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© 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Planungsprozess Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung BSC Operative Planung Strategische Planung.

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1 © 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Planungsprozess Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung BSC Operative Planung Strategische Planung Entscheidung Entscheidungsmodelle

2 © 2002 Mag. Hessel2 Beispiel eines Planungsprozesses Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes Investitionsplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Personalplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Ergebnisplan Finanzierungsplan Kreditrückzahlungen Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen

3 © 2002 Mag. Hessel3 Analyseinstrumente 1 Stärken-Schwächen-Analyse SWOT Analyse –Strength –Weakness –Opportunity –Threat

4 © 2002 Mag. Hessel4 SWOT-Analyse Stärken Schwächen Chancen Risken

5 © 2002 Mag. Hessel5 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Stärken-Schwächen-Profile

6 © 2002 Mag. Hessel6 Analyseinstrumente 2 Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse –sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf Verbesserungsmöglichkeiten z.B.: Leistungsbereich –Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik Personalbereich –MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, –Fehlzeiten, Fluktuation Finanzbereich –Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik

7 © 2002 Mag. Hessel7 Analyseinstrumente 2 Strategische Lücke (Gap) Zielwert Planungshorizont Gegenwart Gap-Analyse/Lückenanalyse sie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der (2) gewünschten Soll-Umsatzkurve (2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet (1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden IST SOLL

8 © 2002 Mag. Hessel8 Analyseinstrumente 3 Portfolio-Analyse zur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens niedrig hoch Relativer Marktanteil Markt- wachstum NachwuchsSpitzen ProblemVerkauf hoch ? Question mark Stars Poor dogs Cash cows niedrig

9 © 2002 Mag. Hessel9 Wertkettenanalyse –zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition –Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz –Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung –Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden Analyseinstrumente 4

10 © 2002 Mag. Hessel10 Wertketten-Analyse Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer

11 © 2002 Mag. Hessel11 Wertschöpfungskette (nach Porter) Eingangs- logistik Opera- tionen Pro- duktion Vertrieb Marketing Ausgangs- logistik Kunden- dienst Service Gewinn- spanne Unternehmensführung( Planung und Kontrolle) Organisation und Personalwirtschaft Informationswirtschaft Kapital und Finanzwirtschaft Innovationswirtschaft F&E Beschaffung Unterstützende, sekundäre Aktivitäten Primäre Aktivitäten Marketing Management Werbung Verkaufs- Verwaltung Außendienst Public Relations Verkaufs- förderung

12 © 2002 Mag. Hessel12 Analyseinstrumente 5 Kennzahlenanalyse z.B. RoI - Return on Investment RoI G/GK Umsatz rendite G/U Kapital umschlag U/GK x = = = Umsatz Gewinn : Aufwand Ertrag - = Kapital Umsatz : Umlauf Vermögen Anlage Vermögen = + = = = = EK Quote EK/GK : EK Renta- bilität G/EK = Kosten- u. Erlösoptimierung Senkung der Kapitalbindung Wachstums/Ertragsorientierung

13 © 2002 Mag. Hessel13 Return on Investment

14 © 2002 Mag. Hessel14 Produktlebenszyklus EinführungWachstumReifeSättigung ? Stars Cash cows Poor dogs

15 © 2002 Mag. Hessel15 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus

16 © 2002 Mag. Hessel16 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ErfolgswirtschaftLeistungswirtschaftFinanzwirtschaft Ertragsplan Erfolgsplan KostenplanFertigungsplan MarketingplanEinnahmenplan Materialwirt schaftsplan Personalplan Ausgabenplan Finanzplan Investitionsplan Vertriebsplan

17 © 2002 Mag. Hessel17 Strategische Planung - Vorgehen Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse GAP-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse Portfolio-Analyse Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale

18 © 2002 Mag. Hessel18 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Neue Wettbewerber Substitution durch neue Produkte Unternehmens- analyse Wettbewerber- analyse Rivalität der Wettbewerber Strategische Erfolgsanalyse

19 © 2002 Mag. Hessel19 Branchenstrukturanalyse Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Bedrohung durch neue Wettbewerber Bedrohung durch Substitute Rivalität der Wettbewerber

20 © 2002 Mag. Hessel20 a1 Produkt/Markt-Positionierung teuer günstig premium customized standard Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl 2a 2b 3a 3b 1a 1b 1c c a b

21 © 2002 Mag. Hessel21 Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil hoch nieder Star ? cashcows Poor dogs

22 © 2002 Mag. Hessel22 Wettbewerbsstrategien DifferenzierungKostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Einzigartigkeit USPKostenvorsprung Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment

23 © 2002 Mag. Hessel23 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard Vision & Strategie Ziele Finanzwirtschaftliche Perspektive Interne Prozess-Perspektive Innovations-Perspektive Lern- & Entwicklungs- (Mitarbeiter-) Perspektive Kunden- Perspektive

24 © 2002 Mag. Hessel24 Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge. Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen. Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren.

25 © 2002 Mag. Hessel25 Balanced Scorecard (BSC) Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden: Die finanzielle Sicht: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Die Kundensicht: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

26 © 2002 Mag. Hessel26 Balanced Scorecard (BSC) Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Die Lern- und Wachstumssicht: Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen.

27 © 2002 Mag. Hessel27 Voraussetzung für Balanced Scorecard Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!! Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie. Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen.

28 © 2002 Mag. Hessel28 Die BSC macht die Strategie erklärbar Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen)

29 © 2002 Mag. Hessel29 Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen Wirkung der BSC

30 © 2002 Mag. Hessel30 IST - Situation des Unternehmens –Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf lokalem Markt Zielvorgabe der Geschäftsleitung: –Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten- minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten –Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität –Marktführung in Europa in 3-5 Jahren Planungsprinzip: –Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC Beispiel eines Planungsprozesses

31 © 2002 Mag. Hessel31 Konzept der BSC What you measure is what you get Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele) Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele) Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse) Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum)

32 © 2002 Mag. Hessel32 Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Wissensperspektive Umsatz- wachstum Steigerung des Unternehmens- wertes Image Innovation Technologie- führerschaft Mitarbeiter- ausbildung Mitarbeiter- zufriedenheit Qualität Kunden- zufriedenheit Produktions- Know-How

33 © 2002 Mag. Hessel33 Planungsschritte einer Balanced Scorecard Strategische Ziele festlegen auf wichtige Ziele beschränken Nur Ziele mit strategischer Bedeutung Ursache- Wirkungs- kette aufbauen Interessensaus- gleich versch. Org.Bereiche Verständnis der Strategie fördern Indikatoren Meßgrößen bestimmen Eignung der Meßgrößen zur Zielerreichung Zielwerte vereinbaren festlegen Angemessene Höhe der Zielwerte Erreichbarkeit Verbindlich- keit schaffen Maßnahmen ableiten Prioritäten festlegen Ressourcen zuordnen Erfolgsfaktoren Arbeitsschritt

34 © 2002 Mag. Hessel34 Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: finanziell kunden/marktbezogen Prozeßbezogen entwicklungsbezogen

35 © 2002 Mag. Hessel35 Beispiel aus Finanzdienstleistung Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahren mit bedarfsgerechtem Produktangebot Vision Wachstum Marktanteil Expansion Euromarkt Konzentration auf B2B Kundenbedarf Produkt- anpassung Ziele Internes u. externes Wachstum Reduktion B2C Produkt- innovation u. -variation Strat. Optionen Produktivität Vertrieb Kunden- zufriedenheit Mergers & Akquisitions Erfolgs- potentiale Kennzahlen Planung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio

36 © 2002 Mag. Hessel36 Erfolgsfaktoren/Messgrößen Betrachtung finanzieller und nicht- finanzieller Größen Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen Darstellung interner und externer Kenngrößen

37 © 2002 Mag. Hessel37 Ursache-Wirkungs-System Innovative Produkte, guter Service zufriedene Kunden Wiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlung höherer Umsatz und Gewinn Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktoren und deren Messgrößen

38 © 2002 Mag. Hessel38 Muster einer BSC Finanzperspektive Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive Lern & Entwicklungs- perspektivektive Ziele Leistungsmaßstäbe Kostensenkung Umsatzsteigerung Erhöhung der EK-Rendite Lernprozess der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Mitarb.Zufrieden- heit Personal- entwicklung Bearbeitungszeit bis Produktreife Anteil Prod. –die 80 % Umsatz bringen Fluktuation, Absenzen Produktivitäts- steigerung Techn. Kompetenz Prod.Know-how Leistungsfähige Prod.Entwicklg. Einf.neuer Prod. Vgl. mit Tech- nologieführern Durchlaufzeiten Effizienz der Entwicklung Soll/Ist-Vergl. Kundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Neuprodukte Schneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaft zum Kunden Umsatzanteil Lieferpünktlichk. Anteil Stammkunden Umfang gem. Entwicklungen Ertragskraft Wachstum Vision&Strategie Ziele Umfeldbedingungen

39 © 2002 Mag. Hessel39 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1 Finanzperspektive: –Steigerung Bruttoprämien, Senkung Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen Prozessperspektive: –schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung, Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung

40 © 2002 Mag. Hessel40 Kundenperspektive: –Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung, Steigerung der Cross-Selling Rate Mitarbeiterperspektive: –Neueinstellung von AD-MA, Sicherung Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit Innovationsperspektive: –neue Produkte im B2B, Verbesserung des Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2

41 © 2002 Mag. Hessel41 Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte Finanzperspektive: –Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO –Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 % Prozessperspektive: –Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage) und Einführung eines Benchmarking Kundenperspektive: –Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 % –50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten

42 © 2002 Mag. Hessel42 Mitarbeiterperspektive: –Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb –Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM –Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD- MA um 2 % Innovationsperspektive: –Einführung des Qualitätsmanagementsystem, –3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe- kunden Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte

43 © 2002 Mag. Hessel43 Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung Reales Ausgangsproblem Analyse der relevanten Merkmale Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen und Abhängigkeiten Abbildung in einem Modell Ziele, Restriktionen Verifikation des Modells Durchspielen verschiedener Maßnahmenbündel Formulierung des Problems Abstraktionen

44 © 2002 Mag. Hessel44 Modellbildung Simulation des Modells –best case –worst case –standard Basis sind –Unternehmens- und Umfeldanalysen –Szenarien –Erfahrung und Vorstellungskraft des Entscheidungsträgers –Wahrscheinlichkeiten Es gibt keine perfekten Modelle

45 © 2002 Mag. Hessel45 Beispiel SWOT Analyse Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch: Wo liegen die SWOT bei UMTS? Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

46 © 2002 Mag. Hessel46 Test: Führungsprozess - Planung 1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind die einzelnen Schritte ? 2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung 3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen. 4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung

47 © 2002 Mag. Hessel47 Test: Führungsprozess - Planung Pro Gruppe eine schriftliche Lösung ! Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben. Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage) Kurze Präsentation durch 2 Gruppen

48 © 2002 Mag. Hessel48 Präsentation SWOT Analyse Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch. Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

49 © 2002 Mag. Hessel49 Führungsprozess / Entscheidung Führen ZielsetzungPlanung Entscheidung Willensdurchsetzung Willensbildung RealisierungKontrolle Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Entscheidungen zu fällen

50 © 2002 Mag. Hessel50 Führungsprozess Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles. Willensdurchsetzung Anordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen

51 © 2002 Mag. Hessel51 Entscheidungssituation Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist. (z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze....). Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs.

52 © 2002 Mag. Hessel52 Entscheidungssituation Die Entscheidungssituation wird von Entscheidungsparametern, Entscheidungsalternativen, den Unternehmenszielen und Präferenzen des Entscheiders bestimmt.

53 © 2002 Mag. Hessel53 Entscheidungscharaktere Entscheidung unter Sicherheit vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten Entscheidung unter Ungewissheit Unsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft Risiko - Wahrscheinlichkeit Unsicherheit - schwer abzuschätzen

54 © 2002 Mag. Hessel54 Entscheidungssituationen Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird

55 © 2002 Mag. Hessel55 Entscheidungsparameter und - alternativen Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind. Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen.

56 © 2002 Mag. Hessel56 Entscheidungsparameter

57 © 2002 Mag. Hessel57 drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs- alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus. Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissen mit unterschiedlichem Risiko Die Präferenzstruktur

58 © 2002 Mag. Hessel58 Eine Alternative a x ist gegenüber einer Alternative a y dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert. Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. Das Dominanzprinzip

59 © 2002 Mag. Hessel59 Entscheidungsprozeß Entscheidungsalternativen zusammenstellen Zulässige Entscheidungsalternativen Auswahl der besten Entscheidungsalternative unter Berücksichtigung der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus Sind Entscheidungsparameter zu beachten? Bleiben Alternativen übrig? nein

60 © 2002 Mag. Hessel60 Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung Grundsatzentscheidungen Führungsprozessentscheidungen Organisationsentscheidungen Bereichsentscheidungen Abschlussentscheidungen Sonstige Entscheidungen Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity

61 © 2002 Mag. Hessel61 Materialbereich Fertigungsbereich Marketingbereich Personalbereich Finanzbereich Rechnungswesen Informationsbereich Organisationsbereich Controllingbereich Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen

62 © 2002 Mag. Hessel62 sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und Produktionsflusses Beseitigung von Störungen des Betriebsablaufes Zusammenarbeit mit unterstützenden Stellen personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen

63 © 2002 Mag. Hessel63 Entscheidungsbaumanalyse 20,- 15,- 20,- 15,- 17,- 20,- 18,- 13,- 20% 80% 60% 40% Einführungsgewinn Konkurrenz- preis Angebot Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit Angebot

64 © 2002 Mag. Hessel64 Vroom – Yetton - Modell Grundlage effektiver Entscheidungen sind: Akzeptanz Qualität In Formel ausgedrückt: E = Q * A

65 © 2002 Mag. Hessel65 Entscheidungsbaum Vroom / Yetton a 6 b ja nein ja Problemlagen AI,AII,BI,BII,GII GII AI,AII,BI,BII,GII AI,AII,BI,BII, BII BI,BII AII,BI,BII GII AII,BI,BII,GII BII BII,GII GII BI I ja

66 © 2002 Mag. Hessel66 Vroom – Yetton - Modell Die 7 Fragen der Analyse: 1.Gibt es ein Qualitätserfordernis; ist vermutliche eine Lösung sachlich besser als eine andere ? 2.Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können? 3.Ist das Problem strukturiert ? 4.Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig ?

67 © 2002 Mag. Hessel67 Vroom – Yetton - Modell Die 7 Fragen der Analyse: 5.Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie von den Mitarbeitern akzeptiert werden? 6.Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? 7.Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ? Diese 7 Fragen müssen Sie im Entscheidungsbaum mit ja oder nein beantworten.

68 © 2002 Mag. Hessel68 –Keine der folgenden Strategien ist die beste ! –Welche optimal d.h. effektiv, zeit- und kostensparend ist, kann nur in Zusammenhang mit der jeweiligen Situation und Problemlage geklärt werden. Aautoritäre Vorgangsweise Bberatende Entscheidungsformen Ggruppenorientierte Problemlösung IProblemlösung, an der die Führungskraft und höchstens einzelne Mitarbeiter beteiligt sind IIProblemlösung, an der die Führungskraft die Mehrzahl (alle) Mitarbeiter einbezieht Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

69 © 2002 Mag. Hessel69 Entscheidungsstrategie AI: Sie lösen das Problem selbst und treffen dabei die Entscheidung alleine. Grundlage für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen. Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

70 © 2002 Mag. Hessel70 Entscheidungsstrategie AII: Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist. Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungs- findung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung der speziellen Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen; Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen. Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

71 © 2002 Mag. Hessel71 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton Entscheidungsstrategie BI: Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammen zu bringen. Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann die Entscheidung selbst.

72 © 2002 Mag. Hessel72 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton Entscheidungsstrategie BII: Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein, entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht.

73 © 2002 Mag. Hessel73 Entscheidungsstrategie GII: Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen Sie ab und versuchen, Überein- stimmung für eine Lösung zu finden. Ihre Rolle entspricht mehr der des Moderators. Sie können und sollen Ihre Ideen in die Gruppe einbringen, jedoch nicht der Gruppe aufzwingen. Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitarbeitergruppe gewünscht und unterstützt wird. Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton

74 © 2002 Mag. Hessel74 Entscheidungsstrategien Vroom-Yetton Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, sollen von der Gruppe getroffen werden Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, können durch "Werfen einer Münze" oder durch "laissez-faire" Methoden gelöst werden Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, können von qualifizierten Managern oder von Experten getroffen werden Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, erfordern hohe Problemlösungs- fähigkeiten des Managers. Er kann die Entscheidung selbst treffen, wenn es ihm gelingt, seine Mitarbeiter von der Richtig- keit seines Tuns zu überzeugen, oder er kann seine Fähigkeiten dazu einsetzen, einen Gruppen-Problemlösungsprozess so zu steuern, dass Qualität und Akzeptanz der Entscheidung gesichert werden Akzeptanz Qualität geringer Qualitätsanspruch hoher Qualitätsanspruch wenig Akzeptanz erforderlich viel Akzeptanz erforderlich I II III IV


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