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Kurzfristig Finanzielles Management Liquiditätssicherung Erlöse/Kosten Liquidität Accounting Operatives Management Angemessene Renditen Aufwand/Ertrag.

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Präsentation zum Thema: "Kurzfristig Finanzielles Management Liquiditätssicherung Erlöse/Kosten Liquidität Accounting Operatives Management Angemessene Renditen Aufwand/Ertrag."—  Präsentation transkript:

1 kurzfristig Finanzielles Management Liquiditätssicherung Erlöse/Kosten Liquidität Accounting Operatives Management Angemessene Renditen Aufwand/Ertrag Erfolg Bilanz/Cashflow-Statement Strategisches Management Sicherung des langfristigen Erfolgs Marktposition Erfolgsfaktoren Externes und internes Audit Portfolio-Analyse mittelfristig langfristig Zweck Kernkriterium Hauptinformation Informationsquelle

2 Beabsichtigte Strategie Nicht realisierbare Strategie Bewusste Strategie Realisierte Strategie Emergente Strategie

3 Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten Strategieentwicklung auf der Ebene des Gesamtunternehmens Bestimmung der MarktaufgabeStrategisches Zielportfolio Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die strategische Geschäftseinheit Kernkompetenzen und Synergieeffekte des Unternehmens Zeitliche Abfolge der Hauptschritte Ziele und Ergebnisse

4 Umweltanalyse und -prognose (Möglichkeiten, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren) Unternehmensanalyse und -prognose, Kernkompetenzen der Unternehmung Günstige Marktnischen (Übereinstimmung zwischen kritischen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen) (Was ist machbar?) Gesellschaftliche Verpflichtungen der Unternehmung (Was sollte getan werden?) Strategischer Handlungsspielraum der Unternehmen (Was sind sinnvolle Ziele?) Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung (Was sind die erstrebenswerten Ziele?)

5 Strategiebewertung und -auswahl Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle Externe Analyse Chancen und Risiken Kritische Erfolgsfaktoren im Markt Strategieformulierung Vision Kernkompetenzen Stärken und Schwächen Interne Analyse

6 Prognose, 5.1 Zielsetzung 5.1 Budgetierung 5.1 Staircase-Analyse 5.2 Produktlebenszyklus 3.1 Erfahrungskurve 3.2 Economies of Scale 3.3 Economies of Scope 3.4 ROI & Marktanteil 3.5 Preis-Qualität (Value Map) 3.6 Kapitel 3 Strategische Prinzipien SWOT-Analyse 4.7 Kapitel 4 Strategische Analyse Kapitel 2 Vision & Geschäftsmodell Externe Analyse Marktdefinition 4.1 PEST-Analyse 4.2 Branchenanalyse 4.3 Konkurrenzanalyse 4.4 Interne Analyse Stärken-Schwächen-Analyse und Kernkompetenzen 4.5 Werteketten-Analyse 4.6 Szenario-Analyse 4.8 Kapitel 5 Strategische Ziele Kapitel 6 Strategie- formulierung Gesamtunternehmen 6.1 Portfolio-Analyse 6.1a Ansoff-Matrix 6.1b Geschäftseinheit 6.2 Customer Value-Analyse 6.2a Strategiediamant 6.2b Wettbewerbsstrategien 6.2c Spezifische Strategien 6.2d Neu-Produktentwicklung 6.2e Kapitel 7 Strategie- formulierung Balanced Scorecard 7.1 Bewertung und Anpassung 7.2

7 Kern/Sinn des Unternehmens 3-5 Kernwerte KernideologieVisionäres Zukunftsbild Großes Ziel Lebendige Beschreibungen, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht wurde Die Herausforderungen der Zukunft: Fortschritt anregen Vision Erklärungen Das Erbe der Vergangenheit: Bewährtes bewahren

8 1. Leistungsangebotsmodell: Einzeln verpackte Kapseln in unterschiedlichen Geschmacks- richtungen, die Kaffeegenuss mit Convenience verbinden 2. Leistungserstellungsmodell: Nespresso hält zwei wichtige Patente für die Kaffeemaschine (Druck und Wassertemperatur) Die Produktion erfolgt auf Lizenzbasis durch bekannte Markenhersteller Nestlè konzentriert sich ausschließlich auf die Produktion und Vermarktung der Kaffee-Kapseln 3. Vermarktungsmodell Nespresso wird über Internet und über exklusive Stores vertrieben Dadurch erzielt man höhere Margen und direkte Kundenkontakte erlauben effektives Direktmarketing 4. Ertragslogik: Lock-In-Effekt durch niedrigen Preis für Kaffeemaschine (kein Gewinn für Nestlè), aber hoher Preis für Kaffee Geschäftsmodell von Nespresso

9 Entwicklung Investition Wachstum Reife Niedergang Überkapazität Branchen- kapazität Branchen- umsatz Branchen- profitabilität Einführung

10 Gewichtung der Kriterien bei Kaufentscheidung Produktlebenszyklus oder Marktentwicklung LEISTUNG (Kerneigenschaften, Core Benefits) ZUSÄTZLICHE EIGENSCHAFTEN (Peripherals, z.B. Service, Image, Design) PREIS

11 % Steigung: Jedesmal wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelte, verringerte sich der Stückpreis um 15%! Kumulierte Produktionsmenge Stückpreise: Durchschnittlicher Listenpreis in Dollar (1958)

12 Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW) Modulpreise (1994$W p ) Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)

13 Cumulative Photovoltaic Module Shipments (MW) Kumulierte Photovoltaik-Modul-Menge (MW) Modulpreise (1994$W p ) Erfahrungskurve = 79,8% (Bei jeder Verdoppelung des kumulierten Outputs sinken die Stückkosten um 20,2%)

14 ,43 3,01 3,77 4, A B C. Dderzeitiger Branchenpreis

15 ,02 0,05 0,10 0,15 0,20 Schweppes Coke Diet PepsiDiet 7-Up SpriteDr. Pepper Seven-Up Pepsi Diet Rite Fresca Jährliches Umsatzvolumen (Millionen von Einheiten) Werbungskosten ($ pro Einheit)

16 Stückkosten Optimales Produktionsvolumen GeringHoch X Economies of scale: Verteilung von Fixkosten Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologien Diseconomies of scale: Physische Grenzen der effizienten Größe Unwirtschaftliches Management Demotivation der Belegschaft Distanz zum Markt

17 Marktanteil Profitabilität Skaleneffekte Economies of Scale Lernkurven-Effekte

18

19 Rendite stark abhängig von der Marktposition (Analyse der 210 Geschäftsfelder von Siemens) Attraktive Erträge grundsätzlich nur in Führungspositionen möglich. Marktposition Nr. 4 und schlechter lohnen sich nicht. Durchschnittliche Rendite der Geschäftsfelder 0 Marktposition der Geschäftsfelder Nr.1Nr.2Nr.3Nr.4 und schlechter

20 Relativer Preis Relative Qualität Gleichgewichtsgerade hoch

21 Red BullMonsterRock Star Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free Energy DrinksColasSäfte Soft drinksAlkoholische Getränke KinoErfrischungCandlelight-Dinner Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Erfrischung Nahrung & Unterhaltung … Milchshakes … … … 5. Budgetwettbewerb: Nahrung & Unterhaltung 4. Generischer Wettbewerb: Erfrischung 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks …

22 Red BullMonsterRock Star Diet Rock StarRed Bull Sugar-Free Energy drinksProbiotische JoghurtsSportgetränke Functional DrinksFunctional Food Sauna und SpaFunctional NutritionMeditation Primärnutzen, der erfüllt werden soll: Energie … Nahrungsergänzungsmittel … … … … 5. Budgetwettbewerb: Gesundheit und Wellness 4. Generischer Wettbewerb: Functional Nutrition 3. Produktkategorie: Soft Drinks 2. Produkttyp: Energy Drinks 1. Produktvarianten: Zuckerfreie Energy Drinks Gesundheit und Wellness

23 Bedrohung durch neue Markteintritte Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Substitute Verhandlungsmacht der Kunden Markteintrittsbarrieren: Economies of Scale Netzwerkeffekte Kundenloyalität und Wechselkosten Kapitalvoraussetzungen Vorteile der bestehenden Unternehmen unabhängig von der Größe (z.B. Patente, Rohmaterial) Zugang zu Distributionskanälen Restriktive Regierungspolitik Hohe Verhandlungsmacht: Hohe Konzentration Lieferantenumsätze hängen nicht von den Kunden ab Hohe Wechselkosten der Kunden Hoch differenzierte Produkte der Lieferanten Wenig Substitute Leichte Vorwärtsintegration Hohe Verhandlungsmacht: Hohe Konzentration Standardisierte und undifferenzierte Produkte der Lieferanten Geringe Wechselkosten der Kunden Leichte Rückwärtsintegration Hohe Preissensibilität: Produkt repräsentiert einen Großteil der Kostenstrukturen oder des Beschaffungsbudgets Käufer haben geringe Gewinne oder müssen Einkaufskosten senken Produktqualität beeinflusst die Angebotsqualität nicht Hohe Bedrohung: Substitute bieten angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis Geringe Wechselkosten der Käufer Rivalität zwischen den Mitbewerbern Hohe Rivalität zwischen den bestehenden Mitbewerbern: Viele gleich große Mitbewerber Geringes Branchenwachstum Hohe Austrittsbarrieren Hoher Preiskampf: Undifferenzierte Produkte Geringe Wechselkosten Hohe Fixkosten und geringe marginale Kosten Vergängliche Produkte [1] Abbildung 22

24 Kritische ErfolgsfaktorenGewichtung 1 Gewichtete Bewertung Leistung (Performance) Markenimage Produktinnovation Service Umfassender Vertrieb Economic of Scale Logistik Wir Mitbewerber A WirA Summe Abbildung 23

25 Investitions- Entscheidung in SGE Analyseebene Strategische Optionen Investieren in Wachstum Wachstums- Strategie der SGE Marktdurchdringung Wettbewerbs- Strategie der SGE Höherer Kundennutzen (Differenzierung) Internationa- lisierungs- ansatz International Internationale Markteintritts- strategie Export Zeit- punkt Marketing- ansatz O Undifferenziert Offensiv- strategie Frontalangriff Defensiv- strategie O Position Investieren um Position zu halten Abschöpfung Liquidieren O Produktentwicklung O Premium (Differenzierung) O Multinational Marktentwicklung O Diversifikation Wirtschaftlichkeit (Kostenführerschaft) O Geringer Kundennutzen Global O Transnational O Lizensierung O Franchising O Joint Venture Direkt- investition First-mover Follower O Ausgewählte Spezialisierung O Segment- Spezialisierung Produkt- Spezialisierung Gesamter Markt O Umgebung O Einkreisung Bypass O Guerilla O Mobil O Umgebung Präventiv O Strategischer Rückzug Gegen- offensive Wir Konkurrenz

26 Kaufkriterien Modisches Design Produktqualität Markenimage Preis Sortiment Gewichtung Gewichtete Bewertung Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser)

27 Kritische Erfolgsfaktoren (Aktivitäten der Wertekette) Gewichtung -2 Gewichtete Bewertung Leistung im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (-2=viel schlechter, 0=gleich, +2 = viel besser) Firmeninfrastruktur5-5 Personalentwicklung100 Technologie-Entwicklung2040 Beschaffung2,5-2,5 Eingehende Logistik2,50 Arbeitsabläufe15+15 Ausgehende Logistik50 Markting & Vertrieb30+60 Service55 Sekundäraktivitäten Primäraktivitäten

28 Ressource oder FähigkeitIst die Ressource/ Fähigkeit wertvoll? Ist die Ressource/ Fähigkeit selten? Ist die Ressource/ Fähigkeit schwer zu imitieren/substituieren? Ist die Ressource/ Fähigkeit transferierbar? Evaluation Hoch qualifiziertes und erfahrenes Marketingpersonal Gut organisierte Vertriebs- und Kundenservice-Abteilungen Hoch qualifizierte Ingenieure Kundenbeziehungs- managementsysteme Höchste Qualität, hervorragender Markenname, Management- fähigkeiten Einzigartige Schleiftechnologie Technisch ausgereifte Fertigungsstätten und Qualitätsmanagementsysteme Fähigkeit Trends vorauszusehen Kurzfristiger Vorteil Kein Wettbewerbsvorteil Kernkompetenz! x JaNeinJa x NeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNeinJa x NeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein x JaNein x JaNeinJa x Nein x JaNein

29 Infrastruktur (z.B. Accounting, Planung, Finanzplanung) Personalmanagement (z.B. Rekrutierung, Management, Training, Entwicklung und Belohnungssystem) Technologieentwicklung (z.B. F&E, Produktdesign, Prozessentwicklung) Beschaffung (z.B. Identifikation von Lieferanten, Qualitäts-, Preis- und Lieferverhandlungen) eingehende Logistik (z.B. erhalten, lagern und verteilen der Rohstoffe) Arbeitsabläufe (z.B. Produktion, Verpackung, Test, Qualitäts- sicherung, Instandhaltung) ausgehende Logistik (z.B. Lagerung, Materialwirtschaft, Distribution) Vertrieb und Marketing (z.B. Markt- segmentierung, Preisbestimmung, Produkt- & Marken- management) Service (z.B. Reparatur und Instandhaltung, Beschwerde- management) Primäraktivitäten unterstützende Aktivitäten Marge

30 F&E Beschaff ung Opera- tions Logistik Mar- keting VertriebService 5 = besser -5 = schlechter 0 Relative Leistung (im Vergleich mit Mitbewerber) Wichtigkeit/ Budgetanteil % 25% -3 18% 10% 23% 10% 6% 5% 7% 20% 22% 15% 6% 15% Kooperation mit Forschungsin stitutionen 2 Forschungs- labore 7 neue Produkte/ Jahr Globale Beschaffung Zentralisierte Beschaffung Just-in-time Lieferung 60 Lieferanten 25 Produktions- stätten Dezentralisier te Produktion Geringe Economies of Sscale Effektives Qualitäts- management Eigenes Distributions- netzwerk Hohe Flexibiltät und Reliabilität Gute Koordination mit Logistik- partnern Starke Marke Fokus auf direktem Markting Effektive und ausgebildete Verkaufs- mannschaft IT-basiertes Feedback- system Effektive Call- center Budgetanteil Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (im Vergleich zum stärksten Mitbewerber)

31 Strategische Wichtigkeit Relative Leistung (verglichen mit dem stärksten Mitbewerber) besser schlechter hochgering = Forschung & Entwicklung 2 = Beschaffung 3 = Logistik (eingehend und ausgehende) 4 = Arbeitsabläufe 5 = Marketing 6 = Vertrieb 7 = Service Quadrant II: Hohe Priorität! (Hauptschwächen) Quadrant I: Aufrechterhalten des Vorteils! (Hauptstärken) Quadrant IV: Irrelevanter Vorteil? Quadrant III: Geringe Priorität!

32 ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren. NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken, um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unter- nehmensstärken zu entwickeln. KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu ver- meiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Risiken das Kern- geschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. Schwächen Stärken Chancen Risiken

33 Schwäche Stärken Schwächen Beste Chance Nächste Chance Chance Nächstes Risiko Größtes Risiko Nächstes Risiko Risiko Chance Risiken Größte Stärke Stärke Größte Schwäche

34 Schwäche Stärken Schwächen Beste Chance Nächste Chance Chance Nächstes Risiko Größtes Risiko Nächstes Risiko Risiko Chance Risiken Größte Stärke Stärke Größte Schwäche ANSPRECHEN/VERMEIDEN (ADDRESS/AVOID): Sich mit Schwächen befassen und Risiken vermeiden. Wenn die Ri- siken das Kerngeschäft schädigen, müssen die Schwächen mit Hilfe von Investitionen behoben werden. Wenn das Kerngeschäft nicht betroffen ist, sollten diese Situationen vermieden werden. KÄMPFEN (CONTEND): Nutzung von Stärken, um Risiken zu vermeiden, um Risiken in neutrale Faktoren oder sogar in Chancen zu verwandeln. NUTZEN (EXPLOIT): Verwendung von Stärken um Chancen zu nutzen. Dies ist das Feld, um Strategien basierend auf angestrebte Chancen und den Unternehmensstärken zu entwickeln. ENTWICKELN (DEVELOP): Investitionen, um Schwächen in Stärken zu verwandeln und dann Chancen nutzen zu können; und/oder Investitionen, um Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.

35 Szenario #2 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene A Treiber 3: Ebene B Treiber 1: Ebene C Szenario #3 Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene A Treiber 4: Ebene A Szenario #1 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Treiber 1: beeinflusst A, B, C Treiber 2: beeinflusst A, B, Treiber 3: beeinflusst A, B, C Treiber 4: beeinflusst A, B Szenario #4 Treiber 1: Ebene C Treiber 2: Ebene A Treiber 3: Ebene C Treiber 1: Ebene C

36 Szenario #1 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 Strategie Taktik

37 Szenario #4 Treiber 1: Ebene C Treiber 2: Ebene A Treiber 3: Ebene C Treiber 4: Ebene B Plan 4: Reaktion auf Szenario 4 Strategie Taktik Szenario #3 Treiber 1: Ebene B Treiber 2: Ebene A Treiber 3: Ebene A Treiber 4: Ebene A Plan 3: Reaktion auf Szenario 3 Strategie Taktik Szenario #2 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene A Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene A Plan 2: Reaktion auf Szenario 2 Strategie Taktik Szenario #1 Treiber 1: Ebene A Treiber 2: Ebene B Treiber 3: Ebene B Treiber 4: Ebene B Plan 1: Reaktion auf Szenario 1 Strategie Taktik

38 Gewinn Return on Assets Economic Value Added Wachstum … Vision & Leitbild 1. Unternehmensziele 2. Ziele der Geschäftseinheit 3. Funktionale Ziele Markenbekanntheit Positionierung, Markenimage Kundenzufriedenheit Loyalität Share-of-wallet Kundenziele Umsatzvolumen Marktanteil … Umsatzziele Gewinn Return on Assets Return on Sales Gewinnmargen … Profitabilitätsziele

39 MarktnachfrageMarktanteil Verkaufte Einheiten Stückpreis Umsatzerlöse X X Durchschnittliches Kaufvolumen Zahl der Kunden X NeukundenLoyale Kunden + Verlorene Kunden Von Konkurrenten Nicht-KundenAn KonkurrentenNicht-Kunden + COGS 1 Ausgaben Net Markting Contribution _ _ _ + Betriebsausgaben _ Nettogewinn (vor Steuern) 1 COGS – Cost of goods sold

40 100% = Mio Euro 71 Millionen potentielle Käufer Durch- schnitt- liche jährliche Ausgaben = 60 Euro Potentiel- ler Markt = Mio Euro Der potentielle Markt 67% = 47,6 Millionen Käufer Aktueller Markt (Kunden mit Internet- zugang) 90% = 42,8 Millionen Käufer Markenbe- kanntheit- gestütztes Abfragen Markenbe- bekanntheit- ungestütztes Abfragen 95% = 40,7 Millionen Käufer 85% = 34,6 Millionen Käufer Positives Marken- image 15% = 5,2 Millionen Kaufrate (Käufer im letzten Jahr) 90% Zufriedene Kunden 80% Wieder- käufer Share-of- Wallet Erlöse = 5.2 x 24 Euro = Mio Euro) Cross- buying -Rate 40% 5% verlorene Käufer = 126 Mio Euro 15% verlorene Käufer = 366 Mio Euro 85% verlorene Käufer = 1,764 Mio Euro 33% verlorene Käufer = Mio Euro (23,4 Millionen Käufer X 60 Euro) 15% 10% verlorene Käufer = 288 Mio Euro 40% share-of-wallet = 187,2 Mio verlorene Erlöse 1.46 Mio verlorene Kunden (= 35 Mio Euro)

41 Markt Wachstumsrate Relativer Marktanteil Hoch Gering Hoch Question Marks Investieren, um zu wachsen Stars Investieren, um Position zu halten Poor Dogs Liquidieren oder abstoßen Cash Cows Abschöpfen Investition Cash Flow Volumen Stückkosten Zeit Verkaufsvolumen 1 10%

42

43 Managen, um Ertrag zu steigern Position in profitablen Segmenten schützen Investitionen minimieren Abschöpfen Abstoßung vorbereiten Selektive Strategie Auf Stärken spezialisieren Fokus auf Nischen Wachstum mit Hilfe von Akquisitionen Abstoßen Geeigneten Zeitpunkt wählen, um zu gutem Preis zu verkaufen In der Zwischenzeit Fixkosten mini- mieren und Investi- tionen vermeiden Beschützen und Neuorientieren Position behalten Managen, um momentanen Ertrag zu erhalten Begrenzte Investitionen Begrenzte Expansion oder Abschöpfen Fokus auf Nischen Expansion ohne Risiko Rentabilitäts- verbesserungen Ausstieg überlegen Selektive Strategie Wachstumssegmente identifizieren Spezialisierung Konzentration auf profitable Segmente Selektives Wachstum Wachstumssegmente identifizieren Hohe Investitionen in Wachstumssegmente Position behalten Position verteidigen Investition in hohes Wachstum Konzentration auf Erhaltung des Wettbewerbsvorteils Investieren um aufzubauen Schwächen eliminieren, auf Stärken aufbauen Marktführerschaft durch Segmentierung Relative Wettbewerbsposition Marktattraktivität SchwachMediumStark Medium Hoch Gering Investition/Wachstum Abschöpfen/Abstoßen

44

45 Bestehende ProdukteNeue Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Aufwand: 100% Produktentwicklung: Produktverbesserungen Produktinnovation Produktlinienerweiterung Cross Selling Diversifikation: verwandte Diversifikation nicht-verwandte Diversifikation vorwärts Integration rückwärts Integration Marktentwicklung: Geographische Erweiterung Neue Segmente ansprechen Marktdurchdringung: Verwendungshäufigkeit erhöhen Anzahl der Verwendungen erhöhen Nicht-Käufer bekehren Neue Anwendungsmöglichkeiten Verlorene Kunden wiedergewinnen Konkurrenz-Kunden gewinnen Erfolgswahr- scheinlichkeit: 50% Erfolgswahr- scheinlichkeit: 33% Aufwand: 800% Erfolgswahr- scheinlichkeit: 20% Aufwand: 400% Erfolgswahr- scheinlichkeit: 5% Aufwand: 1200%-1400%

46 IKEA Vision und Geschäftsidee: Es ist unsere Vision den Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu günstigen Preisen anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. WER? Kunden und Produkte: Junge Menschen mit viel Geschmack und wenig Geld Günstige, moderne Einrichtung Wohnaccessoires Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service-Konzept zulässt WO? Länder und Regionen: Alle Länder, in denen die Infrastruktur und die Mobilität das Self-Service- Konzept zulassen WARUM? Ökonomische Logik und Geschäftsmodell: Economies of Scale (Größenersparnisse) durch Standardisierte Produkte Modulares Design Weltweit identisches Store- und Marketingkonzept Niedrige Logistik- und Lagerkosten durch Platzsparende Verpackung Selbstabholung und Montage durch Kunden Shopping Experience durch Familienorientierung (Restaurant, Spielplatz) Shop Architektur und Sofortmitnahme WIE? Kernkompetenzen und Differenzierung: Niedriger Preis Modernes und funktionales Design Attraktives Image Angenehmes Kauferlebnis Sofortiges Erfolgserlebnis durch Sofortmitnahme Kernkompetenz: Entwicklung und Design von modernen Möbeln in modularem Design, die als Massenware zu niedrigsten Kosten produziert, transportiert, gelagert und einfach von Kunden zusammengebaut werden können WANN? Zeitplan und Hauptschritte: Schnelle internationale Expansion Markteintritt nach Hauptmärkten organisiert Schneller Eintritt mit wenigen Niederlassungen, schrittweise Marktabdeckung WAS? Unternehmensentwicklung und Organisation: Zentralisiertes Design und Marketing Produktion durch Lieferanten Organisches Wachstum 100% eigene Verkaufsniederlassungen

47 Quelle des Wettbewerbsvorteils Geringe KostenDifferenzierung Reichweite Branchen -weit Einzelnes Segment Differenzierung Premium-Preis für ein einzigartiges Angebot Kostenführerschaft Identisches oder ähnliches Produkt zu einem geringeren Preis Fokus Spezielle Bedürfnisse in einem engen, klar definierten Marktsegment erfüllen

48 Relative Qualität hoch gering Relativer Preis gering hoch Gleichgewichtsgerade Strategie: Höherer Kundennutzen Rentabilität: ROI = 29% Marktanteil: Starkes Wachstum Strategie: Premium (Differenzierung) Rentabilität: ROI = 30% Marktanteil: Leichtes Wachstum Strategie: Geringer Kunden Nutzen Rentabilität: ROI = 14% Marktanteil: Starker Rückgang Strategie: Economy (Kostenführer- schaft) Rentabilität: ROI = 18% Marktanteil: Konstant 1.0 (Branchendurchschnitt) 1.0 (Branchendurchschnitt)

49 Customer Value Map Produkt: Laptops Segment: Mittelklasse, allround-Verwendung Dell Inspiron 8600 HP Pavillon zt3020Toshiba Satellite p10-554Samsung P30IBM R40 TR4BDGGEFujitsu Siemens AMILO P4P2800 D-7830 LeistunggewichteteLeistunggewichteteLeistunggewichteteLeistunggewichteteLeistunggewichteteLeistunggewichtete Kaufkriterien (nicht Preis)Gewichtung(1-5)Punkte(1-5)Punkte(1-5)Punkte(1-5)Punkte(1-5)Punkte(1-5)Punkte Leistung Handhabung Bildschirm Vielseitigkeit der Nutzung Verarbeitung Akku Markenimage gewichtete Punkte345,00 375,00 335,00 320,00 370,00 335,00346,67 Relative Qualität1,001,080,970,921,070,97 Preis 1500,001800,001600, ,001800,001633,33 Relativer Preis0,92 1,10 0,98 0,92 1,10 Gewichtung auf Qualität (Kaufkriterien)40 Preis60 Summe100 RelativerRelative PreisQualität Dell0,921,00 HP1,101,08 Toshiba0,980,97 Samsung0,980,92 IBM0,921,07 Fujitsu Siemens1,100,97

50 Relativer Preis Relative Qualität Dell HP Toshiba Samsung IBM Fujitsu Siemens 1,00 1,05 1,10 1,15 0,95 0,90 1,001,051,101,150,950,90

51 Wichtigkeit Vielseitigkeit Leistung Ausführung Akku Bildschirm Handhabung Relative Leistung (Performance des eigenen Produkts – Performance des Produkts des stärksten Mitbewerbers) -3 Markenimage Weiter so! Zu viel des Guten? Konzentration hier!Geringe Priorität

52 Leistungsfaktoren (the more the better) Begeisterung Hohe Zufriedenheit Unzufriedenheit Enttäuschung Basisfaktoren (must-haves) Hoher Erfüllungsgrad der Forderungen Geringer Erfüllungsgrad der Forderungen Begeisterungsfaktoren (delighters) Zeit

53 Finanzielle Perspektive Kunden- Perspektive Prozess- Perspektive Lernen und Wachstum Wissens- management zwischen Partnern Qualifikation der Mitarbeiter mit Kunden- kontakt Systemati- sches Innovations- management Motivation der Mitarbeiter sichern Verbesserung der Ertragssituation Umsatz- wachstum Risiko- diversifikation Loyalitäts- programme entwickeln CRM- System einführen Verstärkte Promotion- Aktivitäten Cross-Selling- Aktionen intensivieren Kunden- loyalität steigern Verlorene Kunden zurück- gewinnen Markt- präsenz erhöhen Mit neuen Services Marktanteile gewinnen

54 Langfristige Strategie Jährlicher Plan Implementierung Beurteilung Anpassung

55 Marketing-Kennzahlen Kundenkennzahlen Wettbewerbskennzahlen Marktkennzahlen Marktpotenzial Aktueller Markt Marktentwicklungsindex Marktwachstumsrate Marktanteil Markenbekanntheit/-image Kundenakquisitionsrate Kundenzufriedenheit Share of wallet Cross-selling-Rate Relativer Marktanteil Relative Qualität Relative Preis Markenvorlieben Finanzielle Kennzahlen Liquiditätskennzahlen Verschuldungsgrad Rentabilitätskennzahlen Marktbezogene Kennzahlen und Dividenden Umsatz pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt Deckungsbeitrag pro Produkt/Kunde/ Segment/Markt Break-even-Volumen

56

57 KostenführerschaftDifferenzierung Strategische Absichtgeringe Kosten, MarktanteilDifferenzierung, Innovation, Premium-Preis AngebotStandardisiert, kein Schnickschnack Weit entwickelt, hohe Qualität, Markenprodukt Kritische AufgabenArbeitsablauf, Effizienz, Prozessverbesserung Kundenorientierung, Produktinnovation, Markenmanagement OrganisationsstrukturFormal, standardisiert, mechanischFlexible organisch, funktionsübergreifende Produktentwicklungsteams OrganisationskulturEffizienz, geringes Risiko, Preisbewusstsein Risikobereitschaft,Geschwindig- keit, Flexibilität, Experimente FührungsrolleAuthoritär, top downVisionär, andere miteinbeziehen

58 KostenführerschaftDifferenzierung ProduktionSchlank, Automatisierung, geringe Kosten, verlässliche Qualität Flexible Automatisierung MarktingHervorheben von Wert, Verlässlichkeit und Preis Fokus auf einzigartigen Produktmerkmalen und Marke F&EInkrementelle Produktverbesserung, Prozessinnovation Neu-Produktentwicklung FinanzplanungFokus auf geringe Kosten und stabile Finanzstrukturen Genug Budget für F&E AccountingStrikte Kostenkontrolle, Anwendung von traditionellen Accounting-Prinzipien Accountingsystem, das eine Berechnung für individuelle, komplexe Produkte erlaubt VertriebFokus auf Wert, Verlässlichkeit, geringer Preis, universelle Erhältlichkeit Fokus auf Einzigartigkeit, Marke und starke Kundenunterstützung

59 Quellen of Kostenvorteilen Economies of ScaleFixkosten auf größere Menge verteilen Einkaufsrabatte Arbeitsspezialisierung Spezialisierte Maschinen und Technologie Economies of ScopeGemeinsam genutzte Ressourcen Gemeinsame Verhandlungsmacht Koordinierte Strategien zwischen den SGEs Vertikale Integration Gemeinsame Geschäftsfeldgenerierung Erfahrungskurveneffekteverbessert Fähigkeiten und Routinen verbessert Qualität ProduktionstechnikenProzessinnovation Automatisierung ProduktdesignStandardisierung von Designs und Komponenten InputkostenVorteile durch geographische Lage Zugang zu kostengünstigen Inputs

60 Quellen von Differenzierungsvorteilen Produkt und ServicesHohe, nicht imitierbare Qualität Innovative, einzigartige Produkteigenschaften Exzellenter Kundenservice Marke Geschwindigkeit, Flexibilität und Reaktionsfreudigkeit Bequemlichkeit Beschaffung und LogistikQualität der Rohmaterialien und Komponenten Schnelle und verlässliche Lieferung, effiziente Auftragsbearbeitung ArbeitsablaufFehlerfreie Produkte Qualitätsmanagementsystem Flexible Reaktion auf individuelle Kundenwünsche Technologie, F&EProduktinnovation einzigartige Produkteigenschaften, Design Marekting und VertriebMarkt- und Kundenorientierung Markenreputation aufbauen ServiceKundenservice und technischer Support Unterstützende AktivitätenManagementinformationssystem, die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität erhöhen F&E-Fähigkeiten, schnelle Produktentwicklung, flexible Anpassung an Kundenwünsche


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