmen wird dann durch langfristige Verträge gesichert. Beispiel Transportwesen: Ein Unternehmen kann den Transport von Gefahrengut (z.B. Öltanker) in ein Unternehmen ausgliedern, dass über geringes Eigenkapital verfügt. Dadurch kann bei einem Schadensfall die Zahlung verringert werden, da das ausgegliederte Unternehmen mit seinem (geringen) Eigenkapital, und nicht das ausgliedernde Unternehmen zur Haftung herangezogen wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

304 XII. Entscheidungstheorie

305 Entscheidungstheorie
Normative (präskriptive) Entscheidungstheorie Deskriptive Entscheidungstheorie Unterstellt den homo oeconomicus Entscheidungsträger orientiert sich an den Maximen des rationalen Handelns Beschreibt, wie Entscheidungen in der Wirklichkeit Getroffen werden | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

306 Das Wesen eines Entscheidungsproblems
Elemente eines Entscheidungsproblems Alternativen Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängig Handlungsmöglichkeiten des Entscheidungsträgers Umweltzustände Real (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare Daten Ziele Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen Umsatzsteigerung Gewinnsteigerung Marktanteilsausweitung etc. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

307 Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix gibt für jeden möglichen Umweltsituation s an, welches Ergebnis e eintritt, wenn die Alternative a gewählt wurde. Eine Erweiterung um die Ziele z ist möglich. z1 z2 z3 s1 s2 s3 a1 e1-1-1 ... a2 e2-2-3 a3 e3-1-2 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

308 Wir unterscheiden nach dem Grad der Informiertheit Entscheidungen
Unter Sicherheit Für jede Aktion steht der Realisationsgrad für alle Zielgröße eindeutig fest. (Vollkommene Information) Unter Risiko Dem Entscheidungsträger sind wenigstens objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt. Unter Unsicherheit Dem Entscheidungsträger sind die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der relevanten Umweltzustände unbekannt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

309 Einteilung von Entscheidungssituationen
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

310 Entscheidungen unter Sicherheit
Werden allgemein durch Optimierungskalküle gelöst Lineare Programmierung (Simplex-Verfahren) ... Hauptschwierigkeit: Mehrfache Ziele Gewichtung der einzelnen Ziele Lexikographische Ordnung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

311 Entscheidungskriterien bei Unsicherheit
Maximin-Kriterium Maximiere die Zeilenminima s1 s2 s3 Minima a1 18 30 a2 5 20 8 a3 25 10 Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikoscheu (Wer nach der Maximin-Regel handelt, wird nicht Unternehmer.) Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

312 Viele Entscheidungsträger würden aber a1 bevorzugen
Minima a1 1000 28 a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber a1 bevorzugen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

313 Maximiere die Zeilenmaxima
Maximax-Kriterium Maximiere die Zeilenmaxima s1 s2 s3 Maxima a1 18 30 a2 5 20 8 a3 25 10 Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikofreude Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

314 Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichen
Maxima a1 30 -1000 a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichen Verlustes von 1000 GE a2 bevorzugen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

315 Hurwicz-Kriterium Festlegung eines Optimismus- () und Pessimismus-Parameters (1- ) Gewichte das höchste Ergebnis mit  ,das niedrigste mit 1-  Maximiere die Summe aus den gewichteten Ergebnissen zB:  = 0,3 s1 s2 s3 a1 18 30 9 a2 5 20 8 9,5 a3 25 10 7,5 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

316 Interpretation des Optimismus-Parameters
 > 0,5: Entscheidungsträger ist risikofreudig  = 0,5: Entscheidungsträger ist risikoneutral  < 0,5: Entscheidungsträger ist risikoscheu Kritik: Berücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

317 Minimax-Regret-Kriterium (Savage-Niehans-Kriterium)
Wähle diejenige Alternative, bei der die maximale Enttäuschung minimal ist s1 s2 s3 a1 18 30 a2 5 20 8 a3 25 10 Regret= Spaltenmaximum - Wert s1 s2 s3 Maxima a1 7 10 a2 20 2 a3 30 Minimum | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

318 Laplace-Kriterium Pj = 0.333… MEW (Monetärer Erwartungswert) = S eijpj
Gleichwahrscheinliche Umweltzustände Entscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Entscheidung bei Risiko s1 s2 s3 MEW a1 18 30 16 a2 5 20 8 11 a3 25 10 11,67 Pj = 0.333… Maximum MEW (Monetärer Erwartungswert) = S eijpj Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt Risikoneutralität Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

319 Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a1 die
Pj = 0.5 s1 s2 MEW a1 15000 -5000 5000 a2 4000 4500 Maximum MEW1= 0.5 * * (-5000) = 5000 MEW2= 0.5 * * = 4500 Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a1 die bessere Alternative Viele Entscheidungsträger würden aber bei einer einmaligen Entscheidung a2 bevorzugen, da sie weniger riskant ist | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

320 Entscheidungskriterien bei Risiko
Das m-Kriterium (Erwartungswert-Kriterium, Bayes-Kriterium) Maximiere den Erwartungswert s1 s2 s3 MEW a1 18 30 12 a2 5 20 8 10,25 a3 25 10 11,25 Maximum pj 0.25 0.50 Kritik: Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen Erweiterung möglich durch Berücksichtigung der Streuung (Varianz) der Ergebnisse | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

321 Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz
Das m-s-Kriterium Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz s1 s2 s3 MEW (m) Arithm. Mittel Streuung s a1 18 30 12 16 12,7 a2 5 20 8 10,25 11 5,76 a3 25 10 11,25 11,67 8,93 pj 0.25 0.50 Gewichtung von MEW (=m) und Streuung (s) nach Präferenz des Entscheidungsträgers. Präferenzfunktion: P=m+ks | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

322 Ergebnis = Präferenzordnung
Das m-s-Kriterium Ergebnis = Präferenzordnung bloße Rangordnung, nicht in bspw. Geldeinheiten zu verstehen Interpretation des Parameters k k > Risikofreude k = Risikoneutralität k < Risikoaversion | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

323 Beispiel Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Welche Empfehlung würden Sie nach Maximin, Maximax, Savage-Niehans bzw. Laplace geben? Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von Risikoneutralität ausgehen? Berechnen Sie die korrekte Präferenz nach m-s für k = -1, k = 0,5 sowie k = 1. z1 z2 z3 z4 z5 z6 a1 2 6 8 a2 -19 5 -10 -20 12 a3 21 9 20 a4 4 -7 a5 18 19 -2 -9 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

324 Lösung Maximin Maximax Laplace Hurwicz 2 8 5 -20 12 -5 -4 21 0,5 -7 6
0,5 -7 6 1,5 -0,5 -9 19 m-s für k = -1 für k = 0,5 für k = 1 2,55 6,22 7,45 -18,30 1,65 8,30 -19,09 9,54 19,09 -3,14 3,82 6,14 -5,01 11,50 17,01 Regret 16 15 7 14 Matrix 37 19 4 28 8 38 18 17 13 2 3 10 29 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

325 Spieltheorie Einführung
Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungen – Situationen, in denen a) jeder Entscheidungsträger mehrere Handlungsalternativen (Strategien) hat; b)  das Ergebnis von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt; c)  jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist; d)  jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls der Interdependenz bewusst sind, d.h. a), b) und c) berücksichtigen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

326 Spieltheorie Das Gefangenen-Dilemma
Zwei Gefangene, die eines Verbrechens verdächtigt werden, stehen vor der Alternative, das Verbrechen zu gestehen oder zu leugnen. Beide müssen ihre Aussage unabhängig voneinander machen. Wenn ein Gefangener das gemeinsame Verbrechen gesteht, der andere aber nicht, kommt der geständige als Kronzeuge frei, der andere aber für 10 Jahre ins Gefängnis. Wenn beide gestehen, kommen beide für 5 Jahre ins Gefängnis. Wenn keiner gesteht, werden beide aufgrund von Indizien zu einem Jahr Haft verurteilt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

327 Spieltheorie Normalform
Mr. X Gestehen Nicht gestehen Mr. Y 5 Jahre 10 Jahre frei 1 Jahr | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

328 Spieltheorie Lösung Im Gefangenendilemma ist „Gestehen“ eine dominante Strategie. D.h. unabhängig von der Handlung des anderen führt es zum bestmöglichen Ergebnis 5 statt 10 Jahre, falls der andere gesteht bzw. frei statt 1 Jahr, falls der andere leugnet. Wenn beide diese Strategie verfolgen, ergibt sich ein Nash-Gleichgewicht: Kein Spieler hat mehr einen Anreiz, von seiner Strategie abzuweichen. Für beide zusammen wäre aber die optimale Strategie „Leugnen“. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

329 Spieltheorie Lösung Mr. X Gestehen Nicht gestehen Mr. Y 5 Jahre 10 Jahre frei 1 Jahr unterstrichen: Nash-Gleichgewicht (individuell rational) kursiv: kollektiv rational | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

330 Spieltheorie Gleichgewichtskonzepte
Gleichgewicht: „Empfohlene“ Strategienkombination (mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle anderen Spieler sich an ihren Teil der Strategieempfehlung halten. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

331 Spieltheorie Nash-Gleichgewicht
Im Spiel ist eine Strategiekombination ein Nash-Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der Strategiewahl si* seine Auszahlung maximiert, gegeben die optimalen Strategien s-i* aller anderen Spieler (d.h. si* ist eine beste Antwort auf die optimalen Strategien der anderen Spieler). Es muss daher gelten: ui (s1*, ..., si-1*, si*, si+1*, ..., sn*)  ui (s1*, ..., si-1*, si, si+1*, ..., sn*) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

332 Spieltheorie Best response
Im Spiel ist eine Strategie si‘ eine beste Antwort für Spieler i, wenn gilt: ui (s1, ..., si-1, si‘, si+1, ..., sn)  ui (s1, ..., si-1, si, si+1, ..., sn) für alle si  Si. Ein Nash-Gleichgewicht zeichnet sich dann durch wechselseitig beste Antworten aus! D.h. es gibt für keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht abzuweichen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

333 Spieltheorie Ein Spiel mit 2 Nash-Gleichgewichten (in reinen Strategien)
Kampf der Geschlechter Romeo Oper Boxkampf Julia 2 , 1 0 , 0 1 , 2 „Reine Strategien“ bedeutet, dass eine der möglichen Handlungen mit Wahrscheinlichkeit p = 1 gewählt wird. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

334 Spieltheorie Ein Spiel ohne Nash-Gleichgewicht (in reinen Strategien)
reine Strategie: Ein Spieler trifft einmal eine Entscheidung und bleibt dabei. Spieler B Links (s2) Rechts (1-s2) Spieler A Oben (s1) -1 Unten (1-s1) 1 3 Gemischte Strategie: zufällige Entscheidung über Strategien. Jeder möglichen Strategie wird eine Wahrscheinlichkeit (si) zugeordnet. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

335 Spieltheorie Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien
Def.: Im 2-Personen Normalformspiel G={S1,S2;u1,u2} sind die gemischen Strategien (p1*,p2*) ein Nash Gleichgewicht, wenn die gemischen Strategien der beiden Spieler best response auf die gemischte Strategie des jeweils anderen Spielers sind. Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien ist allgemeiner als Nash Gleichgewicht in reinen Strategien, weil reine Strategien immer nur ein Grenzfall von gemischen Strategien sind (mit der Wahrscheinlichkeit von 1 für eine Strategie). John NASH wies 1950 nach, dass in jedem Spiel mindestens ein Gleichgewicht in gemischten Strategien vorhanden ist. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

336 Spieltheorie Relevanz
Nash-Gleichgewichte werden in fast allen mikroökonomischen Modellen benötigt. Sie sind mittlerweile ein Standard-Tool zur Analyse von interaktiven Situationen in der BWL, VWL, Politikwissenschaft und sogar in naturwissenschaftlichen Publikationen. Aufbauend auf Nash (1950) und einige Vorabeiten v.a. in der Entscheidungstheorie (von Neumann und Morgenstern) entstand eine ganze Disziplin mit riesigem Anwendungspotential (z.B. evolutionäre Spieltheorie) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

337 XIII. Produktion und Logistik

338 Produktion & Logistik Produktion & Logistik
Produktion: befasst sich mit allen Themen rund um die Produktion, wie die Auswahl der Produktionsmethoden, Optimierung der Produktionsanlagen, etc. Logistik: beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Die Logistik sorgt für die Versorgung der Produktionsstätten mit Rohstoffen, den internen Transport, der Auslieferung der Fertigprodukte/des Outputs, sowie der Organisation der Lagerung und Bestellung. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

339 Produktion & Logistik Logistikmanagement
Logistik beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Güterbeschaffung: Beschaffungsprogramm (Beschaffungsgüterart, -qualität, Bestellmenge, Bestellzeitpunkt, etc.), Beschaffungsmarketing (Beschaffungsmarktforschung, -produktpolitik, -methodenpolitik, -konditionenpolitik, -kommunikationspolitik, etc). Güterlagerung: Lagerausstattung (Standort, Kapazität, etc.), Lagerprogramm (Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc.), Lagerprozesse (Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.). Gütertransport: Transportmittel, -mengen, -wege, Verteilung der Transportmengen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

340 Produktion & Logistik Logistikmanagement
Aufgaben der Logistik Transport Lagerung Überwindung von Raumdisparitäten Überwindung von Zeitdisparitäten Transportplanung Lagerplanung Transportdurchführung Lagerdurchführung Transportkontrolle Lagerkontrolle | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

341 Produktion & Logistik Logistikmanagement
Abnehmer Produzent Zulieferer Rohmateriallieferant Montage Vormontage Teilebearbeitung Lieferunternehmen Kunde/Markt Logistische Kette Kapazitätseinheiten Materialfluß Lager Informationsfluß | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

342 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Die Transportation Simplex Method (TSM) dient dazu, Transportprobleme in einer Netzwerkstruktur zu lösen. Sie verläuft grundsätzlich in zwei Schritten: Zuerst wird eine Ausgangslösung gesucht. Dann wird mittels eines iterativen Algorithmus versucht, Verbesserungen zu finden, bis eine optimale Lösung gefunden wird. Zur besseren Übersicht wird dabei auf sog. Transportation Tableaus zurückgegriffen. Wir behandeln nur den ersten Schritt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

343 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Frankfurt Vienna Graz Prague London Rotterdam Trieste 3 2 7 6 5 4 Supplies Demands Distribution Routes Distribution Centers (Destinations) Plants (Origins) Transportation Cost/Unit 5.000 6.000 2.500 4.000 2.000 1.500 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

344 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Zuerst wird das Netzwerkmodell in das Transportation Tableau überführt, wobei die Transportkosten vom Ursprung zum jeweiligen Absatzpunkt in der rechten oberen Ecke eingetragen werden. Die zwölf Zellen entsprechen den zwölf Distanzbögen im Netzwerkmodell. D.h.: jede Zelle entspricht einer Route von der Quelle zur Senke. Die Summe aus Zeilen und Spalten (4*3 = 12) entspricht der Anzahl der Nebenbedingungen bei der linearen Programmierung. Im Ersten Schritt wird dann eine Ausgangslösung formuliert. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

345 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Bei der Findung einer Ausgangslösung sind die Nebenbedingungen zu beachten. Die Nachfrage jeder Senke muss gedeckt sein, wobei die Kapazität der Quelle nicht überschritten werden darf. Um eine Ausgangslösung zu finden bedient man sich Heuristiken. In diesem Fall verwenden wir die sog. Minimum-Cost Method, da dies eine Heuristik ist, die einen Kompromiss, zwischen der schnellen Erstellung einer Ausgangslösung, und einer sinnvollen, dem Optimum nahen Erstellung einer Ausgangslösung darstellt. Bei der Minimum-Cost Method werden die Distanzbögen mit den niedrigsten Kosten mit möglichst viel Materialfluss belegt: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

346 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

347 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Wenn alle Nachfragemengen der Senken durch die Kapazität der Quellen bedient wurden, ergibt sich durch die Minimum-Cost Method eine Ausgangslösung. Die Berechnung der gesamten Transportkosten beendet danach den ersten Schritt/die erste Phase. Für das besprochene Beispiel ergibt sich daher untenstehendes Lösungstableau, mit den korrespondierenden Gesamttransportkosten: | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

348 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Zusammenfassung Grundannahme: Gesamtkapazität = Gesamtnachfrage Schritt 1: Identifikation der Zelle mit den niedrigsten Transportkosten und Zuweisung des maximalen Materialflusses. Wenn eine Bindung zwischen zwei Distanzbögen besteht, ist der Bogen auszuwählen über den mehr Einheiten fließen. Schritt 2: Reduktion der (Zeilen-)Kapazität und der (Spalten-)Nachfrage um die Menge des Materialflusses von der in Schritt 1 ermittelten Zelle. Schritt 3: Wenn alle (Zeilen-)Kapazitäten und die gesamte (Spalten-) Nachfrage gedeckt ist, so ist eine plausible Ausgangslösung ermittelt. Andernfalls: Weiter mit Schritt 4. Schritt 4: Wenn die (Zeilen-)Kapazität Null ist, ist diese Zeile zu eliminieren. Wenn die (Spalten-) Nachfrage Null ist, ist die Spalte zu eliminieren. Schritt 5: Fortfahren mit Schritt 1 bis alle Zeilen und Spalten zu eliminieren sind, und alle Kapazitäten ausgeschöpft, und alle Nachfragen gedeckt sind. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

349 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method
Problemvariation: Gesamtkapazität  Gesamtnachfrage Wenn die Gesamtkapazität größer als die Gesamtnachfrage ist, wird eine dummy destination mit Nachfrage gleich der Überkapazität über die Nachfrage eingeführt. Ist die Gesamtnachfrage größer als die Gesamtkapazität, wird ein dummy origin eingeführt mit einer Kapazität gleich dem Überschuss an Nachfrage gegenüber der Kapazität. Wurde eine Dummy-Variable eingeführt, so wird der Kostenkoeffizient entsprechend prohibitiv hoch gesetzt. Der Grund dafür ist, dass kein Transport vom dummy origin, bzw. zur dummy destination stattfinden soll. Der Lösungsweg bleibt dann jedoch gleich. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

350 Beispiel Finden Sie eine Lösung für das nachfolgende Transportproblem mit der Minimum-Cost-Methode. Angebot Nachfrage Eisenstadt 200 Graz 130 Güssing 180 Salzburg 110 Pinkafeld 150 Villach 80 Wien Transportkosten Graz Salzburg Villach Wien Eisenstadt 8 10 6 4 Güssing 9 12 7 Pinkafeld 11 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

351 Lösung 50 150 130 30 110 40 Graz Salzburg Villach Wien Dummy Supply
Eisenstadt 8 10 6 50 4 150 20 200 Güssing 9 130 12 7 30 180 Pinkafeld 11 110 40 Demand 80 60 530 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

352 Produktion & Logistik Beschaffung
Unter Beschaffung werden alle Aktivitäten subsumiert, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfüllung seiner gestellten Ziele benötigt. Beschaffung i.e.S. Beschaffung i.w.S. Rohstoffe Hilfsstoffe Betriebsstoffe Handelswaren Material Anlagen Dienstleistungen Personal Kapital Informationen Rechte Material | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

353 Produktion & Logistik Materialarten
Rohstoffe sind jene Stoffe, die den wesentlichen Bestandteil eines Produktes ausmachen, z.B. Holz, Blech Hilfsstoffe sind ebenfalls Bestandteile eines Produktes, bestimmen jedoch nicht seinen Charakter, z.B. Nägel, Nieten Betriebsstoffe gehen überhaupt nicht in das Produkt ein, sondern dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Schmiermittel | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

354 Produktion & Logistik Beschaffungsziele
Strategische Beschaffungsziele Operative Beschaffungsziele Sicherstellung der Materialversorgung Wahrung der Flexibilität Risikostreuung Steigerung der vertikalen Integration Wahrung der Unabhängigkeit Sicherung der langfristigen Wachstumsstrategie beschaffungsseitige Diversifikation Sicherstellung der Qualität Sicherung der Qualitätsstandards Sicherung der Technologiestandards Sicherung der Beschaffungsmarktposition Sicherung der Nachfragemacht Wahrung des Ansehens der Unternehmung Sicherung der Preisstabilität Sicherung der Personalqualität Optimierung der Beschaffungskosten Optimierung der Einkaufspreise Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungs- verwaltungskosten Sicherung der Materialqualität Sicherung der Liquidität Sicherung der Lieferbereitschaft | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

355 Produktion & Logistik Phasen des Beschaffungsprozesses
Bedarfsermittlung Informationsbeschaffung Beurteilung und Entscheidung Realisation Kontrolle Lagerung Transport | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

356 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials
Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Klassifikation von Rohstoffen nach ihrem zeitlichen Bedarf. Dieser kann konstant (X), schwankend (Y) oder irregulär (Z) sein. (z.B. Könnte bei einem Eisverkäufer der Bedarf an Tüten pro Tag im Sommer relativ konstant sein, während der Bedarf nach Vanilleeis schwankend ist und der Bedarf nach exotischeren Eissorten irregulär ist.) Die ABC-Analyse versucht die Rohstoffe nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzuteilen. Im Hintergrund steht die Annahme einer Paretoverteilung, also dass ca. 20% der verwendeten Rohstoffe für ca. 80% des Erfolges verantwortlich sind. Diese Klassifikation kann auch aufgrund ihrer Skaleninvarianz auf eine große Bandbreite von Anwendungen übertragen werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

357 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials
| Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

358 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials
ABC-Analyse Klasse A - hohe Bedeutung Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise 5 bis 10 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil von ca Prozent am Gesamtergebnis dar. Klasse B - normale / durchschnittliche Bedeutung Normale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15 bis 25 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von ca. 15 bis 25 Prozent. Klasse C - geringe Bedeutung Geringe Bedeutung: eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben ca. 50 bis 75 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 10 Prozent. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

359 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials
kum. Wert 100 90 60 A B C kum. Menge 10 40 100 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

360 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse
Material Jahresbedarf Preis je Jahresbedarf Rang Nr. Stck./m/kg Einheit € , , , , , , , , , , | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

361 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse
Rang Material Jahres- %-Anteil %-Anteil Wert- Nr. bedarf vom kumulativ gruppe [€] Gesamt- wert ,7 38,7 A ,7 70,4 A ,5 76,9 B ,2 83,1 B ,8 87,9 B ,4 91,3 C ,8 94,1 C ,7 96,8 C ,0 98,8 C ,2 100,0 C Gesamt ,0 | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

362 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse
Folgerungen aus der ABC-Analyse Für A-Güter:  Intensive Marktanalyse und Marktbeobachtung Genaue Festlegung der Mengen und Qualitäten Sorgfältige Prüfung der Preise und Konditionen Wahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten Abschluss von Rahmenlieferverträgen bei Hauptlieferanten Minimierung der Beschaffungszeiten Genaue Terminverfolgung Raschen Rechnungsdurchlauf zwecks Skontoausnutzung Minimierung der Lagerzeiten Beschleunigung der Lagerdurchlaufzeiten Bevorzugte Überwachung der Materialien | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

363 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse
Folgerungen aus der ABC-Analyse Für C-Güter:  Vereinbarung von monatlichen oder Sammelrechnungen mit Lieferanten telefonische Bestellungen pauschale Buchung der Zu- und Abgänge grosszügige Festlegung der Sicherheitsbestände Kennzeichnung der Meldebestände durch Markierungen weniger häufige Bestellung größerer Mengen Für B-Güter: Mittelstellung hinsichtlich ihrer Behandlung keine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güter kein so detaillierter Umfang wie A-Güter | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

364 Produktion & Logistik Sourcing Konzepte
Insourcing (Eigenfertigung) Outsourcing (Fremdfertigung) Anzahl der Beschaffungsquellen Ausdehnung der Märkte Komplexität der Bezugsobjekte Single Sourcing Dual Sourcing Multi Sourcing Local Sourcing Global Sourcing Element Sourcing System Sourcing bzw. Modular Sourcing | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

365 Optimale Bestellpolitik
Mit Hilfe der Formel für die optimale Bestellmenge versucht man die Beschaffung eines Rohstoffes oder vorgefertigten Produktes so einzuteilen, dass die Summe aus Bestellkosten (KE) + Lagerkosten (KL) minimal wird. Es besteht ein Trade-off zwischen diesen beiden Kosten: Häufiges Bestellen kleinerer Mengen verursacht hohe Bestellkosten, aber dafür weniger Lagerkosten, umgekehrt gilt es für seltenes Bestellen größerer Mengen. Die Bestellkosten setzen sich folgendermaßen zusammen: KE = Kf + kvM + kb(M/m) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

366 Optimale Bestellpolitik
KE gesamte Einkaufskosten des Rohstoffes in der Periode Kf fixe Kosten je Einkauf ua. von der Menge in der Periode kv variable Einkaufskosten kb Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten) unabhängig von der Bestellmenge M gesamte Einkaufsmenge je Periode m jeweilige Einkaufsmenge, Losmenge M/m Anzahl der Einkäufe. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

367 Optimale Bestellpolitik
Die Lagerkosten setzen sich zusammen aus: KL = Klf + klvM + Lb lw (p/100) KL gesamte Lagerkosten des betrachteten Rohstoffes in der Periode. Klf fixe Lagerkosten, d.h., unabhängig von der gelagerten Menge, Zugang oder Abgang klv variable Lagerkosten Lb durchschnittlicher Lagerbestand in Mengen lw Lagerwert je Mengeneinheit (p/100) Zinsen und sonstige lagerwertabhängige Kosten | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

368 Optimale Bestellpolitik
Angenommen wird, dass der Lagerzugang unendlich schnell erfolgt, und dann der Lagerbestand gleichmäßig abgebaut wird. Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m. Die Gesamtkosten sollen also minimiert werden: min KL+KE = Kf+kv*M+kb*(M/m)+Klf+klv*M+ m (m/2)*lw*(p/100) | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

369 Optimale Bestellpolitik
Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt: Aus dieser Formel für die optimale Bestellmenge erkennt man die Entscheidung beeinflussenden Faktoren: sind die bestellfixen Kosten hoch, wird die optimale Bestellmenge größer sein. Ein hoher Lagerwert des Gutes spricht eher für kleinere Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden, ...ebenso ein hoher Prozentsatz p. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

370 Heuristische Bestellpolitiken
(s,q) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird die Menge q bestellt. (s,S) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird auf die Sollmenge S aufgefüllt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

371 Heuristische Bestellpolitiken
(t,S) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird das Lager auf die Sollmenge S aufgefüllt. (t,q) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird die Menge q bestellt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

372 Heuristische Bestellpolitiken
(t,s,q) Bestellpolitik Zu Intervallen t wird d. Lagerbestand überprüft und bei Unterschreitung von s, wird d. Menge q nachbestellt. (t,s,S) Bestellpolitik Zu Intervallen von t wird der Lagerbestand geprüft und bei Unterschreitung von s, wird auf den Sollbestand S aufgefüllt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

373 Just in Time - Logistik Just-In-Time
In der traditionellen Beschaffungswirtschaft wird der menschliche Faktor völlig negiert, während JIT berücksichtigt, dass an den Maschinen und in den Lagern Menschen stehen, die entsprechend motiviert werden müssen. Z.B. wird bei Bestellung von optimalen Losgrößen ein bestimmter, teilweise recht hoher, Lagerbestand vorhanden sein. Ein solcher hoher Lagerbestand kann aber die Arbeiter dazu verleiten, sich auf diesen zu verlassen, und bei der Behebung von Problemen gemächlich zu Werke zu gehen, während die Lagerbestände bei JIT immer sehr knapp bemessen sind und daher ein größerer Anreiz besteht, Fehler schnell zu beheben, um nicht den ganzen Prozess zu blockieren. Toyota entwickelte das System Ende der 50-er Jahre unter Taiichi Ohno (damaliger Vizepräsident) zur Rationalisierung des Materialflusses innerhalb des Fertigungsbereiches und zwischen den Betrieben. Einer der Gründe dafür war, dass Japan zu dieser Zeit nicht nur Raumnot, die auch heute noch existiert, sondern auch großen Kapitalmangel hatte, und man daher Bindung von Kapital in hohen Lagerbeständen vermeiden wollte. Obwohl der Kapitalmangel heute nicht mehr vorliegt, wird JIT weiter beibehalten. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

374 Just in Time - Logistik Voraussetzungen und Grenzen:
standardisierte Bestellvorgänge, kaum Schwankungen im Produktprogramm Zulieferer bereit, hohe Qualität der Lieferung Transportbedingungen störungsfrei Warenannahme (Kontrollen, Kapazität – Warteschlangen vermeiden) Vorteile der JIT Beschaffung: geringe Kapitalbindungskosten geringe Lagerhaltungskosten geringe Investition für Lagerraum Nachteile der JIT Beschaffung: höhere bestellfixe Kosten höhere Bestellintensität  Mehrbedarf für Transportmittel und Entladekapazitäten (Eventuell) erhöhte Einstandspreise | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

375 Produktion & Logistik Kennzahlen aus der Logistik
Durchschnittlicher Lagerbestand Einfach: Genauer: Meldebestand Durchschnittliche Lagerdauer | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

376 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung
Fertigungstypen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

377 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung
Fertigungsverfahren | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

378 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung
Fertigungsverfahren - Werkstattfertigung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

379 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung
Fertigungsverfahren - Gruppenfertigung | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

380 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung
Fertigungsverfahren – Fließfertigung Straßenfertigung: Arbeitsplätze sind nach der Bearbeitungsreihenfolge angeordnet, es fehlt aber eine zeitliche Abstimmung der Verrichtungsschritte. Durch Leistungsschwankungen kann es zu Stauungen und Wartezeiten im Fertigungsprozess kommen. Taktfertigung: Mit der Taktfertigung werden die Vorteile der Fließfertigung weiter ausgenutzt. Es kommt zu einer vollständigen zeitlichen Abstimmung. Der Gesamtprozess wird in zeitliche Arbeitstakte (Taktzeit) eingeteilt. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

381 Produktionsfunktionen
Produktionsfunktionen geben die formalen Zusammenhänge zwischen Produktionsergebnis (Output) und den für seine Erstellung eingesetzten Produktionsfaktormengen (Input) an: xj = f (r1,r2,....rm) (Einprodukt-Produktion) (x1,x2,....xn) = f (r1,r2,....rm) (Mehrprodukt-Produktion) xj = Outputmengen der Produktarten j = 1,2,....n ri = Faktoreinsatzmengen | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

382 Produktionsfaktoren Substitutionalität
Substitutionalität liegt vor, wenn eine Verringerung der Einsatzmenge eines Produktionsfaktors durch Erhöhung der Einsatzmenge eines anderen Faktors oder mehrerer anderer Faktoren kompensiert werden kann. Produktions-menge und Produktqualität bleiben dabei unverändert. In einem substitutionalen Produktionsprozess kann ein bestimmter Faktorertrag (Output) durch mehrere Konstellationen der Faktoreinsatzmengen realisiert werden. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

383 Produktionsfaktoren Limitationalität
Limitationalität ist dann gegeben, wenn die Produktionsfaktoren zueinander und zur Produktionsmenge eindeutig quantifizierbare Verhältnisse aufweisen. In einem limitationalen Produktionsprozess kann daher ein bestimmter Faktorertrag nur mit einer ganz bestimmten mengenmäßigen Konstellation des Faktorverbrauchs realisiert werden. Die Erhöhung der Einsatzmenge eines Faktors würde keine Erhöhung des Outputs bewirken. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

384 Produktion Economies of Scale & Scope
Wiederholung “Gesetz der Massenproduktion”: Stückkostendegression (Einsparungen durch Produktion erhöhter Ausbringungsmengen), d.h. es ist günstiger, mehr vom selben Produkt zu erstellen. Die variablen Kosten (und damit auch die Durchschnittskosten) sinken. = economies of scale „Gesetz der Kuppelproduktion“: Verbundvorteile (Kosteneinsparungen bei gemeinsamer Produktion verschiedener Ausbringungsgüter), d.h. es ist günstiger, verschiedene Produkte gemeinsam zu erstellen (aufgrund von Synergieeffekten). Man spricht von einer subadditiven Kostenfunktion. = economies of scope. Zwischen diesen besteht ebenfalls ein Zusammenhang, der positiv (siehe rechts) sein KANN, aber nicht muss. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

385 Produktion Economies of Scale
Wiederholung Kostenstrukturen in High-Tech-Branchen In allen High-Tech-Branchen wie Medikamente, Software, Computer, Flugzeuge, Bioengineering, Telekommunikation spielen Forschungs- und Entwicklungskosten eine bedeutende Rolle, die variablen Produktionskosten sind dagegen oft minimal. Netzwerk Effekte Netzwerkeffekte bestehen darin, dass es für Konsumenten nutzbringend ist, die selbe Software zu verwenden, wie die Kollegen oder Geschäftspartner. Konsumentenabhängigkeit („lock in“) Die Verwendung von High-Tech-Produkten ist trainingsintensiv. Daher bleibt der Konsument einem Produkt, das er bereits kennt, treu, selbst wenn bessere zur Verfügung stehen. Nur dann, wenn ein neues Produkt wirklich um vieles besser ist, wird er bereit sein, umzulernen. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

386 Vorteile gemeinsamer Produktion
Wiederholung Economies of scope liegen vor, wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen höher sind, als wenn diese Produktgruppen gemeinsam produziert werden. Wenn also keine Economies of scope zwischen den Gütern eines Unternehmens vorliegen, macht dieses Multiproduktunternehmen keinen Sinn. Es besteht ein gewisser Trade-off zwischen economies of scale und economies of scope: wenn man sich entschließt, economies of scope auszunutzen, indem man mehrere Produkte produziert, kann es sein, dass man dann economies of scale eines bestimmten Produktes nicht mehr voll ausnutzen kann. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

387 Produktion Anpassungsmaßnahmen
Intensitätsmäßige Anpassung Veränderung der Maschinenintensität, d.h. der gesamte fertigungstechnische Apparat wird bei unveränderter Betriebsdauer unterschiedlich stark beschäftigt. Zeitliche Anpassung Bei dieser Form der Anpassung werden die Betriebsanlagen jeweils während der Zeit ihrer Beschäftigung voll genutzt, die Beschäftigungsdauer wird dagegen variiert (Überstunden, Kurzarbeit). Quantitative Anpassung Bei rückgängiger Beschäftigung legt der Betrieb Teile seiner Produktions-anlagen still. Bei steigender Beschäftigung werden vorhandene Maschinen wieder in Betrieb genommen und/oder neue angeschafft. Kombinierte Anpassung Kombination von intensitätsmäßiger, zeitlicher und/oder quantitativer Anpassung. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

388 Kosten und Produktion Fixe und variable Kosten
Nach der Abhängigkeit von bestimmten Kosteneinflussgrößen unterscheidet man zwischen fixen und variablen Kosten: fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße variable Kosten sind abhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße Die Gesamtkosten (K) ergeben sich aus der Addition der fixen Kosten (Kf) und dem Produkt der Menge (x) und der variablen Kosten (kv): K = Kf + x * kv | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

389 Kosten und Produktion Durchschnittskosten
Das Ergebnis der Division von Gesamtkosten durch ausgebrachte Menge sind die Durchschnittskosten (k) (Stückkosten, Einheitskosten, engl. average costs): Die Durchschnittskosten (k) sind daher die Summe aus den auf die Menge verteilten fixen Kosten (kf) und den variablen Kosten (kv): | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

390 Kosten und Produktion Grenzkosten
Die Grenzkosten (engl. marginal costs) geben an, welchen Kostenzuwachs die Produktion einer weiteren Mengeneinheit des Gutes verursacht: Die Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion. | Konstitutive Entscheidungen | DDr. Noll | Mag. Pützl | © 2008

391 Kostenkennzahlen im Multiproduktunternehme