Projekt- und Portfoliomanagement – Vertriebsunterstützung

Präsentation zum Thema: "Projekt- und Portfoliomanagement – Vertriebsunterstützung"—  Präsentation transkript:

1 Projekt- und Portfoliomanagement – Vertriebsunterstützung
PPM für Systeme

2 Ausführung mit geringeren Risiken und Kosten Hohe Lösungsqualität und effizientere Entwicklung
Das sagen die Kunden „Wir können Produkte planen und ausführen, die den Kunden einen herausragenden Nutzen bieten. Dadurch ist unsere Produktivität gestiegen und die Kosten sind gesunken.“ – Weltweiter Anbieter von Versorgungsinfrastrukturen „Wir konnten die Markteinführung um 30 % beschleunigen und den Zeitaufwand für Fehlerkorrekturen um 75 % reduzieren.“ - Führender Halbleiterhersteller Wir haben bereits über die Planung auf Unternehmensebene gesprochen. Beschäftigen wir uns nun mit der Frage, wie erfolgreiche Organisationen ihre Strategien in Maßnahmen umsetzen können. In diesem Abschnitt dreht sich alles darum, einen Konsens der wichtigen Akteure im Hinblick auf den Plan herzustellen. Es geht auch darum, die Zusammenarbeit der Akteure zu ermöglichen, damit die RICHTIGEN Anforderungen zur Umsetzung der Strategie definiert werden können. Und nicht zuletzt befassen wir uns mit dem Management von Änderungen während der Ausführung, die Projekte verzögern und entgleisen lassen können. Die effektive Umsetzung einer guten Strategie in einen präzisen Plan, mit dem sich die gewünschten Geschäftsergebnisse erzielen lassen, beeinflusst ganz wesentlich, ob man in einer wettbewerbsintensiven Umgebung auf der Gewinner- oder der Verliererseite steht. Unternehmen sorgen für diese Präzision, indem sie die Zusammenarbeit und Konsensbildung unter Experten aus dem Geschäfts- und dem IT-Bereich ermöglichen. Dadurch lässt sich Folgendes erreichen: Präzisere Definition der Projektanleitung. Dazu wird die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren über verschiedene visuelle Verfahren und Kooperationsmethoden möglich gemacht, damit die Benutzer die Lösung aus ihrem eigenen Blickwinkel „sehen“ können. Nahtlose Anpassung an sich ändernde Prioritäten. Ausschlaggebend ist hier die Fähigkeit, die Entscheidungsfindung in einer Umgebung, in der sich die Eingaben und Daten ständig ändern, zu beschleunigen. So können sich Teams fortlaufend darauf konzentrieren, den Wertbeitrag jeder Initiative zu definieren und zu erfassen. Reduzierung des Nachbesserungsaufwands bei Projekten und Optimierung des Projektumfangs. Wichtig ist die effektive Arbeit durch die Automatisierung des Informationsflusses an die richtigen Empfänger zur richtigen Zeit. Warum ist die Fähigkeit, die Präzision bei der Projektplanung und -ausführung zu erhöhen, so wichtig? Halten Sie sich dazu die folgenden Ansichten vor Augen (siehe „Das sagen die Kunden“). „50 Prozent der ausgelagerten Projekte werden wahrscheinlich den Erwartungen nicht gerecht.“ 41 Prozent liefern nicht den erwarteten geschäftlichen Nutzen und Investitionsertrag. 30 Prozent aller Projektkosten entfallen auf Nachbesserungen. Anforderungsbezogene Fehler machen bis zu 70 Prozent dieser Kosten aus. Neue Marktangebote, die sechs oder mehr Monate zu spät eingeführt werden, erzielen über einen Zeitraum von fünf Jahren mindestens 33 Prozent weniger Gewinn. „Wir konnten uns von 18 ausgeführten Projekten pro Woche auf 360 pro Woche verbessern – mit derselben Mitarbeiterzahl. Damit werden wir 25 Mio. US$ jährlich einsparen!“ – Adobe Software „Wir erkennen jetzt vor der Einführung von Webanwendungen Sicherheitsfehler, die Schwachstellen darstellen könnten. Außerdem prüfen wir unsere bereits aktiven Websites auf neue Anfälligkeiten und die Einhaltung von Vorschriften.“ – Volkswagen Credit, Inc. Die Lösung: Änderungs- und Konfigurationsmanagement, Projekt- und Portfolio-management, Sicherheit und Konformität, Automation und Berichterstellung

3 Wodurch steigen die Verkaufschancen für das Produktportfolio?
Weitere Informationen siehe Sprechernotizen Entwicklung der richtigen Produkte für den richtigen Markt zur richtigen Zeit Kenntnis der Marktfaktoren und Anforderungen Informationen über die Anforderungen, durch die Wertschöpfung für das Unternehmen möglich wird Was machen die Mitbewerber? Richten wir uns am Markt aus? Wie wettbewerbsfähig sind wir? Entwickeln wir das Richtige? Grob betrachtet gibt es vier geschäftliche Gründe, warum Kunden Lösungen erwerben, um die Kunden- und Marktanforderungen im Hinblick auf die von ihnen entwickelten Produkte besser in den Griff zu bekommen: Erstens ist eine Lösung gefragt, mit der marktorientierte Unternehmen die richtigen Merkmale für ihre Produkte bestimmen und diese zur richtigen Zeit auf den richtigen Markt bringen können, und zwar indem die produktbezogene Entscheidungsfindung verbessert wird. Dabei geht es um Branchen, in denen die Durchlaufzeit in der Regel kurz ist, z. B. Telekommunikation, Unterhaltungselektronik, ISV-Finanzierung, Bank- und Versicherungswesen. FP fördert die erfolgreiche Produktentwicklung, weil sich damit die Produktteams und Akteure besser darauf konzentrieren können, was für ihre Kunden und ihre Unternehmen, die eine schnellere Markteinführung brauchen, am wichtigsten ist. Zweitens muss die Voraussagbarkeit der Produktentwicklung und Produkteinführungen optimiert werden. Dazu sind bessere Informationen über die Marktanforderungen nötig. Dies beschleunigt die Markteinführung, erhöht den Umsatz und steigert die Wettbewerbsfähigkeit oder den Marktwert des Produkts. Drittens muss der Wertbeitrag für Kunden und Unternehmen mit den Entscheidungen über die Produktentwicklung verknüpft werden. FP fördert die erfolgreiche Produktentwicklung, weil sich damit die Produktteams und Akteure besser darauf konzentrieren können, was für ihre Kunden und ihre Unternehmen am wichtigsten ist. Und schließlich können Sie durch die Mitbewerberanalyse und Gewinn-/Verlust-Berichte von Focal Point verstehen, wie Ihre Mitbewerber an dieselben Märkte herangehen und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Wissen über die Stärken und Schwächen der Mitbewerber Sicherstellung der Vorschriftenerfüllung in einem veränderlichen globalen Umfeld Bereitgestellte Produkte müssen die Geschäftsziele unterstützen und die Kundenanforderungen erfüllen.

4 Warum bleibt manchen Produkten der Erfolg verwehrt?
Verfehlung der Kundenanforderungen 46 % Verspätete Einführung/Nachfrageverfehlung BUSINESS- SICHT 33 % Mangelhafte Vermarktung/Verkaufsförderung 26 % Produktqualität 24 % Preis 23 % Keine klaren Alleinstellungsmerkmale 19 % Unzulänglicher Vertriebskanal 13 % Bestands- oder Verfügbarkeitsprobleme 8 % Probleme mit der Vorschriftenerfüllung 7 % Sonstiges 5 % Quelle: AMR Research, 2006 ENTWICK-LUNGS- SICHT Maßnahmen Antwort Ihr Erfolg als Produktmanager hängt ganz entscheidend von Ihrer Fähigkeit ab, das richtige Produkt oder System für den richtigen Markt bereitzustellen. Wenn Sie ein Produkt zwar termin- und budgetgerecht liefern, aber kein Markt dafür existiert, werden Sie mit Ihren Bemühungen erfolgreich sein? Wie wichtig ist also das Management der Marktnachfrage und der Kundenanforderungen? Sehen wir uns zwei Studien an. AMR Research ermittelte die fehlende Kundennachfrage und die verspätete Markteinführung als die zwei wichtigsten Gründe dafür, dass Produkten der Markterfolg verwehrt bleibt. Forscht man nach, so findet man im Aberdeen-Bericht verschiedene Gründe dafür. Die Aberdeen Group stellte fest, dass 42 Prozent der Produkte oder Systeme aufgrund von unklaren oder sich verändernden Anforderungen scheitern. 37 Prozent der Produkte sind erfolglos, weil sie die Anforderungen nicht erfüllen. Summieren Sie dazu die anderen Gründe für ein Scheitern und Sie sind mit einem Minenfeld von Problemen konfrontiert, um das man tunlichst einen Bogen macht. Am wichtigsten ist es, die bereichsübergreifende Kommunikation zu verbessern. Diese Kommunikation kann unterschiedlichste Informationen umfassen, doch die bereichsübergreifende Kommunikation von Marktbedarf und -anforderungen und von geänderten Erfordernissen steht dabei im Mittelpunkt. Alle Teammitglieder benötigen eine konsistente Sicht auf die Produkte, die erstellt werden, und zeitnahe Informationen über Veränderungen. Viele Produktentwicklungsteams können nicht mehr verzahnt arbeiten, wenn das Bedarfs- und Anforderungsmanagement in den Organisationen isoliert erfolgt. Da die Produkte heute immer komplexer werden, ist die Interaktion zwischen allen beteiligten Elementen oder Services ebenso wichtig wie die Elemente und Services selbst. Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen bedarf eines ganzheitlicheren Konzepts für die Entwicklung. Als zweite Ursache ausbleibenden Erfolgs wird mangelnde Transparenz des Anforderungsstatus genannt. Ohne präzise Echtzeittransparenz der Projektanforderungen und der Änderungen dieser Anforderungen, kann es schnell dazu kommen, dass Entwicklungsteams nicht mehr synchron arbeiten. Dies führt möglicherweise dazu, dass wichtige Funktionalität übersehen wird, die jedoch für eine erfolgreiche Einführung notwendig ist. Bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit optimieren Transparenz beim Anforderungsstatus erhöhen Fähigkeit zur Vorhersage des Systemverhaltens vor dem Testen verbessern Neue Produktentwicklungsprozesse für ein bereichsübergreifendes Konzept implementieren oder ändern Echtzeittransparenz der Stücklisten während des gesamten Entwicklungsprozesses steigern 71 % 49 % 46 % 43 % 39 % Quelle: Aberdeen Group, Januar 2008

5 Bestimmende Faktoren für Führungskräfte Mit weniger Mitteln mehr Innovation erreichen
Innovation & Veränderung ermöglichen Steigende Betriebskosten Mangelnde Innovationskraft Durchschnittliche Lebensdauer führender S&P-Unternehmen 5 15 25 35 45 55 65 75 1928 '38 '48 '58 ‘68 '78 '88 '98 '08 '18 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 Höherer Wettbewerbs- und Marktdruck, sich von den Mitbewerbern abzuheben und schnell zu reagieren Was das Unternehmen tun möchte! Betriebs- und Wartungskosten nehmen laufend zu. Die Kosten von gescheiterten Projekten und Nachbesserungen verschärfen das Problem. Kosten & Risiken senken Die Budgets schrumpfen zu einer Zeit, da Investitionen in strategische Geschäfts-ressourcen nötig sind. Intelligentere Geschäftsabwicklung – erreichen Sie mehr mit den vorhandenen Mitteln. Globalisierung und gesetzliche Vorschriften erfordern höhere Effizienz, mehr Sicherheit und besseres Konformitäts-management. Was das Unternehmen tun muss!

6 Isolierte Benutzer, Prozesse und Projekte
Die wirkliche Herausforderung bei der Software-/Systemoptimierung Lösungen vom Wettbewerb abheben und dabei die Kosten kontrollieren „Nur 34 % der Softwareprojekte werden als erfolgreich erachtet, was über 300 Mrd. US-Dollar jährlich kostet.“ „Nur 37 % sind zufrieden mit dem Tempo der Softwareentwicklung.“ „50 % der ausgelagerten Projekte werden wahrscheinlich den Erwartungen nicht gerecht.“ „Nur 42 % der Benutzer sind mit der Qualität der Projekte zufrieden.“ Organisatorische Hürden Geografische Hürden Schlechte Kommunikation Sprache, Kultur, Zeit Nachbesserungen aufgrund von Prozesslücken Hohe Reibungsverluste Infrastrukturhürden Keine effektive Zusammenarbeit Schwache Projekt-Governance Mangelndes Fachwissen Mangelhafte LOB-Aufsicht IP-Sicherheit bei der Auslagerung Inkompatible Tools/Repositorys Unzuverlässige Zugriffsartefakte Langwierige Integrationsprozesse Inflexible Toolintegration Isolierte Benutzer, Prozesse und Projekte Focal Point hilft Kunden dabei, ihre Produktangebote vom Wettbewerb abzuheben und dabei die Kosten zu kontrollieren.

7 IBM® Rational® Focal Point
Was Focal Point ist … und nicht ist Produktmanagement Wertgesteuert – Verfolgen wir die richtigen Projekte? Hauptakteur: Projektbüro Entwicklung von oben nach unten – Ausrichtung des Portfolios an der Unternehmensstrategie Stärken: Schwächen: Vorschläge sondieren Finanzplanung Freigabeinhalt planen Detaillierte Ressourcenplanung IBM® Rational® Focal Point Weitere Informationen siehe Sprechernotizen Projektmanagement Governance-gesteuert – Welchen aktuellen Status haben alle laufenden Projekte und wie setzt sich das Portfolio zusammen? Hauptakteur: Projektmanager Entwicklung von unten nach oben – Erfassung von Daten aus allen Projekten und Zusammenfassung auf Portfolioebene Stärken: Schwächen: Projektstrukturplan Technologie Unterstützung des Services entscheidend für Projektmanagements Implementierungserfolg Aus Vertrieb herausgenommen Wenn Sie bereits früher Rational-Lösungen an Ihre Kunden vertrieben haben, ist ihnen RPM, die Lösung für das Management des Projektportfolios, wahrscheinlich bekannt. Sie fragen sich womöglich, in welcher Hinsicht FP mit RPM im Wettbewerb steht. In keiner. Focal Point ist KEIN Ersatz für RPM. Focal Point bietet nur eingeschränkte Funktionalität für das Management des Projektportfolios. FP verfügt beispielsweise über eine gewisse Funktionalität für das Ressourcenmanagement, ist aber schwerpunktmäßig auf den Ressourcenbedarf und die übergeordnete Planung ausgerichtet. Dagegen bietet RPM die Mittel, um die Ressourcen in einer hierarchischen Baumstruktur zu organisieren, definiert als Pools. Diese „Pools“ können dann zur Analyse verwendet werden, um die Ressourcennutzung, -verfügbarkeit und -zusammensetzung zu verstehen. Focal Point zielt auf zwei Marktsegmente ab: Produktmanagement und Produktportfoliomanagement RPM zielt auf ein einziges großes Segment ab: Management des Projektportfolios Focal Point kann den Anforderungen eines kleinen Prozentsatzes der aktuellen RPM-Verkaufschancen gerecht werden (d. h. wo Focal Point statt RPM verkauft werden könnte); in diesen Fällen, in denen FP eingeschränkte Funktionalität zum Management des Projektportfolios bieten könnte, sollte dies mit Ihrem FP-Vertriebsbeauftragten besprochen werden, bevor es zu Gesprächen mit dem Kunden kommt. Focal Point ist ideal geeignet, um hochwertige Features zu ermitteln und gleichzeitig die Kosten zu kontrollieren. DOORS – kein „tiefgreifendes“ Anforderungsmanagement Wir bieten solide Integration. MS Project Server oder Primavera Wir bieten kein Zeit- oder Aufgabenmanagement. Wir können integrieren. Wir bieten ein viel besseres Portfoliomanagement und wir sind sehr viel flexibler. Cognos – zielgerichtet im Gegensatz zu BI-Universallösung Focal Point + Cognos = leistungsfähige Lösung Wir bieten Ressourcenplanung im Gegensatz zu Ressourcenmanagement an. Rational Portfolio Manager

8 Vertriebsstrategie für die besten Ergebnisse
 Vertriebsstrategie für die besten Ergebnisse Vertrieb an primäre Produktakteure Vertrieb von IBM Rational Focal Point an Produktmanager Mit diesem Schritt wird die Zahl der Mitarbeiter, die die Produkte nutzen, erheblich gesteigert. Unternehmensangebot – Überzeugen des Kunden vom Wert der Focal Point-Implementierung für alle Beteiligten am Produktlebenszyklus Swedbank: Durch die Zusammenarbeit mit einem hoch angesiedelten Projektträger konnten wir helfen, den Prozess zur Erfassung von Projektvorschlägen zu verbessern, die Vorschläge zu analysieren und zu priorisieren sowie das Projektportfolio zu planen. Der erste Geschäftsabschluss bestand aus einer laufzeitbasierten Lizenzierung mit einem jährlichen Lizenzumsatz von ca US-Dollar. Seitdem ist Swedbank durch eine Reihe von Übernahmen gewachsen und Focal Point wird als strategisches Tool eingesetzt, um die Projektportfolios bei diesen Übernahmen zu koordinieren. Die Höhe des Geschäftsabschlusses ist zudem im Laufe der Jahre erheblich gestiegen, die jährliche Lizenz beträgt jetzt ca.: Thomas, bitte prüfen. Symbian begann mit einem traditionellen RFP und RFQ. Der Schwerpunkt lag dabei auf der Lösung von Problemen, die in den Entwicklungsteams beim Anforderungsmanagement auftraten. Während der Zusammenarbeit konnten wir sie davon überzeugen, dass die Ursache der Probleme in einer früheren Prozessphase zu suchen war. Durch die Verbesserung des Produktmanagements und der Anforderungsplanung konnten so die nachgelagerten Probleme im Prozess gelöst werden. Zu Beginn wurde Focal Point von 550 Benutzern verwendet. Diese Zahl ist in der Zwischenzeit jedoch auf über 1000 Benutzer in Großbritannien, Japan, Indien, Schweden und den USA angewachsen. Die anfängliche Höhe des Geschäftsabschlusses betrug ca US-Dollar an jährlichen Lizenzgebühren, ist nun jedoch gestiegen. Ericsson begann als kleines Projekt, in dessen Rahmen die Anforderungen der Markteinheiten erfasst wurden. Doch im Laufe der Zeit konnten wir zeigen, wie wertvoll die Anforderungsplanung und die Zusammenarbeit zwischen den Produkten und Organisationen ist. Focal Point ist jetzt ein strategisches Tool für die strategisch wichtigsten Entwicklungsprozesse des Unternehmens und wird jeden Tag von Tausenden Benutzern rund um den Globus verwendet. Mit der Zeit wurde Focal Point von Ericsson zudem so konfiguriert, dass es eine Reihe anderer Prozesse unterstützt. Möglich war dies, weil FP so flexibel und einfach zu konfigurieren ist. Die jährliche Lizenzgebühr für Focal Point beträgt jetzt 2,3 Mio. US-Dollar und steigt Jahr für Jahr. Die Preisstrategie für Focal Point bestand im Abschluss von laufzeitbasierten Geschäften mit einer jährlichen Lizenzgebühr, basierend auf der Zahl der Benutzer. Aufgrund der Übernahme von Telelogic durch IBM wird die Preisstrategie von Focal Point jedoch an die IBM Standards angepasst. Verbindung von Geschäfts- und Entwicklungsbereich: Vertrieb zusätzlicher Rational-Lösungen an Produkt- und IT-Bereiche Erweiterung von Lösungen für Entwicklungsteams Integration von Produktanforderungen und detaillierten Anforderungen (DOORS, RequisitePro) Integration von Produktanforderungen und Änderungsmanagement (Change, ClearQuest, Synergy, ClearCase) Integration von Produktanforderungen mit Entwurf (Rhapsody, System Architect, RSX)

9 An welche Zielgruppe richten wir uns?
Worauf achten wir? Führende und fortschrittliche Unternehmen  sie haben bereits verstanden Zweit- und Drittplatzierte auf dem Markt  hungriger Branchen, die anfällig für Betriebsstörungen und/oder schnelle Marktumbrüche/ Veränderungen der Kundenaffinität sind  in der „ballistischen Ära“ wird jeder anfällig Segmente Unterhaltungselektronik und Hochtechnologie Software- (ISVs) und Systemanbieter Einzelfertigung: Automobilbereich, Schwermaschinen, Gebrauchsgüter  Software und Systeme > 50 % des Produktwerts Medizintechnik, Biotechnologie und Pharmaunternehmen Bankwesen, Finanzwirtschaft, Versicherungswesen: Code wird selbst erstellt, Code ist kundennah, Umstellung von „Projektmanagement“ zu „Produkterstellung“ Denken Sie daran: Entwicklung der richtigen Produkte für den richtigen Markt zur richtigen Zeit. Die fortschrittlichen Unternehmen verstehen das. Diejenigen, die nicht Nummer eins, sondern zwei oder drei sind, möchten zur Nummer eins werden. Das macht sie hungriger, sie möchten die Ersten auf dem Markt sein und den Wettbewerb schlagen. Unternehmen mit kurzen Durchlaufzeiten sind Hauptziele für FP. Denken Sie daran, wie oft ein neues Mobiltelefon auf den Markt kommt. Segmente – denken Sie daran, was auf dem Markt im Hinblick auf die ins Visier genommenen Branchen passiert. Der scharfe Wettbewerb in der Elektronikbranche macht kürzere Produktlebenszyklen erforderlich, die gleich beim ersten Mal klappen, damit sich der Umsatz durch die schnellere Markteinführung steigert. Denken Sie daran, wie häufig Sie Werbung für ein neues Mobiltelefon oder einen neuen Computer sehen. Finanzinstitute beginnen, ihre Services wie Produkte zu behandeln. Sie konzentrieren sich daher auf die Kundenanforderungen an die Finanzdienstleistungen, um den Wettbewerb zu schlagen. In all diesen Branchen muss die Voraussagbarkeit der Produktentwicklung und Produkteinführungen verbessert werden. Dazu sind bessere Informationen über die Marktanforderung nötig. Kurz gesagt möchten diese Unternehmen Folgendes erreichen: Bessere Wettbewerbsfähigkeit oder größeren Marktwert Verknüpfung des Wertbeitrags für Kunden und Unternehmen mit den Entscheidungen über die Produktentwicklung Implementierung eines wiederholbaren Prozesses für konsistente Produktdefinition und Prozessoptimierung 9

10 Fragen, Kundenantworten und Nachfassen
Sie „Bei der Bereitstellung der richtigen Produkte können wir uns noch verbessern.“ Sie „Was würde es für Ihr Unternehmen bedeuten, wenn Sie die richtigen Produkte zur rechten Zeit auf dem richtigen Markt bereitstellen könnten?“ „Wie effektiv kann Ihr Unternehmen Produkte und Software bereitstellen, die den Marktanforderungen entsprechen?“ „Uns ist nicht klar, an welche Märkte wir herangehen sollten.“ „Welche Vorteile erwarten Sie von einer besseren und teamübergreifenden Koordination der Produktanforderungen?“ „Wir können nicht erkennen, ob unsere Produkte erfolgreich sind.“ „Wie vorteilhaft wäre es, wenn Sie erkennen könnten, welche Produkte am erfolgreichsten sein werden?“ Sehen wir uns zur Vorbereitung auf diese Eingangsgespräche an, wie sie in der Regel ablaufen. <HINWEIS FÜR REFERENTEN> – NUTZEN SIE DIES ALS INTERAKTIVE SITZUNG. Fragen Sie die Teilnehmer, wie sie bei jeder Kundenreaktion anworten würden, bevor sie die richtigen Antworten zeigen. Es gibt unterschiedliche Antworten – „Wir leisten tolle Arbeit“ gehört in der Regel nicht dazu. Die Antworten, die Sie hier sehen, hören wir häufig. Die erste Frage, die Sie Ihrem Ansprechpartner stellen sollten, lautet: “Wie effektiv können Sie Produkte oder Systeme bereitstellen, die den Anforderungen der Kunden gerecht werden?“. <KLICKEN> Kunden, die eine unzureichende Leistung erbringen und Dinge übersehen, haben wahrscheinlich keine Möglichkeit, den Markt- und Kundenbedarf effektiv zu erfassen, zu verstehen und daraus abzuleiten, welche Produkte angeboten werden müssen. Fragen Sie sie, welche Auswirkungen es hätte, wenn sie die richtigen Produkte bereitstellen könnten. Wenn Kunden ihre Märkte nicht verstehen, liegt dies in der Regel daran, dass sie nicht erkennen können, wo ihre Produkte auf dem Markt ihren Platz finden. Fragen Sie sie, welche Vorteile es für sie böte, wenn sie die Produktanforderungen über alle Produktteams hinweg besser koordinieren könnten, um das richtige Produkt für den richtigen Markt zu entwickeln. Kunden, die nicht wissen, ob Produkte erfolgreich sind, sind möglicherweise nicht in der Lage, ihre Produkte im Vergleich zum Wettbewerb zu beurteilen. Fragen Sie sie, wie vorteilhaft es für sie wäre, wenn sie dem Erfolg von aktuellen und zukünftigen Produkten auf den Grund gehen könnten. Kunden, die ihre wichtigsten Prioritäten nicht kennen, erfassen die Prioritäten wahrscheinlich nicht oder verwenden manuelle und zeitaufwendige Methoden, mit denen sie diese Prioritäten nicht schnell und effektiv analysieren und kommunizieren können. Fragen Sie sie, welchen Nutzen sie darin sähen, wenn Kunden und interne Akteure über den Wert von Funktionen oder Produkten abstimmen könnten. Letztendlich möchten Sie den Kunden an einen Punkt bringen, an dem er den Wertbeitrag des Produkt- und Produktportfoliomanagements als Teil seines normalen SDLC erkennen kann. So können Sie zu umfangreichen Geschäftsabschlüssen kommen. „Wir machen es möglich!“ „Wir kennen unsere wichtigsten Prioritäten nicht.“ „Wie hilfreich wäre es, wenn Kunden oder interne Akteure über den Wert von Funktionen oder Produkten abstimmen könnten?“

11 Wem verkaufen wir unsere Produkte?
Oberste Führungsebene: CEO, CFO, CTO, CMO, COO Führungskräfte mit Verantwortlichkeit auf Makroebene für Portfolioerfolg/-misserfolg E/SVPs, LOB/GMs: Produkt, Produktmarketing, Entwicklung, Qualität, Services Führungskräfte mit Verantwortlichkeit für Produktlinienerfolg/-misserfolg Leiter: Produkt, Produktmarketing, Entwicklung, Qualität, Services Verantwortlichkeit für Erfolg/Misserfolg einzelner Produkte Einzelne Beteiligte Teamverantwortlichkeit für Erfolg/Misserfolg einzelner Produkte Entscheidungsträger Führungskräfte der obersten Führungsebene sind Entscheidungsträger, die für den Erfolg des Portfolios verantwortlich sind. Die Beeinflusser sind für den Erfolg des Produkts verantwortlich. Diese Personen erkennen: Entscheidungen halten nicht mit den Veränderungen Schritt. Die Märkte entwickeln sich schneller, als die Planungs-/Entscheidungszyklen ablaufen. Portfolios sind gefährlich unausgewogen – herkömmliche Produkte haben zu viel Gewicht. Strategische Pläne sind nicht mit der taktischen Ausführung verknüpft. Es gibt keine Abstimmung der Marktfaktoren mit den Entwicklungsideen und -prioritäten; Vertriebs- und Entwicklungspläne sind nicht synchronisiert. Innovations- und PLM-Prozesse sind isoliert, nicht reaktionsfähig, inflexibel. 50 bis 65 Prozent der jährlichen Ausgaben mangelhafte Transparenz, Koordination, Leistung 66 Prozent der CEOs sind unzufrieden* – gegenüber 48 Prozent vor drei Jahren** Möglicherweise haben Sie keinen Zugang zu Entscheidungsträgern dieser Art. Nutzen Sie in diesem Fall das erweiterte Team, um sich Zugang zu verschaffen. Beeinflusser 11

12 Fokus auf Kundennutzen
V E R T R I E B S M O D E L L Lösungsassemblierung aus verbraucherfreundlichen Assets, um bestimmte Geschäftsziele der Kunden in Angriff zu nehmen. Kontinuierliche Messung der Implemen-tierungseffektivität, um sicherzustellen, dass die Ziele erfüllt werden Wertbasierter Vertrieb Vertrieb von Lösungen an die Kunden. Bereitstellung von Schablonen für die Lösungs-implementierung Lösungsvertrieb 1. Ein Kunde äußert Interesse an Agilität und GDD. Er kauft unsere Lösung für GDD, einschließlich RTC, BuildForge, etc. Wir führen die Implementierung der Lösung MSO-gestützt aus. Wir fassen nach, um zu sehen, ob der Kunde Interesse an einer Kundenreferenz hat. 2. Ein Kunde äußert Interesse an Agilität und GDD. Wir arbeiten daran, spezifische Geschäftsziele zu ermitteln, Möglichkeiten zu finden, sie zu messen, und Verfahren zu bestimmen, um die Ziele in Angriff zu nehmen. Die Verfahren werden mit RTC, BF, WF, ... implementiert. Wir messen laufend, wie gut die Einführung verläuft und ob die Geschäftsziele erfüllt werden. Es gibt überzeugende Daten für eine Kundenreferenz und wir fragen den Kunden, ob er bereit wäre, die Daten zur Veröffentlichung freizugeben. 3. Ein Kunde äußert Interesse an Agilität und GDD. Er erwirbt die vielen neuen Funktionen von RTC. Er wird bei der Installation des Produkts unterstützt. Wir melden uns nach einem Jahr, um zu sehen, ob der Kunde bereit wäre, an einer Kundenreferenz mitzuwirken. Vertrieb von Produkten und Bereitstellung von Services, wenn erforderlich/machbar Produktvertrieb E I N F Ü H R U N G G O V E R N A N C E Ad-hoc Strukturiert aber nicht gemessen Gut gesteuert

13 Geschäftlicher Nutzen Anforderungen verstehen
MCIF: Nutzen verkaufen und schrittweise Wertschöpfung erzielen Art der Interaktion mit den Kunden verändern Geschäftlicher Nutzen Gebotener Nutzen ROI KPIs Geschäftliche Faktoren Fahrplan Verfahren Tools Services ROI etablieren Geschäftliche Kennzahlen Geschäftliche Faktoren Kennzahlen Rückverfolgbarkeit Sind wir auf Kurs? Fahrplan Verfahren Tools Services Status-bewertung Selbstprüfung Verfahren Kennzahlen Produkte und Services Anforderungen verstehen Umsetzung Bereitstellung

14 Beispiel: Finanzdienstleister
Äußerer Umfang Ziel: Phase 1 Measured Capability Improvement Framework Vorteile von bewährten Verfahren zur Softwarebereitstellung Bereits implementiert Beispiel: Finanzdienstleister Bewährte Verfahren für Softwarebereitstellung Gemeinsame Vision Fallgesteuerte Entwicklung Gesamtes Team Fortlaufende Integration Iterative Entwicklung SOA-Modellierung … Strukturiertes Testen Testmanagement Funktionsprüfung Testgesteuerte Entwicklung Architekturmodellierung SOA-Governance Assetbasierte Entwicklung Risk-Value Lifecycle Teamübergreifendes Management Integration in Phasen Asset-Governance Unternehmensorientierte SOA SOX-Prüfung wurde kürzlich nicht bestanden. Funktionalität des Kundennetzes bleibt hinter dem Wettbewerb zurück. Finanzprodukte müssen schneller erstellt werden. Herausforderungen des Kunden Es bestehen Inkonsistenzen bei der integrierten Finanzberichterstattung. Vorschriften erfüllen Flexible/globale Ressourcenbeschaffung ermöglichen Aufsicht verbessern Konsistenz/Berechenbarkeit verbessern Innovationskraft steigern Produktivität erhöhen Markteinführungszeit reduzieren Operative Ziele 10 0,4 6 E 8 0,3 9 D 1,6 18 C 4 1,4 14 B 7 2,3 22 A Innovation (Umfrage Kunden-zufriedenheit ) Qualität (Fehler-dichte) Marktein-führungs- zeit (M) Projekt Kennzahlen für operative Ziele Laufende Kontrolle der Einführung Verfahren einführen Nutzenbasierte Vertriebsdiskussion

15 Die erste kooperationsorientierte PPM-Plattform für die Software- und Systembereitstellung
Bereichsübergreifendes Portfoliomanagement Rational RMC Rational Harmony Rational Insight Rational Publishing Engine IBM Research-Komponenten Angebote von Business Partnern Web, Portale Transparente Entwicklungs-informationen, Einblicke und Konformitätsdokumentation Finanzen, Schätzung, Beschaffung, Portfolio-analyse Entwurf von Verfahren und Prozessen Team Concert Requirements Composer Quality Manager Planung, Implementierung, Management und Beurteilung der Richtlinien, Prozeduren, Organisationsstrukturen und Verfahren für globale Programme und Projekte Zusammenarbeit im Kontext, Programmstatus in Echtzeit, Ereignisbenachrichtigung, Prozessumsetzung, globale Suche & Abfrage, Sicherheit, rollenbasierter Zugriff, automatische Rückverfolgbarkeit TEAM SERVER mit PPM-Erweiterungen Blackberry iPhone Rational Focal Point™ Open ALM Sondierung, Analyse, Priorisierung und Planung von Geschäftsanforderungen, Projekten und Produkten für eine wertbasierte Entscheidungsfindung CM-Systeme/ Artefakte von Drittanbietern Bedarfsmanagement Programm-/Projektplanung/-prüfung: Anforderungen/Umfang Microsoft® Project Integration in Rational SDP- und Telelogic-Angebote Integration in Rational SDP-Produkte/Angebote anderer Hersteller 15

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17 Rechtliche Hinweise © Copyright IBM Corporation 2009
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