Agenda UFG 1 - VL 6 Planungsprozess Analyseinstrumente

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1 Agenda UFG 1 - VL 6 Planungsprozess Analyseinstrumente
Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle © 2002 Mag. Hessel

2 Beispiel eines Planungsprozesses
Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes Investitionsplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen Personalplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Ergebnisplan Finanzierungsplan Kreditrückzahlungen Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel © 2002 Mag. Hessel

3 Analyseinstrumente 1 Stärken-Schwächen-Analyse SWOT Analyse Strength
Weakness Opportunity Threat © 2002 Mag. Hessel

4 SWOT-Analyse Schwächen Stärken Chancen Risken © 2002 Mag. Hessel

5 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Stärken-Schwächen-Profile
© 2002 Mag. Hessel

6 Analyseinstrumente 2 Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse z.B.:
sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf Verbesserungsmöglichkeiten z.B.: Leistungsbereich Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik Personalbereich MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, Fehlzeiten, Fluktuation Finanzbereich Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik © 2002 Mag. Hessel

7 Analyseinstrumente 2 Gap-Analyse/Lückenanalyse
sie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der (2) gewünschten Soll-Umsatzkurve Zielwert (2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet SOLL Strategische Lücke (Gap) (1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden IST Gegenwart Planungshorizont © 2002 Mag. Hessel

8 Analyseinstrumente 3 Portfolio-Analyse
zur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens Markt- wachstum Nachwuchs Spitzen hoch ? Question mark Stars Cash cows Poor dogs niedrig Problem Verkauf Relativer Marktanteil niedrig hoch © 2002 Mag. Hessel

9 Analyseinstrumente 4 Wertkettenanalyse
zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden © 2002 Mag. Hessel

10 Wertketten-Analyse Lieferanten Abnehmer Vertriebskanäle Unternehmen
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11 Wertschöpfungskette (nach Porter)
Unternehmensführung( Planung und Kontrolle) Organisation und Personalwirtschaft Informationswirtschaft Kapital und Finanzwirtschaft Innovationswirtschaft F&E Beschaffung sekundäre Aktivitäten Unterstützende, Gewinn- Eingangs- logistik Opera- tionen Pro- duktion Vertrieb Marketing Ausgangs- logistik Kunden- dienst Service spanne Primäre Aktivitäten Marketing Management Werbung Verkaufs- Verwaltung Außendienst Verkaufs- förderung Public Relations © 2002 Mag. Hessel

12 Wachstums/Ertragsorientierung
Analyseinstrumente 5 Kosten- u. Erlösoptimierung Kennzahlenanalyse z.B. RoI - Return on Investment + + Ertrag = Umsatz rendite G/U Gewinn = - + + = : Aufwand = + RoI G/GK Umsatz Wachstums/Ertragsorientierung = x Umsatz EK Renta- bilität G/EK + Kapital umschlag U/GK Anlage Vermögen : = + = = : Kapital = + Umlauf Vermögen = + EK Quote EK/GK + Senkung der Kapitalbindung © 2002 Mag. Hessel

13 Return on Investment © 2002 Mag. Hessel

14 Produktlebenszyklus Cash cows Stars Poor dogs ? Einführung Wachstum
Reife Sättigung © 2002 Mag. Hessel

15 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus
© 2002 Mag. Hessel

16 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft Ertragsplan Marketingplan Einnahmenplan Personalplan Erfolgsplan Finanzplan Vertriebsplan Materialwirt schaftsplan Ausgabenplan Kostenplan Fertigungsplan Investitionsplan © 2002 Mag. Hessel

17 Strategische Planung - Vorgehen
Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse GAP-Analyse Portfolio-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen © 2002 Mag. Hessel

18 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren
Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Strategische Erfolgsanalyse Macht der Lieferanten Wettbewerber- analyse Unternehmens- analyse Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Substitution durch neue Produkte © 2002 Mag. Hessel

19 Branchenstrukturanalyse
Spezielle Umweltanalyse Bedrohung durch neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Macht der Lieferanten Bedrohung durch Substitute © 2002 Mag. Hessel

20 Produkt/Markt-Positionierung
1c 3b teuer 1b c 1a 3a customized 2b a1 standard premium b 2a a Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl günstig © 2002 Mag. Hessel

21 ? Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Star Poor dogs cashcows
Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Star ? hoch Poor dogs Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil nieder cashcows nieder hoch © 2002 Mag. Hessel

22 Wettbewerbsstrategien
Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung Differenzierung Kostenführerschaft branchenweit Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Beschränkung auf ein Segment Strategischer Vorteil © 2002 Mag. Hessel

23 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard
Finanzwirtschaftliche Perspektive Vision & Strategie Ziele Lern- & Entwicklungs- (Mitarbeiter-) Perspektive Kunden- Perspektive Interne Prozess-Perspektive Innovations-Perspektive © 2002 Mag. Hessel

24 Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge. Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen. Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren. © 2002 Mag. Hessel

25 Balanced Scorecard (BSC)
Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden: Die finanzielle Sicht: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Die Kundensicht: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? © 2002 Mag. Hessel

26 Balanced Scorecard (BSC)
Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Die Lern- und Wachstumssicht: Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen. © 2002 Mag. Hessel

27 Voraussetzung für Balanced Scorecard
Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!! Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie. Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen. © 2002 Mag. Hessel

28 Die BSC macht die Strategie erklärbar
Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen) © 2002 Mag. Hessel

29 Wirkung der BSC Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen © 2002 Mag. Hessel

30 Beispiel eines Planungsprozesses
IST - Situation des Unternehmens Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf lokalem Markt Zielvorgabe der Geschäftsleitung: Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten-minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität Marktführung in Europa in 3-5 Jahren Planungsprinzip: Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC © 2002 Mag. Hessel

31 Konzept der BSC What you measure is what you get
Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele) Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele) Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse) Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum) © 2002 Mag. Hessel

32 Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten
Steigerung des Unternehmens- wertes Finanzperspektive Umsatz- wachstum Kundenperspektive Kunden- zufriedenheit Image Interne Prozessperspektive Qualität Innovation Produktions- Know-How Lern- und Wissensperspektive Mitarbeiter- zufriedenheit Technologie- führerschaft Mitarbeiter- ausbildung © 2002 Mag. Hessel

33 Planungsschritte einer Balanced Scorecard
Strategische Ziele festlegen Ursache- Wirkungs- kette aufbauen Indikatoren Meßgrößen bestimmen Zielwerte vereinbaren festlegen Maßnahmen ableiten Arbeitsschritt auf wichtige Ziele beschränken Nur Ziele mit strategischer Bedeutung Interessensaus- gleich versch. Org.Bereiche Verständnis der Strategie fördern Eignung der Meßgrößen zur Zielerreichung Angemessene Höhe der Zielwerte Erreichbarkeit Verbindlich- keit schaffen Prioritäten festlegen Ressourcen zuordnen Erfolgsfaktoren © 2002 Mag. Hessel

34 Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven
finanziell Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: kunden/marktbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: Prozeßbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: entwicklungsbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: © 2002 Mag. Hessel

35 Beispiel aus Finanzdienstleistung
Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahren mit bedarfsgerechtem Produktangebot Vision Kundenbedarf Produkt- anpassung Ziele Wachstum Marktanteil Expansion Euromarkt Konzentration auf B2B Strat. Optionen Internes u. externes Wachstum Reduktion B2C Produkt- innovation u. -variation Produktivität Vertrieb Kunden- zufriedenheit Mergers & Akquisitions Erfolgs- potentiale Kennzahlen Planung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio © 2002 Mag. Hessel

36 Erfolgsfaktoren/Messgrößen
Betrachtung finanzieller und nicht-finanzieller Größen Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen Darstellung interner und externer Kenngrößen © 2002 Mag. Hessel

37 Ursache-Wirkungs-System
Innovative Produkte, guter Service zufriedene Kunden Wiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlung höherer Umsatz und Gewinn Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktoren und deren Messgrößen © 2002 Mag. Hessel

38 Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive
Muster einer BSC Finanzperspektive Umfeldbedingungen Umfeldbedingungen Ziele Leistungsmaßstäbe Ertragskraft Wachstum Kostensenkung Umsatzsteigerung Erhöhung der EK-Rendite Lern & Entwicklungs- perspektivektive Kundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Bearbeitungszeit bis Produktreife Anteil Prod. –die 80 % Umsatz bringen Fluktuation, Absenzen Produktivitäts- steigerung Neuprodukte Schneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaft zum Kunden Umsatzanteil Lieferpünktlichk. Anteil Stammkunden Umfang gem. Entwicklungen Lernprozess der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Mitarb.Zufrieden-heit Personal-entwicklung Vision&Strategie Ziele Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Techn. Kompetenz Prod.Know-how Leistungsfähige Prod.Entwicklg. Einf.neuer Prod. Vgl. mit Tech- nologieführern Durchlaufzeiten Effizienz der Entwicklung Soll/Ist-Vergl. Umfeldbedingungen Umfeldbedingungen © 2002 Mag. Hessel

39 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1
Finanzperspektive: Steigerung Bruttoprämien, Senkung Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen Prozessperspektive: schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung, Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung © 2002 Mag. Hessel

40 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2
Kundenperspektive: Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung, Steigerung der Cross-Selling Rate Mitarbeiterperspektive: Neueinstellung von AD-MA, Sicherung Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit Innovationsperspektive: neue Produkte im B2B, Verbesserung des Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market © 2002 Mag. Hessel

41 Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte
Finanzperspektive: Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 % Prozessperspektive: Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage) und Einführung eines Benchmarking Kundenperspektive: Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 % 50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten © 2002 Mag. Hessel

42 Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte
Mitarbeiterperspektive: Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD-MA um 2 % Innovationsperspektive: Einführung des Qualitätsmanagementsystem, 3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe-kunden © 2002 Mag. Hessel

43 Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung
Reales Ausgangsproblem Formulierung des Problems Analyse der relevanten Merkmale Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen und Abhängigkeiten Abstraktionen Abbildung in einem Modell Ziele, Restriktionen Verifikation des Modells Durchspielen verschiedener Maßnahmenbündel © 2002 Mag. Hessel

44 Modellbildung Simulation des Modells Basis sind
best case worst case standard Basis sind Unternehmens- und Umfeldanalysen Szenarien Erfahrung und Vorstellungskraft des Entscheidungsträgers Wahrscheinlichkeiten Es gibt keine perfekten Modelle © 2002 Mag. Hessel

45 Beispiel SWOT Analyse Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch: Wo liegen die „SWOT“ bei UMTS? Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung! © 2002 Mag. Hessel

46 Test: Führungsprozess - Planung
1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind die einzelnen Schritte ? 2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung 3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen. 4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung © 2002 Mag. Hessel

47 Test: Führungsprozess - Planung
Pro Gruppe eine schriftliche Lösung ! Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben. Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage) Kurze Präsentation durch 2 Gruppen © 2002 Mag. Hessel

48 Präsentation SWOT Analyse
Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch. Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung! © 2002 Mag. Hessel

49 Führungsprozess / Entscheidung
Führen Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Entscheidungen zu fällen © 2002 Mag. Hessel

50 Führungsprozess Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles. Willensdurchsetzung Anordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen © 2002 Mag. Hessel

51 Entscheidungssituation
Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist. (z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze ....). Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs. © 2002 Mag. Hessel

52 Entscheidungssituation
Die Entscheidungssituation wird von Entscheidungsparametern, Entscheidungsalternativen, den Unternehmenszielen und Präferenzen des Entscheiders bestimmt. © 2002 Mag. Hessel

53 Entscheidungscharaktere
Entscheidung unter Sicherheit vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten Entscheidung unter Ungewissheit Unsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft Risiko - Wahrscheinlichkeit Unsicherheit - schwer abzuschätzen © 2002 Mag. Hessel

54 Entscheidungssituationen
Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird © 2002 Mag. Hessel

55 Entscheidungsparameter und - alternativen
Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind. Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen. © 2002 Mag. Hessel

56 Entscheidungsparameter
© 2002 Mag. Hessel

57 Die Präferenzstruktur
drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs-alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus. Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissen mit unterschiedlichem Risiko © 2002 Mag. Hessel

58 Das Dominanzprinzip Eine Alternative ax ist gegenüber einer Alternative ay dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert. Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. © 2002 Mag. Hessel

59 Entscheidungsprozeß Entscheidungsalternativen zusammenstellen
nein Sind Entscheidungsparameter zu beachten? Zulässige Entscheidungsalternativen nein Bleiben Alternativen übrig? Auswahl der besten Entscheidungsalternative unter Berücksichtigung der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus © 2002 Mag. Hessel

60 Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung
Grundsatzentscheidungen Führungsprozessentscheidungen Organisationsentscheidungen Bereichsentscheidungen Abschlussentscheidungen Sonstige Entscheidungen Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity © 2002 Mag. Hessel

61 Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen
Materialbereich Fertigungsbereich Marketingbereich Personalbereich Finanzbereich Rechnungswesen Informationsbereich Organisationsbereich Controllingbereich © 2002 Mag. Hessel

62 Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen
sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und Produktionsflusses Beseitigung von Störungen des Betriebsablaufes Zusammenarbeit mit unterstützenden Stellen personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen © 2002 Mag. Hessel

63 Entscheidungsbaumanalyse
Angebot Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit 15,- 120 17,- 20,- 130 20% 20,- Angebot 80 15,- 15,- 80% 60 15,- Einführungsgewinn 20,- 20,- Konkurrenz- preis 40 20,- 20,- 100 Angebot 40% 18,- 15,- 15,- 80 Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit 60% 50 13,- Angebot © 2002 Mag. Hessel

64 Vroom – Yetton - Modell Grundlage effektiver Entscheidungen sind:
Akzeptanz Qualität In Formel ausgedrückt: E = Q * A © 2002 Mag. Hessel

65 Entscheidungsbaum Vroom / Yetton
Problemlagen 1 2 3 4 5 6 7 1 AI,AII,BI,BII,GII nein ja 2 GII ja 3 AI,AII,BI,BII,GII nein ja 4 AI,AII,BI,BII, nein nein 5 GII nein ja ja ja 6 a BII ja ja nein 6 b BI,BII ja nein nein nein ja 7 AII,BI,BII nein ja nein ja nein ja 8 AII,BI,BII,GII nein 9 nein BII nein ja ja 10 BII,GII ja ja 11 GII nein nein 12 BII © 2002 Mag. Hessel

66 Vroom – Yetton - Modell Die 7 Fragen der Analyse:
Gibt es ein Qualitätserfordernis; ist vermutliche eine Lösung sachlich besser als eine andere ? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können? Ist das Problem strukturiert ? Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig ? © 2002 Mag. Hessel

67 Vroom – Yetton - Modell Die 7 Fragen der Analyse:
Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie von den Mitarbeitern akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Ziele, die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist ? Diese 7 Fragen müssen Sie im Entscheidungsbaum mit ja oder nein beantworten. © 2002 Mag. Hessel

68 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Keine der folgenden Strategien ist die beste ! Welche optimal d.h. effektiv, zeit- und kostensparend ist, kann nur in Zusammenhang mit der jeweiligen Situation und Problemlage geklärt werden. A autoritäre Vorgangsweise B beratende Entscheidungsformen G gruppenorientierte Problemlösung I Problemlösung, an der die Führungskraft und höchstens einzelne Mitarbeiter beteiligt sind II Problemlösung, an der die Führungskraft die Mehrzahl (alle) Mitarbeiter einbezieht © 2002 Mag. Hessel

69 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Entscheidungsstrategie AI: Sie lösen das Problem selbst und treffen dabei die Entscheidung alleine. Grundlage für Ihre Entscheidung bilden dabei die im Moment verfügbaren Informationen. © 2002 Mag. Hessel

70 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Entscheidungsstrategie AII: Sie verschaffen sich die für die Entscheidung Ihrer Ansicht nach notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern; dann entscheiden Sie selbst, wie das Problem zu lösen ist. Die Rolle, die Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungs-findung spielen, besteht eindeutig nur in der Beschaffung der speziellen Informationen, die Sie für Ihre Entscheidung brauchen; Ihre Mitarbeiter haben weniger die Aufgabe, Lösungen abzuschätzen oder gar anzuregen. © 2002 Mag. Hessel

71 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Entscheidungsstrategie BI: Sie besprechen das Problem mit einzelnen Mitarbeitern, ohne sie als Gruppe zusammen zu bringen. Sie holen deren Ideen und Vorschläge ein und treffen dann die Entscheidung selbst. © 2002 Mag. Hessel

72 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Entscheidungsstrategie BII: Sie diskutieren das Problem mit Ihren Mitarbeitern in einer Gruppenbesprechung. In dieser Gruppenbesprechung holen Sie deren Ideen und Vorschläge ein, entscheiden aber selbst über die Lösung des Problems. Diese Entscheidung kann die Vorschläge oder Ideen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, muss aber nicht. © 2002 Mag. Hessel

73 Entscheidungsstrategien Vroom – Yetton
Entscheidungsstrategie GII: Sie diskutieren das Problem zusammen mit Ihren Mitarbeitern als Gruppe. Alle zusammen entwickeln Alternativen, wägen Sie ab und versuchen, Überein-stimmung für eine Lösung zu finden. Ihre Rolle entspricht mehr der des Moderators. Sie können und sollen Ihre Ideen in die Gruppe einbringen, jedoch nicht der Gruppe aufzwingen. Sie sind bereit, jede Entscheidung zu übernehmen und zu verantworten, die von der gesamten Mitarbeitergruppe gewünscht und unterstützt wird. © 2002 Mag. Hessel

74 Entscheidungsstrategien Vroom-Yetton
viel Akzeptanz erforderlich II I Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, erfordern hohe Problemlösungs- fähigkeiten des Managers. Er kann die Entscheidung selbst treffen, wenn es ihm gelingt, seine Mitarbeiter von der Richtig- keit seines Tuns zu überzeugen, oder er kann seine Fähigkeiten dazu einsetzen, einen Gruppen-Problemlösungsprozess so zu steuern, dass Qualität und Akzeptanz der Entscheidung gesichert werden Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, sollen von der Gruppe getroffen werden Akzeptanz IV III Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, können durch "Werfen einer Münze" oder durch "laissez-faire" Methoden gelöst werden Entscheidungen, die in diesen Quadranten fallen, können von qualifizierten Managern oder von Experten getroffen werden wenig Akzeptanz erforderlich geringer Qualitätsanspruch hoher Qualitätsanspruch Qualität © 2002 Mag. Hessel