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Executive Search Human Resource & Management Consulting Versicherungen Richtig Geld ausgeben Wertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen.

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Präsentation zum Thema: "Executive Search Human Resource & Management Consulting Versicherungen Richtig Geld ausgeben Wertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen."—  Präsentation transkript:

1 Executive Search Human Resource & Management Consulting Versicherungen Richtig Geld ausgeben Wertorientierte Führung und Steuerung in Versicherungsunternehmen als Garant des Wandels

2 2 Ableitung von Managementzielen Unternehmenswert Rentabilität / Operative ExzellenzKapitalkosten Working Capital Wachstum Werttreiberbaum Value Drivers/Key Performance Indicators Ausrichtung auf die Werttreiber 1

3 3 Durchlauf- zeiten Policierung Wachstum (Marktanteile) Operative Excellenz / Rentabilität Durchlauf- zeiten Schaden- regulierung Umsatz- rentabili- tät Kapitalum- schlags- häufigkeit Anzahl Neukunden (netto) Anzahl neuer Verträge (netto) Kunden- zufrieden- heitsindex Rundum- quote Wertsteigerung Steigerung Prozesseffizienz Steigerung Kapitalrentabilität Ausbau bestehender Kundenverbindungen Gewinnung neuer Marktanteile Werthebelbaum in Versicherungen – Praxisbeispiel Ausrichtung auf die Werttreiber 1

4 4 Vorstand Unternehmensziele Werttreiberkaskade: Systematisierung der KPIs Regionaldirektion Generaldirektion Wert des Neugeschäftes, CR, Embedded Value ROCE CR Benchmarking EVA-Asset-Management New Business Value Combined Ratio Ergebnis Marktanteil/Ertrag Combined Ratio/Ertrag Qualitätssicherung Sach Leben Kranken RD Vers- technik BW Verkauf Asset Mgt. Ausrichtung auf die Werttreiber 1

5 5 Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme Performance Management - Wertschaffung durch integriertes Performance Management Ausrichtung des Führungsprozesses auf Strategieumsetzung und Wertmanagement, Diagnose und Entwicklung der Potenziale, Fähigkeiten und Verhaltensweisen Performance Management Prozess Anreiz- und Vergütungssystem Value Based Management Ausrichtung der Anreizsysteme auf die Optimierung der Key Performance Indicators, der Werttreiber und der Wertentwicklung Wertsteigerung durch Werttreibermanagement und Steuerung der Key Performance Indicators 2

6 6 Wertorientierte Steuerung und Gesamtvergütungssysteme Verknüpfung von Wertmanagement mit variabler Vergütung Steuerung der finanziellen Performance Performance-Kultur Wertmanagement Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar machen Persönliches Commitment herstellen, Anreize setzen Zielvereinbarungen Verbindung mit dem persönlichen Einkommen Verknüpfung mit variabler Vergütung Ziele und Maßstäbe setzen/ Erfolgsfaktoren messbar machen Key Performance IndicatorsWerttreiberbaum 2

7 7 Elemente eines modernen Vergütungssystems Anforderungen »Das Vergütungssystem soll die Erreichung der Unternehmensziele unterstützen den Leistungsgedanken sowie die Mitarbeitermotivation stärken die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern sicherstellen die Führungsaufgabe stärken die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Branche gewährleisten klar und transparent sein Die Gehaltssumme soll zielgerichtet ausgegeben werden und Überperformance honorieren 3

8 8 Elemente eines modernen Vergütungssystems Zielkaskadierung: Best Practice Wir empfehlen, das Verhältnis zwischen Unternehmenszielen, Ressortzielen und individuellen Zielen nach Funktionsstufe unter Anwendung des detaillierten Kennzahlensystems zu differenzieren. Fachspezialisten / Tarif Gruppenleiter Abteilungs- / Bereichsleiter 60 % 30 %40 % Individuelle Ziele Unternehmensziele 40 % 30 % 40 % Ressortziele Kaskadierung der Ziele Vorstand 80 % 20 % 3

9 9 Langfristige Vergütungselemente sind integraler Bestandteil des Total Compensation - Ansatzes Elemente eines modernen Vergütungssystems 3 Vorstand, Bereichsleiter / Top-Führungskräfte Schwankungen nach Erfolg und Leistung des Jahres (Bonus nach Zielvereinbarung) basierend auf der mittel- bis langfristigen Entwicklung des Leistungspotenzials orientiert an der internen Wertigkeit, der strategischen Bedeutung und des Wertschöpfungsbeitrags der Position harmonisiert mit marktüblicher Vergütung Honorierung der nachhaltigen Steigerung der Unternehmenswertes Abrundung des (monetären) Vergütungspaketes Altersversorgung STI LTI Grundgehalt Neben-/ Zusatzleistungen Führungskräfte, Mitarbeiter

10 10 Elemente eines modernen Vergütungssystems Finanzieller Spielraum im Tarifbereich Stellhebel »Weitergabe der Tariferhöhung auf außertarifliche Gehaltsbestandteile »Anrechnung von betrieblichen Gratifikationen auf die tarifliche Sonderzahlung »Tantieme / Erfolgsbeteiligung Potentieller Gestaltungs- spielraum »Finanzieller Spielraum von rd. 14 – 18 % des gesamten Gehaltsvolumens Eine Entgeltflexibilisierung führt nicht automatisch zu Mehrkosten. 3

11 11 Kundengewinnung Kundenpenetration Rentabilität (CIR) Ertrags- steigerung Kundenbindung Prozesskosten IT-Kosten » Konsequente Ausnutzung der bestehenden Marktpotenziale » Individuellere Ansprache (situativer, bedarfsgerechter und konsistenter) » Gesteigerte Präsenz für verkaufs- fördernde Maßnahmen » Konsequente Optimierung von Prozessen durch Verlagerung oder Prozessautomatisierung » Konsolidierung des Vertriebsnetzes » Nach Kundenbedürfnissen aus- differenziertes Standortsystem Kosten- senkung Außendienst Zur Verbesserung der Cost-Income-Ratio im Vertrieb müssen die Erträge nachhaltig gesteigert und gleichzeitig Kosten optimiert werden Wertschöpfung im Vertrieb 4

12 12 Außendienst * In absteigender Reihenfolge ihrer Neuproduktion bzw. ihres Ergebnisbeitrags Verteilung Neugeschäft auf Vermittlerbestand (in %) Verteilung Ergebnisbeitrag auf Vermittlerbestand (in %) Vertriebserfolg vieler AOs oft von nur wenigen Vermittlern abhängig – signifikanter Teil der Vermittler häufig sogar Wert zerstörend Typische Verteilung Volumen- und Ergebnisbeitrag pro Vermittler 5%20%50%100% 20% 40% 60% 80% 100% Anteil am Neugesch ä ft (in %) Anteil Vermittler (in %)* WertzerstörendeVermittler Anteil Vermittler (in %)* 35%65%100% Kumulierter Ergebnisbeitrag Kumuliertes Beitrags- volumen 4

13 13 * Deckungsbeitrag maßgebliche Größe für Stoßrichtung der Betreuung/ Betreuungsinhalt ** Bestandsgröße entscheidend für Umfang der Betreuung/ Betreuungsintensität Deckungsbeitrag* in % der gebuchten Prämie Bestandsgröße** in hoch niedrig Entwicklung/ Motivations- programm Sanierung/ Förderprogramm Selektive Sanierung/ Förderprogramm Bindung/ Topleister- Programm Reaktive Betreuung Reaktive Betreuung/ ggf. Trennung niedrighoch Typ 1-Vermittler Typ 2-Vermittler Typ 3-Vermittler Typ 4-Vermittler Vermittlersegmentierung (schematisch) Segmentierung nach Größe und Profitabilität, sowie Zuordnung von Bearbeitungsstrategien Außendienst 4

14 14 I II III IV V VI Faktor A zu F abh. von Sparte 1,09 – 1,39 Initiale Zuordnung Durchschnittliche Produktionszielerreichung im Vorjahr und Vorvorjahr der Einführung des Vergütungssystems Neuzugang Provisions- karriere Übererfüllung Produktivitäts-/Produktionszielerreichung je Sparte in zwei aufeinander folgenden Jahren und zusätzlich besser als AO-Ø Provisions- stufen je Sparte Beispiel für wertorientierte Ausgestaltung des Außendienstvergütungs-Systems – sechsstufiges Provisionsmodell je Sparte mit Karrieremodell… Außendienst 4

15 15 1 relative Erhöhung der Provisionsstufe in der jeweiligen Sparte Alle AO » Produktion -Renten/Leben -Bausparen/ Finanzierung -Kranken » Storno -Renten/Leben -SUH -K » Schaden -SUH -K 20% In den Dimensionen Segmentierung der Top 60 % p.a Erhöhung Nettoprovision 1 40% + 16% + 12% + 8% z.B. in Vergütungsstufe VI in SUH = 18% BP bei Top20% in Storno SUH und Top40% in Schaden SUH ergeben sich 23,04% BP SUH … zusätzliche Koppelung an Erfolgsvergütung sichert weitere Incentivierung in Richtung Wertorientierung Außendienst 4

16 16 Richtig Geld ausgeben bedeutet …. sinnvoll zielgerichtet leistungsorientiert leistungsgerecht Investment in die Mitarbeiter 4

17 17 Ansprechpartner Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Compensation Beethovenstraße 12 – Frankfurt Dr. Karl-Friedrich Raible +49 (69) Fax +49 (69) Kontakt:

18 18 Referenzen – Überblick Auszug projektrelevanter Referenzen – Bereich Insurance


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