Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“

Präsentation zum Thema: "Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“"—  Präsentation transkript:

1 Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“
Berufsakademie Stuttgart Studiengang Industrie Kurs „IN01C“ Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester Tel Tel. privat Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

2 1 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

3 1 Das magische Dreieck Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

4 1 Produkt- / Marktforschung Anforderungen an Unternehmen
Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt- lebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Prozess- beherrschung/ hohe Effizienz Hohe Flexibilität Hohe Reaktions- fähigkeit Hohe Innovations- fähigkeit Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Anpassungszeit Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik Entwicklung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

5 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe b) Organisationsstruktur externe Partner Filialen Kunden Büro Fabrik Labor Lieferanten Aussendienst- mitarbeiter Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisations- struktur (b) gegliedert sind. Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und Strukturen. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

6 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation
1 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

7 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung
1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Marketing Vertrieb Entwicklung Fertigung Service Prozess Markterschließung Auftragsabwicklung Service Entwicklung Produktion Wo liegen die tieferen Mängelursachen? - Funktionen als Ertragszentren - Contra-produktive Anreizsysteme - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits - Aufblähung der Hierarchie - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig - Demotivierung auf der Durchführungsebene Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

8 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung
1 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung Ausgliederung von: Planung Steuerung Kontrolle Produktion als Kombinations- prozess: Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe dispositive Arbeit Ziel: Produktivitäts- optimierung Menschliche Arbeit objektbezogene Arbeit verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung Qualitäts- kontrolle Fräsen Bohren Honen Drehen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

9 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion
1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion Hierarchische Barrieren Funktionale Operative Inseln „Königreiche“ + = Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

10 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive Logik und Systematik Psychologie und Chaos Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

11 Elemente eines Prozesses
1 Elemente eines Prozesses Ausgang Lieferant Input Eingang Output Kunde Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Auswertungen Steuerung Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Kritische Erfolgsfaktoren Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

12 Klassifizierung von Prozessen
1 Klassifizierung von Prozessen Prozess Horizontal Vertikal aktivitäts- bezogen prozess- - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Auflösungsgrad Wertschöpfung Zielrichtung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

13 2 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

14 Umfeld des Wertmanagements
2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Unter- nehmens- strategie Geschäfts- strategie Eigner- strategie Kultur Organisation Anspruchsgruppen Wertsteigerung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

15 Logik des Wertmanagements
2 Logik des Wertmanagements Begründung Unter- nehmerischer Wandel Steigerung des Unter- nehmens- wertes Wert- generatoren Strategien und Prozess Vision, Spielregel, Kompetenzen Was bewirken? Wie messen? Wo ansetzen? Wie gestalten? Warum „mitspielen“? Vorgehen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

16 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements
2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Prozessorganisation Wertsteigerung Kompetenzen Kernprozess Generatoren Strategien Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

17 Wertsteigerungsmanagement
2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse Ressourceneinsatz Unternehmensrendite = Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

18 Wertschöpfung nach Porter
2 Wertschöpfung nach Porter Primäre Wertschöpfungsaktivitäten Gewinn / Profitabilität der Unter- nehmens- aktivitäten Eingehende Logistik Produktions- prozesse Ausgehende Logistik Marketing Vertrieb Unterstützende Aktivitäten z.B. Personalmanagement etc. Input Wertschöpfung Output Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

19 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
2 4 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität für externen Kunden notwendig? Aktivität für internen wertschöpfend --> stärken entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen nicht wertschöpfend --> abschaffen Ja Nein Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

20 Wertzunahme durch Produktion
2 Wertzunahme durch Produktion Materialwert Wert Wertzuwachs x% Erzeugniswert 100% 100-x% Fertig- waren- lager Roh- material- lager Bearbeitung „Work in Process“ Durchlaufzeit Produktion Durchlaufzeit Produktions- vorbereitung Bereitstellung zur Auslieferung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

21 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft Shipment Zusammenbau Halbfabr. Installation / Testbetrieb Übergabe Auftrag Lead Time Komponenten Wertzuwachskurve 25 50 75 100 % Erlösfähiger Wert des Produkts Zeit [Monate] Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

22 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung) Auftrags- eingang Planung Engineering Produktion Auslie- ferung Gesamte Durchlaufzeit: Wochen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

23 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Schleifen Leerlauf Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit 2x TP1 TP2 TP3 alt alt alt TP 1 + 2 TP3 neu neu neu Termin & Sachgesamtheit Prozesse vereinfachen & integrieren Ressourcen synchronisieren Steuern Planen Gestalten Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

24 3 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

25 Regelkreis – Messen in Prozessen
3 Regelkreis – Messen in Prozessen Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung  Messsystem IN Prozess ( Messstrecke) OUT Realisierung der geplanten Maßnahmen Messen Messsystem Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Auswerten Wirkung Ursache Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

26 Entwicklung von Prozesskennzahlen
3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit > Gesamtkosten mittlere Liegezeit mittlere Gesamtkosten minimale Liegezeit minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten > Bearbeitungszeit > Materialkosten ... > Einarbeitungszeit > Personalkosten ... > Maßeinheit der Zeit > Hilfs- und Betriebsstoffkosten ... > Energiekosten ... Menge/Wert > versch. Gemeinkosten ... > Leistung > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ... > Termineinhaltung > Qualität > kalkulatorische Zinsen > Zeitraum > sonstige Kosten > Maßeinheit des Zeitraums > Maßeinheit der Kosten Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

27 3 Logistik Kennzahlen Logistik- Logistik- kosten leistung Logistik
Beschaffungs- logistik Materialfluss/ Lagerlogistik Produktions- logistik Distributions- logistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Ab- wicklung Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Liefertreue Lieferqualität Logistik- kosten Logistik- leistung Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungs- kosten Rüstkosten Fehlerkosten Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

28 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
3 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) ... Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

29 Prinzip des Benchmarking
3 Prinzip des Benchmarking Best in Class Kundenzufriedenheit Wettbewerbsnachteile Wir 2 1 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden Wettbewerber - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Wir Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

30 Stärken- / Schwächenanalyse
3 Stärken- / Schwächenanalyse Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

31 Stärken- / Schwächenanalyse
3 Stärken- / Schwächenanalyse Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

32 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten
3 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

33 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing Activity Based Costing Prozesskostenrechnung • Steigende Gemeinkosten als Problem • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...) Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

34 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung
3 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Materialeinzelkosten 250,- 10 % Materialzuschlag 25,- Materialkosten 275,- 14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,- Summe Herstellkosten 975,- Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten Materialeinzelkosten 250,- Beschaffungsprozess 90,- Lagerungsprozess ,- Kommissionierungsprozess A) Materialkosten 470,- 14 Fertigungsstufen à 20,- 280,- Rüstprozess 140,- Fertigungssteuerung 360,- Testprozess 160,- B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten A)+B) ,- Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

35 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung
3 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung Betriebsergebnis- rechnung Prozess- Konfiguration Ressourcen- Management/ Personal- wirtschaft Stückkalkulation Periodisches Prozess- Controlling. Geschäfts- optimierung durch What-If-Analyse Prozess-/Produkt- Management Prozesskosten- transparenz Organisator/ Process-Owner / Manager Controller/ Kostenrechner Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

36 Perspektiven der Balanced Score Card
3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen uns unsere Anteilseigner? Wie sehen uns unsere Kunden? Finanz- kennzahlen Kunden- perspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

37 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Process Assessment Process is exa- mined by identifies capability and risks of identify changes to Process Assessment Process Assessment leads to leads to Process Improvement Capability Determination motivates Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

38 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung: Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

39 Process Capability Model – Process Level 4 und 5
3 Process Capability Model – Process Level 4 und 5 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

40 Process Capability Model – Process Level 0 bis 3
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

41 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade: Level Name 5 Optimized 4 Predictable 3 Established 2 Managed 1 Performed Incomplete Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

42 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet: Process Attribute PA9 Continuous Improvement PA8 Process Change PA7 Process Control PA6 Process Measurement PA5 Process Resource PA4 Process Definition and Tayloring PA3 Work Product Management PA2 Performance Measurement PA1 Process Performance Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

43 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt: Rating Scale % F : Fully achieved L : Largely achieved P : Partially achieved N : Not achieved Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

44 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute: Process attribute rating scale A process attribute represents a measurable characteristic of any process as defined above. The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of achievement of the attribute. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

45 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

46 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): Process attribute ratings Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above. Referencing of process attribute ratings Each process attribute rating shall be given a reference that records the process name and the process attribute assessed. The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating to be identified. Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

47 4 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

48 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen Funktionen Logistik Operations Finanzen Marketing Engi- neering Kunden- betreuung Verkauf Einkauf Prozess- schritte Kunde unterstützt Hauptrolle Umsatz-/ Werksplanung Angebots- erstellung Kosten- ermittlung Auftrags- eingang priorisierung Beauftragung erfüllung Rechnungs- stellung After Sales Service plant Kauf erhalt Angebot verhandelt erteilt Auftrag wartet bezahlt fordert Kundendienst Retouren Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

49 Vorgehen zum Design von Prozessen
4 Vorgehen zum Design von Prozessen Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

50 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
4 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozess identifizieren Kunde identifizieren Bestehenden Prozess beschreiben Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren und entfernen; wertschöpfende Aktivität stärken Verbesserter Prozess Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken! Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

51 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
2 4 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität für externen Kunden notwendig? Aktivität für internen wertschöpfend --> stärken entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen nicht wertschöpfend --> abschaffen Ja Nein Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

52 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse
4 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement Drehung der Organisation Um 90 Grad Prozess folgt Struktur Struktur folgt Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

53 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000
4 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Kunden Kunden Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Messung, Analyse, Verbesserung Zufrie-denheit Produktreali- sierung Anforde- rungen Eingabe Produkt Ergebnis Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

54 Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000
4 Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000 Vorbegutachtung (optonal) Begutachtung zur Systemförderung Wiederholugs- begutachtung Erstinformation Systemanalyse Systembegutachtung Systembewertung Zertifikatserteilung alle 3 Jahre jährlich Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

55 EFQM Excellence Modell
4 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Ergebnisse 50% Führung 10% Mitarbeiter 9 % Prozesse 14% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Leistun- gen Ergeb- nisse 15% Politik & Strategie 8% Kunden Ergebnisse 20% Ressourcen 9% Gesellschaft Ergebnisse 6% Innovation & Lernen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

56 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering
4 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering Kunde identifizieren Gesamten Prozess in Frage stellen! Prozess umgestalten / neu gestalten und auf Kundenzufriedenheit ausrichten Völlig neuer Prozess Prozess In Frage stellen von: zugrundeliegenden Annahmen Arbeitsteilung und Ablauf örtliche und räumliche Verteilung zeitlicher Ablauf Ressourcenzuordnung Verantwortlichkeiten Funktionsbeschreibungen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

57 Prozess Re-engineering
4 Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“) Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“) Redesign von Unternehmensprozessen Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse? Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln, Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen? Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren? Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen? Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

58 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1
4 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1 Wirtschaftlichkeit verbessern Kosten senken Umsätze/Erlöse erhöhen Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen Produkte verbessern Kundenservice verbessern Neue Produkte bereitstellen Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der Kundenauftrags- Abwicklung erhöhen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

59 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2
4 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2 Kundenservice verbessern Operationalsisierung Liefer-/Bereitstellungs- Zeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der Kundenauftrags- abwicklung erhöhen Definition Durchlaufzeiten von Kunden- auftragseingang bis Produkt- Verfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Anteil an ohne Reklamationen Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) KA terminlich ok KA alle KA ohne Reklamation Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98% Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005 Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge     Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

60 Bestellvorgang bei FORD Automotive
4 Bestellvorgang bei FORD Automotive Bestellung Einkauf Lieferant Ware Wareneingang Durchschlag Bestellung Wareneingangs- beleg Rechnung Buchhaltung Bezahlung 500 Buchhalter (Mazda: 5) häufige, zeitraubende und teure Fehler einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

61 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive
4 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive Einkauf Lieferant Bestellung Buchhaltung Wareneingang Ware Bezahlung Informations- system Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“ Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

62 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
4 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse) Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular Daten- einga- be Darle- hens- antrag Bewertung abge-schlossen Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet mittlere Durchlaufzeit /17 Tage „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

63 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
4 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen Erfassung beim Kunden mit Laptops EDV Bewertung abgeschlossen Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten Bearbeitung Darlehens- auszahlung durch Team von Spezialisten 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr) mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage) signifikante Änderung der Organisation notwendig weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

64 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
4 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis Der Weg zur Prozesssicherheit Prozesssicherheit Produkt- management Verkaufs- förderung Entwicklung/ Konstuktion Aussenbüro 65 % 90 % 90 % 90 % 90 % 90 %ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet: 65 % Ausbringung im Gesamtprozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

65 5 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

66 Schema einer prozessorientierten Organisation
5 Schema einer prozessorientierten Organisation Process Owner Kernprozesse Team NPI New Product Introduction (Produktentstehung) COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwicklung) Integrierte Logistik (Lieferung & Leistungserbringung) Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

67 Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung
5 Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

68 Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess
5 Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

69 Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse
5 Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

70 Prozessorientierung und entsprechende Organisation
5 Prozessorientierung und entsprechende Organisation Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

71 Auswirkung auf die Organisation des Bereichs
5 Auswirkung auf die Organisation des Bereichs Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

72 Aufgabenteilung im Prozess
5 Aufgabenteilung im Prozess Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

73 Neue Verantwortungen - Zusammenwirken
5 Neue Verantwortungen - Zusammenwirken Process Owner Sponsor Actors Level 2 Level 1 Level 0 Customer Satisfaction is achieved on Level 0 Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2 Interfaces, Rules and Tools Execution Arbitration Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

74 Neue Verantwortungen in den Prozessen
5 Neue Verantwortungen in den Prozessen Process Owner Sponsor Actors Level 2 Level 1 Level 0 Customer Satisfaction is achieved on Level 0 Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2 Interface Coordination Resource Allocation Inter-Process Conflict Resolution Process Definition Process Standards Process Interfaces Process Execution Customer Satisfaction Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

75 6 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertmanagement in Geschäftsprozessen Messgrößen in Geschäftsprozessen Design von Geschäftsprozessen Prozessorganisation Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

76 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren
5 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich. Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen. Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn! Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

77 Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
6 Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung Business (Process) Reengineering Unternehmens- spitze Geschäfts- prozess- optimierung Mittleres Management Unternehmens- basis KAIZEN Evolutions- modell Transformations- modell Umbruchs- modell Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

78 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
6 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung Continuous Improvement Process (CIP) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KAIZEN Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

79 Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment
6 Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment Prozessoptimierung Prozessmanagement 1. Projekt Team System System Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-fiziert B. Kritische Prozesse selektiert C. Projektziel bestimmt D. Projektteam definiert E. Projektsupport- anforderungen festgelegt F. Projektrahmen- bedingungen G. Vorgehenspro- gramm entwickelt H. Projekt initiiert A. Team orientiert B. Team geschult C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt A. Organisations-Ebene 1. Organisationszu- sammenhang über- prüft. 2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt A. Organisations- Ebene 1. Anforderungen an die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt B. Empfehlungen ent- wickelt, vorgestellt und gutgeheissen C. Umsetzungs- organisation durchgeführt D. Veränderungen E. Prozesse überwacht/ verbessert A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert B. Prozess gemanagt und überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess ständig verbessert B. Prozess-Ebene 1. „Soll“-Prozess auf-gezeichnet 2. Meßgrößen ent-wickelt 3. Prozessverände-rungen zusam-mengefasst B. Prozess-Ebene 1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und analysiert C. Job-Ebene 1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert 2. Leistungssystem analysiert C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen festgelegt 2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen zusammengefasst Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

80 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung Veränderungen werden von der Unterneh- Betroffene Organisationsmitglieder mensleitung ausgearbeitet und bis zur werden an den Veränderungsprozessen Grundprinzip schlagartigen Implementation geheimge - beteiligt halten. In der Regel: In der Regel: Umfang der • Erzielen von Quantensprüngen • kontinuierliche, inkrementale Verbesse - • Konzentration auf Strukturfragen, aber rungen Veränderungen radikaler Abstand vom Ist-Zustand • Dauerhafter Lernprozess • „Bombenwurf“ • „Evolution“ • logisch-rational definierte Expertenlösung • Change Agent=Veränderungshelfer: Rolle der Unter- • Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über Beratungs - und Unterstützungsfunktion nehmensleitung die Struktur • externe Berater nur als Moderatoren • Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X • Betroffene zu Beteiligten machen • Ausschluss der Mitarbeiter und des • Partizipation (tendenziell Konflikt- Vorgehens- mittleren Managements (tendenziell behandlung ) Konfliktvermeidung) • vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur weise • Bombenwurf am Tag X Selbsthilfe • einheitliche Fremdregelung: genaues Vorgehen nach Plan Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

81 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung • Wandel „aus einem Guss“ radikale Änderungen Konzept und Lösung relativ rasch definiert Zeitvorteil bei Krisensituationen klar abgegrenzte und definierte Phasen: Konzept- und Umsetzungsphasen sind genau zu charakterisieren • große Lernprozesse für alle Beteiligten • Einbringen der Detail- und Ablaufkennt - nisse der Mitarbeiter • Kleine Veränderungen wirken „natürlich“ • keine oder nur geringe Widerstände bei der Chancen Realisierung • häufig wenig Anpassungen und Nachbes - serungen nötig • durch breit abgestützte Vorbereitungen keine Überraschungseffekte: die neue Struktur „sitzt“ • Veränderungs - Know - How auf allen Stufen gebildet • Akzeptanzprobleme und Widerstände bei den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern Reibungsverluste bis sich die neue Struktur eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig hohe Instabilität während der Umsetzungs - phase keine Lernprozesse für die Mitarbeiter kurzfristige, schnell eingeführte Verbesserungen können zu Lasten langfristiger Entwicklungen gehen • zeitaufwendige Lösungsfindung :bei hoher Umweltdynamik zu langsam • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere Phase der Verunsicherung : Gefahren • ständige Unruhe durch „ Herumexperimen - tieren “ • Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk - turen zu lösen und eine wirklich neue Lösung zu finden • mangelnde Unterstützung durch die Unter- nehmensleitung Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

82 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering
6 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung Prozessleistung Wesentliche Änderung Prozessleistung schrittweise Änderung Periodisch wiederholt Ständig angewendet Zeit Zeit Prozessmanagement Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit Prozessleistung Zeit Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2,

83 Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 2, 15.03.2003