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Y2y2 y1y1 O E y C y-a y-L y-L-a A K F J M H Prof. Dr. Johann Graf Lambsdorff Universität Passau SS 2009 Abschnitt 9: Zwischen Markt und Hierarchie.

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1 y2y2 y1y1 O E y C y-a y-L y-L-a A K F J M H Prof. Dr. Johann Graf Lambsdorff Universität Passau SS 2009 Abschnitt 9: Zwischen Markt und Hierarchie

2 2 Pflichtliteratur Furubotn und Richter (2005: ; ; ; ). Williamson (1985: 90-95; ). Douma und Schreuder (2008: ).

3 3 Die Modellierung von transaktionsspezifischen Investitionen ruft die Frage make or buy erneut auf den Plan. Diese wird hier auch oft mit den Begriffenhierarchy und market belegt. Sobald für eine Transaktion (also einem physischen Übergang von einer technologisch abgrenzbaren Schnittstelle zu einer anderen) spezifische Investitionen anfallen, ist der Markt oder die Hierarchie eine alternative Organisationsform. Das Risiko des Opportunismus ist größer bei einem Austausch über den Markt.

4 4 Ein unabhängiger Marktpartner wäre keinen Restriktionen ausgeliefert und würde gemäß seines jeweiligen, momentanen Vorteils handeln. Opportunismus wird so wahrscheinlicher. Dies bewirkt, dass einzigartige Ressourcen, welche sich entziehen lassen, sich typischerweise im Besitz des Produzenten befinden und nicht über den Markt bezogen werden. Dieses Ergebnis ist im Einklang mit den bisherigen Überlegungen zu make or buy.

5 5 Hierbei liegt eine besondere Form der Transaktionskosten vor: ex-post opportunistisches Verhalten lässt sich nach Durchführung transaktionsspezifischer Investitionen nur schlecht eindämmen. Entweder sind die Transaktionskosten hierfür zu hoch oder das Problem bleibt unvollständig gelöst, ein holdup wird also wahrscheinlicher. Es entstehen also Transaktionskosten welche die Marktbenutzung zu teuer werden lassen und einen Besitz der Ressource empfehlen.

6 6 So wird typischerweise ein Verlag seine Bücher bei einer externen Druckerei drucken lassen. Eine Zeitung ist aber auf einen sofortigen Service angewiesen und würde durch Dritte mit einem holdup bedroht werden. Sie wird die Druckerei deswegen zumeist selbst besitzen.

7 7 Ein Austausch über den Markt ist mühseliger, wenn transaktionsspezifische Investitionen im Spiel sind. Es müssten hierbei besondere Vorkehrungen gegen Opportunismus getroffen werden, Kontrollmaßnahmen und Mechanismen zur Durchsetzung von Rechten, um opportunistisches Verhalten zu vermeiden. Hierbei werden also die market transaction costs mit der Höhe der transaktionsspezifischen Investitionen ansteigen.

8 8 Das gleiche gilt nicht, oder zumindest deutlich abgeschwächt, bei einem Austausch innerhalb einer Firma. Da hierbei der Inhaber eines Gutes (z.B. der Facharbeiter, welcher ein Gut gerade in einer Produktionsstufe bearbeitet) nicht auch Eigentümer ist, hat er kaum einen Anreiz zu opportunistischem Verhalten. Er kann z.B. nicht (zumindest nicht unmittelbar) die Bearbeitung verweigern, um hiermit Lohnerhöhungen durchzusetzen.

9 9 Er könnte nicht den Preis für Vorprodukte drücken und damit sein Monopol bei der Weiterverarbeitung ausnutzen. Insofern ist das Problem des Opportunismus innerhalb einer Firma sicherlich schwächer als bei Marktbeziehungen. Dass es aber existent ist, sollte nicht übersehen werden. Machtkämpfe und Neid innerhalb einer Firma können auch zu holdup Situationen führen. Z.B. präferieren es Mitarbeiter einer Firma zumeist, ihren Wissensvorsprung nur spärlich zu offenbaren, um sich selbst unersetzlich zu machen.

10 10 Da sie aber in einem solchen Fall nicht ihr eigenes Einkommen mit ihrem Wissensvorsprung erhöhen können, ist der Anreiz zu Opportunismus innerhalb einer Firma reduziert. Außerdem existiert innerhalb einer Firma ein direktes Weisungsrecht, so dass opportunistisches Verhalten per Anweisung an Untergebene unterbunden werden kann. Die Vorteile der vertikalen Integration sollten daher dann besonders hervortreten, wenn transaktionsspezifische Investitionen getätigt werden.

11 11 Dieser Sachverhalt lässt sich anhand einer einfachen Graphik darstellen. Hierbei bezeichnet k das Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen. Im Falle ihres Fehlens ist ein Austausch über den Markt vorteilhaft, da hierbei Anreize zu Eigenverantwortung, Effizienz und hohem Arbeitseinsatz in höchstem Ausmaß gegeben sind. Diese Anreize fehlen bei einer Firma (oder sie lassen sich nur unvollständig oder mit hohem Kontrollaufwand im Rahmen von Firmen herstellen).

12 12 Transaktions- kosten k O Market transaction costs Managerial transaction costs

13 13 Dieser Vorteil von Marktbeziehungen wird jedoch überlagert von einem Nachteil beim Auftreten von transaktionsspezifischen Investitionen, denn hier droht bei einem Austausch über den Markt ein postcontractual opportunism. Es sind gerade die high-powered incentives der Marktbeziehung, welche ein opportunistisches Verhalten erst wahrscheinlich machen.

14 14 Ein Nachteil der vertikalen Integration ergibt sich bei Skalenerträgen in der Produktion. Diese können besser über den Markt ausgenutzt werden, da nur dieser ein hinreichend großes Absatzvolumen bereitstellt. Dies kann in der Graphik berücksichtigt werden, indem an der Ordinate die gesamten Kosten abgetragen werden, also die Transaktions- und die Produktionskosten. Die Kurve für die market transaction costs (inklusive der Produktionskosten) verschiebt sich bei Skalenerträgen nach unten.

15 15 Der Hierarchie wird erst der Vorzug gegeben, wenn transaktionsspezifische Investitionen die Gefahr des holdup so groß werden lassen, dass sie die Vorteile aus den Skalenerträgen überkompensieren. Dem Marktaustausch wird nun auch bei Gefahr des Opportunismus der Vorzug gegeben. Bei hohen Skalenerträgen bei Druckereien würden sich dann beispielsweise auch Zeitungen für einen Fremdbezug der Druckdienste entscheiden.

16 16 Ein solch einfaches Modell beschreibt das Problem einer Entscheidung zwischen den beiden Alternativen Markt und Hierarchie. Dies lässt aber die vielfältigen Möglichkeiten außer Acht, mit denen sich die Vorteile der beiden Varianten verknüpfen lassen. Im Rahmen eines Austausches über den Markt kann versucht werden, den Opportunismus einzudämmen. Bei einer hierarchischen Lösung können hingegen marktähnliche Anreize implementiert werden.

17 17 So existiert auch innerhalb einer Firma Wettbewerb und dieser kann gezielt zur Leistungssteigerung eingesetzt werden. Sofern es möglich ist, die Leistung des einzelnen zu messen (Messproblem), kann dieser leistungsgerecht entlohnt werden. Es können profit-center eingerichtet werden, mit denen ein marktähnlicher Austausch simuliert wird. Allerdings können solche Lösungen jederzeit modifiziert werden und verlieren dadurch an Glaubwürdigkeit.

18 18 Bei einem übermäßigen Gewinn eines profit-centers wird der Anreizvertrag nach unten angepasst, damit die gesamte Firma hiervon mit profitieren kann – der Vertrag wird somit opportunistisch angepasst. Bei einem kalkulatorischen Konkurs eines profit- centers werden deren Mitarbeiter typischerweise nicht entlassen, sondern es findet eine Neuordnung des Arbeitsvertrages statt. Dies impliziert, dass die konstruierten Anreize innerhalb einer Hierarchie nicht vollständig diejenigen des Austauschs über den Markt erreichen werden.

19 19 Bei einer Entscheidung für den Markt finden sich Methoden, mit denen Opportunismus eingedämmt werden kann. So werden hierbei z.B. komplexe Verträge geschlossen und Gerichte zur Durchsetzung bemüht, oder es werden private Formen der Konfliktvermeidung und -lösung gesucht.

20 20 1.Gerichtliche Durchsetzung von Verträgen Bei einer gerichtlichen Durchsetzung unterwerfen sich beide Parteien dem Urteil eines dritten, eines amtlich bestellten Richters (trilateral governance). Alternativ zu ordentlichen Gerichten gibt es hier auch private Einrichtungen, welche z.B. im Rahmen von Schiedsgerichtsverfahren Verträge durchsetzen. Hierbei können die Vertragsparteien die Anerkennung eines Schiedsspruches vertraglich vereinbaren.

21 21 Trilateral governance geht mit der Notwendigkeit einher, viele Eventualitäten vertraglich genau zu antizipieren und zu regeln. Die resultierenden Verträge werden dabei sehr lang, ihre Ausarbeitung mühsam. Im Vertragstext muss der Aufgabenbereich eines Vertragspartners genau bestimmt werden.

22 22 Ein Ziel der Vertragsgestaltung besteht darin, schuldhaftes und opportunistisches Verhalten von unverschuldeter Nichterfüllung zu unterscheiden. Während im ersten Fall Strafen vereinbart werden, würde im zweiten Fall eine Teilung des Risikos vorteilhaft werden. Diese Abgrenzung muss detailliert beschrieben und gerichtlich durchgesetzt werden. Lücken im Vertrag könnten Opportunismus einer Marktseite bewirken und müssen daher vermieden werden.

23 23 Je innovativer ein Projekt, desto schwieriger ist die Antizipation von Eventualitäten. Der Aufwand, der für gerichtlich durchsetzbare Verträge getätigt werden muss, kann hierbei zu groß werden. Die Verträge zur Einführung eines Mautsystems in Deutschland waren mehrere tausend Seiten lang, die beigefügten Anhänge gingen darüber noch weit hinaus.

24 24 Daneben ist ein gerichtliches Verfahren zeitraubend und mit erheblichen Ressourcen verbunden. Es wird daher oftmals nur als ultima ratio verwendet. Es kann lohnender sein, mit einem Restrisiko des Opportunismus zu leben. Alternativ bieten sich private Durchsetzungsmechanismen an (bilateral governance).

25 25 2. Hostages Diejenige Seite eines Vertrages, welche durch opportunistisches Verhalten geschädigt werden könnte, darf von der Gegensite zur Absicherung ein Pfand einfordern (Geisel=hostage). Dieses kann im Falle des Fehlverhaltens dann einbehalten werden. Damit lohnt sich opportunistisches Verhalten nicht mehr, (Williamson 1985: ). Hier denken wir z.B. an eine Kaution im Falle des Mietvertrages.

26 26 Solch eine Kaution kann allerdings teilweise zu Opportunismus auf der Gegenseite führen. So kann ein Vermieter opportunistisch die Rückzahlung der Kaution verweigern. Eine Vorauszahlung dient ebenfalls als Pfand und wird gerade dort eingefordert, wo nach Vertragsschluss Investitionen in die Vertragserfüllung notwendig sind. Andere Arten von hostages sind aufwändige Geschenke, welche ihren Wert nur darin haben, einen langfristigen Austausch hiermit zu begründen.

27 27 Investitionen in einen Firmennamen (brand-name) können ähnlich als eine Geisel aufgefasst werden: Eine Firma investiert hierbei in die Art und Weise, wie sie selbst von Kunden wahrgenommen wird. Der Kunde kann dieses Kapital aber sofort im Falle des Fehlverhaltens vernichten. Eine historische Form von hostages besteht im gegenseitigen Austausch von Familienmitgliedern (z.B. durch Heirat) zwischen königlichen Familien und Höfen. Diese dienten dort als Friedensgaranten.

28 28 3.Wiederholte Transaktionen Die Erwartung zukünftiger Geschäfte kann ein Hebel sein, um Wohlverhalten zu erzielen und Opportunismus zu vermeiden. Die Drohung besteht darin, dass der zukünftige Austausch bei Fehlverhalten abgebrochen wird. Dass wiederholte Spiele zu Kooperation führen, zeigte bereits Axelrod (1984). Bei einem wiederholten Gefangenendilemma ist tit- for-tat eine erfolgreiche Strategie. Hierbei wird immer die Wahl der Gegenseite im nächsten Zug wiederholt.

29 29 Kooperation wird im nächsten Zug mit Kooperation beantwortet, Nicht-Kooperation dementsprechend im nächsten Zug durch unkooperatives Verhalten bestraft. Bereits die ungewisse Aussicht auf eine mögliche Wiederholung einer Transaktion kann bei einem aktuellen Austausch Wohlverhalten induzieren.

30 30 Preisstarrheiten können eine Folge von wiederholten Spielen sein. Stabile Preise können daher gerade dort erwartet werden, wo die Abhängigkeit (z.B. aufgrund von transaktionsspezifischen Investitionen) besonders hoch ist. Beispielhaft hierfür sind die Thunfisch- und Lachsfischer, deren Fang nur an einen einzigen Käufer geliefert werden können.

31 31 Hier ist es schwer für die Fischer zu erkennen, ob Preisschwankungen auf zu rechtfertigende Marktschwankungen zurückzuführen sind, oder aber auf das opportunistische Verhalten des Verarbeitungsbetriebes. Die Preiserhöhung könnte sonst als Opportunismus interpretiert werden (tit) und mit Streik oder einer anderen Strafe beantwortet werden (tat). Preisstarrheiten werden somit als Garant eines ehrlichen Geschäftsgebarens angesehen und als Methode zur Verteidigung der Quasi-Rente gegenüber opportunistischem Verhalten.

32 32 4.Reputationseffekte Wenn ein Akteur sich in der Vergangenheit nicht opportunistisch verhalten hat, könnte dies eine Präferenz für ein ehrliches Geschäftsgebaren gegenüber kurzfristigem Profit zum Ausdruck bringen. Ein solches Signal könnte von Dritten als Beweis einer moralischen Einstellung wahrgenommen werden. Dies wiederum könnte gerade langfristig profitabel sein.

33 33 Eine Reputation ist nur dann glaubwürdig, wenn zu ihrer Erlangung Ressourcen aufgewendet werden müssen – ansonsten wäre das Signal auch für den Unaufrichtigen verfügbar und damit wertlos. Reputation beinhaltet, dass ein potentielles Fehlverhalten von einer hinreichenden Anzahl von Akteuren beobachtet werden könnte; ohne Transparenz ist ein Reputationseffekt somit nicht vorstellbar. Ist eine Reputation erst einmal vorhanden, so kann ihr Fortbestehen leicht formal modelliert werden: Ein Fehlverhalten würde den profitablen Vertrauensvorschuss zerstören.

34 34 Die Wirkung von Reputation und wiederholten Transaktionen kann mit Hilfe eines einfachen Modells dargestellt werden. Ein Monopolist verkauft in jeder Periode eine Einheit seines Gut an viele Mengenanpasser und wählt dabei zwischen zwei Qualitäten, niedrig (q=0) oder hoch (q=1). Der Käufer kann die Qualität nicht unmittelbar beobachten, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt, t+1. Der Verkäufer kann den Käufer somit mit einer niedrigen Qualität kurzfristig überraschen.

35 35 Die Kosten einer Einheit der hohen Qualität sei c h, diejenigen der niedrigen Qualität sei c l, mit c h >c l. Der Preis einer Einheit der hohen Qualität sei p h >0 derjenige der niedrigen Qualität sei p l =0. Die Konsumenten sind identisch in ihrem Nutzenkalkül. Werden sie einmal betrogen, so werden sie nie wieder bei dem genannten Produzenten kaufen. Da Zeit eine entscheidende Rolle in diesem Modell spielt, ist der Zinssatz, i, bzw. der Diskontfaktor,, zu berücksichtigen: 1/(1+i).

36 36 Ein Reputationsgleichgewicht ergibt sich bei einem steady-state, also einer Situation bei der der Verkäufer eine konstante Qualität über die Zeit anbietet und die Erwartungen der Käufer sich immer erfüllen. Wir unterstellen hierfür, dass Käufer die für die laufende Periode erwartete Qualität an derjenigen der Vorperiode orientieren. Für den Verkäufer wird unterstellt, dass er mit der hohen Qualität in der ersten Periode startet. Weicht der Verkäufer auf die niedrige Qualität aus, so unterstellen wir, dass dies dauerhaft ist.

37 37 Sofern der Verkäufer immer die hohe Qualität anbietet, beträgt der Barwert der zukünftigen Erträge: Sofern der Verkäufer einmal abweicht und schlechte Qualität verkauft (milking his reputation), würde er in der laufenden Periode den Ertrag p h -c l erzielen und Null in allen zukünftigen Perioden. Damit hohe Qualität beibehalten wird, muss somit gelten (no-milking condition):

38 38 Für die Aufrechterhaltung der Qualität muss der Ertrag, also der Preis abzüglich der marginalen Kosten, größer sein als i(c h -c l ). Hierdurch ergibt sich eine Untergrenze für Güter hoher Qualität: Klein und Leffler (1981: 617): Cheating will be prevented and high quality products will be supplied only if firms are earning a continual stream of rental income that will be lost if low quality output is deceptively produced.

39 39 Ein kurzsichtiges Verhalten des Anbieters würde zukünftige Erträge stark diskontieren. Der Zinssatz wäre dann entsprechend hoch. Hierdurch kann sich milking lohnen. Sofern aber der Zinssatz niedrig ist, spiegelt dies eine langfristige Orientierung des Verhaltens wider. In diesem Fall kann die implizite Vereinbarung zwischen Verkäufer und Käufer selbst durchsetzend (self-enforcing) werden.

40 40 5. Relationale Verträge Alternativ zu vollständig ausformulierten Verträgen existieren in der Realität oftmals unvollständige Verträge, welche bewusst viele Eventualitäten offen lassen. Solche Verträge bieten sich bei Arbeitsverträgen an, evtl. aber auch bei langfristigen Verträgen über die Lieferung von Waren (z.B. für Zulieferbetriebe). Diese sind durch einen dauerhaften Austausch gekennzeichnet.

41 41 Der relationale Vertrag wird dabei nach Bedarf angepasst und präzisiert, entsprechend der Entwicklung des hiervon betroffenen Austauschs. Möglichkeiten der gerichtlichen Durchsetzbarkeit des Vertrages sind dabei reduziert – stattdessen stehen private Methoden der Durchsetzung im Vordergrund. Die mögliche Dauerhaftigkeit des wechselseitig vorteilhaften Austausches wäre dann bei opportunistischem Verhalten in Gefahr.

42 42 6. Vertrauen Monetäre Anreize standen bei den bisherigen Lösungsvarianten im Vordergrund, sei es durch gerichtliche Strafen oder fehlende zukünftige Aufträge. Stattdessen kann eine Strategie darin bestehen, an die intrinsische Motivation des Vertragspartners zu appellieren, um dessen Wohlverhalten zu erreichen. In der experimentellen Forschung wurden hierzu etliche trust-games durchgespielt. Ein Investor kann an einen anonymen Empfänger Geld bezahlen. Der Spielleiter verdreifacht diese Summe. Der Empfänger kann den Investor hierfür entlohnen.

43 43 Ob sich diese Investition in Vertrauen lohnt, ist kontextabhängig. Oftmals ist die Rückzahlung von anvertrauten Zahlungen eher gering, so dass sich das Bezahlen von Geldern an anonyme Mitspieler nicht lohnt. Andere Studien weisen auf einen Konflikt zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation hin. Mit Kontrolle und monetären Anreizen wird eine intrinsische Motivation untergraben. Vertrauen und Kontrolle sind dann oftmals Substitute.


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