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Balanced Scorecard Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und strategiegeleiteten Unternehmensentwicklung.

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Präsentation zum Thema: "Balanced Scorecard Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und strategiegeleiteten Unternehmensentwicklung."—  Präsentation transkript:

1 Balanced Scorecard Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und strategiegeleiteten Unternehmensentwicklung

2 Gliederung 1.Grundstruktur 2.Kernperspektiven der BSC 3.Beispiel

3 Herkunft der Balanced Scorecard die BSC wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt Kaplan und Norton führten eine Studie durch, die untersuchte, wie Performance Measurement Systeme in Zukunft aussehen sollten

4 Grundgedanke Ergebnis: Erweiterung bisheriger Kennzahlensysteme durch nichtmonetäre Kennzahlen : bisher nur Finanzperspektive neu: –Kundenperspektive –Prozessperspektive –Mitarbeiterperspektive

5 Grundgedanke BSC = gewichtete Strategiematrix BSC ist keine feststehende Vorgabe, sondern universell einsetzbar in jedem Unternehmen Verbreitung der BSC: nach Schätzungen haben bereits 1996, 60% der Unternehmen in den USA mit einer BSC gearbeitet die Einführung der BSC hängt in Deutschland einige Jahre zurück

6 Ziele Transparenz: –Erfassung der Zusammenhänge des Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter Visionen: –Messbarmachung der daraus abgeleiteten strategischen Ziele Verständlichkeit: –Gegenüber den Mitarbeitern Budget: –Strategien im Unternehmensalltag verankern Flexibilität: –Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

7 Vorteile Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen Operationalisierung der Unternehmensstrategie Klare Kommunikation der Strategie bis auf Mitarbeiterebene Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen Vorteile der Balanced Scorecard

8 Nutzen Verbindung von Vergangenheit mit der Zukunft bei herkömmlichen Kennzahlensystemen nur vergangenheitsorientierte Kennzahlen verwendet bei der BSC werden auch zukunftsorientierte Kennzahlen verwendet

9 Die Grundstruktur der BSC

10 Grundstruktur: Perspektiven Beispiele für weitere mögliche Perspektiven: Lieferanten –Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele Kreditgeber –Zusammenarbeit mit Banken und anderen Kreditgebern Öffentlichkeit –Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen Organisation –Perspektive zum Abbau von Hierarchien Umweltschutz –Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz Einführung von Systemen –Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer Systeme geben

11 Strategische Auswirkungen Belebung der Kommunikation Management und Mitarbeiter setzen sich mit der Vision und Strategie des Unternehmens auseinander Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf die Gesamtziele des Unternehmens

12 Entwicklung einer BSC

13 Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt wird sich zuerst immer über seine Vision und Strategie Gedanken machen müssen. Im nächsten Schritt wird diese Vision dann in die Ziele des Unternehmens übersetzt und innerhalb des Unternehmens verbreitet. Diese Ziele müssen dann in Planungen und Vorgaben umgesetzt werden. Die daraus resultierenden Erkenntnisse schließen den Kreis der BSC und führen zu einem erneuten Überdenken von Vision und Strategie des Unternehmens.

14 Balance Scorecard Die Einführung der Balanced Scorecard ist kein einmaliger Prozess, der danach abgeschlossen ist, sondern ein Kreislauf, der während der Nutzung der BSC immer wieder durchlaufen wird.

15 Ursache-Wirkungsbeziehungen

16 BSC ist nicht nur eine Ansammlung unabhängiger Kennzahlen, sondern ein Verbund von Kennzahlen, der durch Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist. Jede Veränderung bei einer BSC- Kennzahlen hat Auswirkung auf das ganze Unternehmen Obwohl die einzelnen Perspektiven untereinander ausgewogen (balanced) sind, kommt der Finanzperspektive eine Art Führungsrolle zu

17 Ursache-Wirkungsbeziehungen Kennzahlen bilden ein Spinnennetz –keine Kennzahl kann sich verändern, ohne Auswirkung auf die anderen Kennzahlen – Verknüpfung aller Unternehmensziele und vertiefte Diskussion über die Kennzahlen –Veränderungspotentiale besser nutzbar, da die Auswirkungen einzelner Veränderungen innerhalb des gesamten Unternehmens transparent werden.

18 Ursache-Wirkungsbeziehungen Plan t1 Ist t1 Plan t2 Reihe5 Kundenperspektive Geschäftsprozess- perspektive Finanzperspektive Mitarbeiter- perspektive Öffentlichkeitsperspektive

19 Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung Kunden- gewinnung durch Empfehlung Wachstum Kreditvolumen Schulungsquote Gewinn durchschnittliche Kundenwartezeit Finanzperspektive Prozess- perspektive Kundenperspektive Wachstum und Lernen -dies führt zu steigenden Gewinnen -neue Kunden führen zu einem erhöhten Kreditvolumen -dies führt zu neuen Kunden -Kunden, die nur kurz warten müssen, werden das Unternehmen weiterempfehlen -schnelle Bedienung der Kunden,führt zu kurzen Wartezeiten -gute geschulte Mitarbeiter bedienen die Kunden effektiver

20 Ursache-Wirkungsbeziehungen

21 Perspektive Finanzen Vision und Strategie Perspektive Finanzen Perspektive Interne Prozesse Perspektive Kunden Perspektive Wachstum und Lernen

22 Perspektive Finanzen Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren ? Finanzielle Ziele definieren Kennzahlen festlegen Vorgaben (Ist-Soll) für Kennzahlen festlegen Maßnahmen einleiten Feedback organisieren

23 Perspektive Finanzen Merkmale: Wichtigste Perspektive Bindeglied Nachhaltige Investitionen zugunsten langfristiger Rendite z.B. in immaterielle Assets viele Kennzahlen vorhanden

24 Perspektive Finanzen ZielobjektMessparameter Kapitalrenditex % vom EK Umsatzwachstumy % Kostensenkungz Produktivität pro Mitarbeiter

25 Perspektive Kunden Vision und Strategie Perspektive Finanzen Perspektive Interne Prozesse Perspektive Kunden Perspektive Wachstum und Lernen

26 Perspektive Kunden Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren? Zielgruppen definieren Vorgaben (Ist-Soll) für die Kennzahlen festlegen Maßnahmen einleiten (Verantwortung: Termin) Feedback organisieren (Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

27 Perspektive Kunden Umgestaltung der Kundenperspektive: Bewusstmachung der Kundenbefriedigung Märkte bestimmen ZielobjektMessparameter Marktanteilex % Neukunden y % v. Gesamtkunden K.ZufriedenheitIndexwert K.RentabilitätDB pro Kunde

28 Perspektive: Interne Prozesse Vision und Strategie Perspektive Finanzen Perspektive Interne Prozesse Perspektive Kunden Perspektive Wachstum und Lernen

29 Perspektive Interne Prozesse Welche Geschäftsprozesse müssen wir kundenbezogen wie verändern, um unsere visionären Ziele zu erreichen? Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse und Kundendienst Vorgaben für die Kennzahlen Maßnahmen einleiten Feedback organisieren

30 Perspektive Interne Prozesse Die vier Bereiche der Prozessperspektive: Innovations- prozess Betriebs- prozess Kundendienst- prozess Interne und Externe Kommunikation

31 Perspektive Interne Prozesse Innovationsprozess –Identifizierung der Märkte und Kundenwünsche –Schaffung der Angebote an Produkten und/oder Dienstleistungen Betriebsprozess –Herstellung und die Verteilung der Produkte und/oder Dienstleistungen

32 Perspektive Interne Prozesse Kundendienstprozess –Leistungen für den Kunden : –regulären Kundendienst –Steigerung der Kundenzufriedenheit Interne und externe Kommunikation –Verbesserung des Kommunikationsablaufes

33 Perspektive Interne Prozesse ZielobjektMessparameter Lieferzeitx Tage Fehlerrate y % v. Produktion Entwickl.zeitz Monate Reaktionszeitb Tage

34 Wachstum und Lernen Vision und Strategie Perspektive Finanzen Perspektive Interne Prozesse Perspektive Kunden Perspektive Wachstum und Lernen

35 Wachstum und Lernen Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Informationssystem befähigen, die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen? Potentiale, Motivation und Zielausrichtung definieren Kennzahlenvorgaben festlegen Maßnahmen einleiten (Feedback organisieren)

36 Wachstum und Lernen Indikatoren Mitarbeiterperspektive: Ziel= lernende und wachsende Organisation Mitarbeiterförderung Schaffung der benötigten Infrastruktur Informationstechnologieausbau

37 Wachstum und Lernen Probleme Operationalisierung der Kennzahlen aufwendig Messung schwierig Vorteile Erkenntnisgewinn durch gemischte Teams

38 Wachstum und Lernen ZielobjektMessparameter Personalflukt.x % Mit.ZufriedenheitIndexwert Verb.vorschlägey pro Mitarb. QualifikationZ Seminartage

39 Beispiel einer BSC

40 Berlin Bank - Ausgangssituation: Regionalbank mit hierarchischen Strukturen: langer Entscheidungsweg gewachsener Verwaltungsapparat, der Entscheidungen verzögert Kundenverlust durch zu lange Entscheidungsprozesse

41 Beispiel einer BSC Ökonomische Veränderungen neue Wohnungsbauprojekte in der Region –Bearbeitungszeit für Anträge senken –Kontakt zu den Kommunen vertiefen Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten –nicht konkurrenzfähig Lösung: Ausbau des Electronic Banking

42 Beispiel einer BSC Mission: Ihre schnelle Berlin Bank Vision: Wir werden die rentabelste regionale Bank Strategien: Kreditentscheidungen für Baukredite treffen wir innerhalb von 24 Stunden. In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden mindestens 50% aller Transaktionen über Electronic Banking abwickeln

43 Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden Dauer des Kreditgesprächs Kunden- gewinnung durch Empfehlung Neukunden für elektronisches Bankgeschäft Ausfallquote bei Krediten Wachstum Kreditvolumen Anteil elektronischer Aufträge Nutzungsquote Electronic Banking Anzahl Kontoeröffnungen Schulungsquote Nutzungsquote Bankomat Anzahl Kontakte zur Kommune Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Bank- BSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann. Anteil abgelehnter Anträge Zeitbedarf für Kreditgewährung durchschnittliche Kundenwartezeit Ursache-Wirkungskette Gewinn

44 mögliche Perspektiven einer BSC Öffentlichkeitsperspektive Anzahl Kontakte zur Kommune Finanzperspektive Anteil elektronischer Aufträge Wachstum Kreditvolumen Ausfallquote bei Krediten Geschäftsprozessperspektive Zeitbedarf für Kreditgewährung Anteil abgelehnter Anträge durchschnittliche Kundenwartezeit Mitarbeiterperspektive Schulungsquote Anzahl Kontoeröffnungen Nutzungsquote Electronic Banking Nutzungsquote Bankomat Kundenperspektive Neukunden für elektronisches Bankgeschäft Kundengewinnung durch Empfehlung Dauer des Kreditgesprächs Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden Vision und Strategie

45 Spinnennetzdiagramm zur Zielüberprüfung

46 Literaturangabe - Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäfer-Pöschel - Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31


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