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Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20081 Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen Prof. Dr. Thomas Schiele SS 2007 - WS 2007/2008 Dieses Script.

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1 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20081 Brand Management Fachhochschule Ludwigshafen Prof. Dr. Thomas Schiele SS WS 2007/2008 Dieses Script bildet lediglich eine Ergänzung zur Teilnahme an der Vorlesung.

2 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20082 Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

3 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20083 Grundlagen der Markenpolitik Was ist eine Marke?

4 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20084 Was ist eine Marke? Instrument zur Warenkennzeichnung (technisch-formale Sicht) pMarke vs. Gütezeichen, Qualitätssiegel (z.B Blauer Engel), Auszeichnung (z.B. Stiftung Warentest) Definition der American Marketing Association (AMA): name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors. Juristische Perspektive: Übergang von einem Zeichen zu einer Marke durch Erwerb des gewerblichen Schutzrechtes pförmliches vs. sachliches Markenrecht (§ 4 MarkenG)

5 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20085 Was ist eine Marke? § 3 (1) MarkenG: Als Marke gelten alle Zeichen, insbesondere Wörter, einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Wortzeichen (Markenname), Bildzeichen (Markensymbol), kombinierte Zeichen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen und Farbkombinationen (z. B. gelb-rot bei Maggi oder blau-weiß bei Aral) Freizeichen sind nicht schützbar (z.B. Äskulapstab)

6 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20086 Erlangung von Markenschutz - Kriterium: Unterscheidungskraft

7 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20087 Was ist eine Marke? Technisch-formale Sichtweise pKennzeichen, welches ausschließlich der legitime Verwender an seiner Ware anbringen darf, um diese vom Angebot seiner Konkurrenten abzuheben Inhaltliche Sichtweise pDie Marke steht für eine markierte Angebotsleistung als Ganzes und dient gleichsam als Synonym für markierte Produkte, Markenwaren und Markenartikel pBezugspunkt: Semiotik (allgemeine Zeichentheorie) pLeitsatz der relationalen Zeicheninterpretation: Zeichen sind triadische Relationen

8 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20088 Semiotik - Leitsatz der relationalen Zeicheninterpretation

9 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/20089 Funktionen des Markenzeichens Welche Funktionen erfüllen Markenzeichen?

10 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Funktionen des Markenzeichens Herstellergerichtete Funktionen pUnterscheidungsfunktion Unterscheidung von anonymer als auch von markierter Ware anderer Anbieter pHerkunftsnachweis Gütemarke der Zünfte und Städte im Mittelalter pSortenfunktion Verbindende vs. trennende Wirkung Dachmarke/Familienmarke vs. Produktmarke pMonopolisierungsfunktion pKommunikations- bzw. Imagefunktion Produktbenennung Primärer vs. Sekundärer Informationsgehalt

11 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Funktionen des Markenzeichens Abnehmergerichtete Funktionen pOrientierungsfunktion Möglichkeit, anhand der Markierung Waren wiederzuerkennen und voneinander zu unterscheiden, erleichtert es den Kunden, sich zurechtzufinden pEntlastungsfunktion information chunk keine aufwendige Informationssuche Heranziehen einer Marke zur Produktbeurteilung als Strategie zur Komplexitätsreduktion pGarantiefunktion Garant für Qualitätskonstanz

12 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Funktionen des Markenzeichens

13 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

14 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ ? Erscheinungsformen von Markenangeboten Any difference?

15 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Erscheinungsformen von Markenangeboten

16 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen des Markenartikels Überdurchschnittlicher Qualitätsanspruch pKann sowohl in Grundnutzen- (z. B. Gebrauchs- und Funktionstüchtigkeit, Haltbarkeit, Betriebssicherheit) als auch in Zusatznutzenkategorien (z. B. Exklusivität, Modernität, Exotik) begründet sein Imagebildung pBündel objektiver Gütereigenschaften vs. geschlossene, durch den kombinierten Einsatz aller absatzpolitischen Instrumente repräsentierte Marketingkonzeption Hohe Verkehrsgeltung am Markt pBekanntheitsgrad, Kundenbindung pSprungwerbung, Pull-Effekt, Nachfragesog Breite Distribution (Ubiquität)

17 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen von klassischen Handelsmarken Markierung durch den Handel Betonung des Grundnutzens, Zusatznutzen eingeschränkt Qualitätsgarantie übernimmt der Absatzmittler Preisliche Profilierung im Rahmen der Kommunikationspolitik Me-too Produkte, d.h. ohne Investition in F&E und Marktaufbau Begrenzte Distribution

18 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Handelsmarken Beispiel: Aldi ombia Caribic Almare Armada Aqua

19 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Handelsmarken Beispiel: Tengelmann

20 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen von Gattungsmarken No names, No frills, Weiße Ware (Pharmabereich: Generika) Lanciert von Handelsunternehmen als Gegenangriff auf die Handelsmarken von Aldi Meist bei Gütern des täglichen Bedarfs Weiße oder unifarbene Verpackung Wirken sehr einfach, fast lieblos gestaltet Unteres bis mittleres Qualitätsniveau Ziel: Dokumentation der preislichen Leistungsfähigkeit Bieten nur geringe Marge Nur kleiner Anteil am Sortiment (<1 % v. Umsatz)

21 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Veränderungen im Markenwettbewerb (speziell bei Gütern des täglichen Bedarfs) Zunehmender Anteil von Handelsmarken pAuslistung von schwachen Herstellermarken sowie Ersatz von Zweitmarken pFokus der Handelsmarken zunächst im mittleren Qualitätsniveau, vereinzelt aber auch trading up bis ins Premiumsegment Zunahme des Wettbewerbs unter den Herstellermarken pKampf um den Engpassfaktor Regalplatz pStarke Marken setzen sich gegenüber schwachen durch Verschlankung des Angebotsprogramms Europäisierung des Sortiments Polarisierung des Markenangebotes Markenmonotonie durch Markenhypertrophie

22 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ TOP 10 im europäischen LEH – Stand Carrefour S.A.F75,70775,440,9 2Metro GroupD60,291*49,145,5 3Tesco PlcUKUK 49,68171,512,5 4Rewe Zentral AGD44,135*75,628,4 5Groupe AuchanF38,41859,944,1 6ITM Entreprises S.A. Intermarché F37,380*69,928,5 7Schwarz-GruppeD36,964*82,341,8 8Aldi GruppeD32,485*81,832,3 9Edeka-GruppeD31,582*84,48,0 10Casino S.A.F29,45875,017,0 RankingUnternehmenLand Gesamtumsatz LE-AnteilAnteil Ausland

23 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Edeka schluckt Spar...

24 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel (D) – Quelle: KPMG Der Marktanteil der Top-5 Unternehmen stieg von 63% im Jahr 2000 auf 70% im Jahr 2005, während der Gesamtumsatz von 116 auf 198 Mrd. Euro stieg

25 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Aus dem Artikel Verbraucher greifen wieder stärker zu Markenprodukten (Handelsblatt ) 100 % Handelsmarken / Aldi Restliche Marken Premium-Marken* Zweitstärkste Marke Marktführer Premium- und Handelsmarken legen zu Durchschnittliche wertmäßige Marktanteile bei 150 kurzlebigen Konsumgütern in % * Durchschnittspreise >= Preis Marktführer Quellen: GfK Haushaltspanel Consumer Scan, Consumer Scan Confectionery, consumer Scan BHC

26 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Unternehmensstrategie Metro Verankerung der Forcierung von Handelsmarken in der Unternehmensstrategie

27 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Sortimentspolitik von Aldi Bei uns im ALDI-Markt gilt: So wenig gleiche oder ähnliche Artikel wie notwendig. Dieser Grundsatz bringt Kostenvorteile und schlägt sich in günstigen Preisen nieder. Durch den Verzicht auf eine Riesenauswahl können wir jeden einzelnen Artikel in großen Mengen zum günstigsten Preis beziehen. Der Arbeitsaufwand - vom Wareneingang im Zentrallager bis hin zum Stellplatz in der Verkaufsstelle - wird so unter optimalen Bedingungen abgewickelt. Es wird ein rascher Warenumschlag erreicht und dies bedeutet eine geringe Zinsbelastung. Diese Vorteile begünstigen unsere Kalkulation und führen zu niedrigen Verkaufspreisen. Quelle: ALDI-Hompage

28 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Was versteht man unter Markenpolitik? Gesamtheit aller Entscheidungen und Maßnahmen, die auf die Gestaltung von Markenware, insbesondere auf deren Positionierung und Markierung gerichtet sind. Markenpolitische Überlegungen lassen sich durch einen mehrstufigen Aufbau charakterisieren: pMarkenziele (ökonomische/außerökonomische) pMarkenstrategie pMarkenauftritt (Marketing-Mix)

29 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen der Markenpolitik

30 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess Prozessuale Sichtweise der Positionierung und Profilierung von Marken vorgelegt von Meffert (s. Meffert, Marketing, 1997, S. 789ff.) Positionierung als Kern der Profilierung und Differenzierung von Marken pDominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten sowie pDifferenzierung gegenüber Konkurrenzprodukten Meffert unterscheidet insgesamt 7 Stufen Weitere markenstrategische Entscheidungsfelder (z.B. Standardisierungsgrad der Marke im internationalen Wettbewerb) werden nicht betrachtet, sondern als der Positionierungsentscheidung nachgelagert angesehen.

31 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Markenpositionierung und -profilierung als Planungsprozess Analyse der Kundenbedürfnisse, Einstellungen Markendominanz Marken- differenzierung Markengestaltung Markenintegration Markenpenetration Markenadaption Hypothesen für Problemlösungsideen Auswahl der Problemlösungen mit der geringsten Distanz zum Idealprodukt Hypothesen für Problemlösungsideen Marken- name Marken- zeichen VerpackungQualität Produkt- programm Preispolitik Distributions -politik Kommunika- tionspolitik Integriertes Markenkonzept Quelle: Meffert, Marketing, 1997, S. 789

32 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (1) Ausgangspunkt: Marktsegmentierung Identifikation konkreter Problemlösungsalternativen auf der Basis der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe und deren Einstellung Prüfung inwieweit die Markeneigenschaften den Idealanforderungen der Zielgruppe entsprechen Prüfung der Differenzierungsfähigkeit gegenüber Konkurrenzmarken pZiel: Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteil pFokussierung auf Leistungsmerkmale die für den Kunden wichtig und wahrnehmbar sind und von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können pProblem: Markenmonotonie durch Markenhypertrophie

33 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Markenpositionierung und -profilierung als Prozess (2) Optionen für den Aufbau einer wettbewerbsfähigen Markenposition sind: pBesetzung einer strategischen Nische pEinbeziehung einer neuen Eigenschaftsdimension pSchaffung eines psychologischen Zusatznutzens Erfolgsvoraussetzung = USP (Unique Selling Proposition) Im Rahmen der Markengestaltung erhält die Marke ihr äußeres Leistungsprofil und Erscheinungsbild pMarkenname, -zeichen, Verpackung und Qualität als zentrale Gestaltungsparameter Markenintegration: Abstimmung der weiteren Marketing-Mix- Instrumente auf den strategischen Markenkern Markenpenetration = Durchsetzung am Markt Markenadaptation -> Re-Positionierung

34 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

35 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen der Markenpolitik Anzahl der Marken in einem Produktbereich Anzahl der Produkte unter einer Marke

36 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Übernahme der Markenführerschaft Reine Herstellermarkenstrategie vs. markenpolitische Doppelstrategie Duale Vorgehensweise (Vertrieb von Hersteller- und Handelsmarken) pPartielle Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal pEntscheidungskompetenz hinsichtlich der Vermarktung der Herstellermarke weiterhin beim Produzenten pProduzent bleibt bei Handelsmarke aus der Sicht der Abnehmer anonym pAn die Stelle des Herstellers tritt der belieferte Absatzmittler, der gegenüber dem Kunden als Markeneigner auftritt und den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente steuert

37 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Geographischer Geltungsbereich Weltmarke pErgebnis einer globalen Vereinheitlichung des Markenzeichens und der Positionierung pZum Teil auch Local touch durch Adaption des Nutzenversprechens an die vorherrschenden Marktverhältnisse oder Übersetzung des Markennamens in die jeweilige Landessprache Regionalmarke pGeographischer Geltungsbereich auf eine bestimmte Absatzregion beschränkt pSprachraummarke, Euro- und Gemeinschaftsmarke Ländermarke pVerbreitungsgrad ragt nicht über die Grenzen eines Landes hinaus

38 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Anzahl der Marken in einem Produktbereich Im Zentrum dieser Dimension steht die Frage, ob durch unterschiedliche Markierung von Produktvarianten die Voraussetzung für eine differenzierte Markenpositionierung geschaffen werden soll. Monomarkenstrategie: Ausschöpfung des Nachfragepotential des gesamten Marktes mit einer einzigen (Allround-)Marke Mehrmarkenstrategie: Parallele Führung mehrerer, gezielt auf einzelne Nachfragersegmente zugeschnittener Markenangebote nieder

39 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Anzahl der Produkte unter einer Marke Formale Sicht: Soll für jedes Erzeugnis eine eigene Marke oder lediglich eine zur Kennzeichnung mehrerer Produkte Verwendung finden? Inhaltliche Sicht: Steuerung des Zustandekommens und der Stärke des produktübergreifenden Goodwill-Transfers Produktmarke (z.B. Ariel, Vizir, Fairy, Valensina, Pampers) Familienmarke (Norda, Langnese, Unox) Dachmarke (VW, Fiat, Dallmayr)

40 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

41 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Übernahme der Markenführerschaft Kontroverse Diskussion in der Markenartikelindustrie Ausgeprägte Divergenz in der Grundhaltung - Frenetische Befürworter bis hin zur Verteuflung Im Gegensatz zu den siebziger Jahren, als sich vorwiegend kleine und mittelgroße Anbieter diesem Konzept zuwandten, verschreibt sich mittlerweile auch ein Großteil der führenden Markenartikelhersteller dem Handelsmarkengeschäft. Der Anteil derer, für die ein zweigleisiges Vorgehen unter keinen Umständen in Frage kommt, verkleinert sich zusehends

42 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Charakteristika des Vertriebs von Handelsmarken Verlagerung der Marketingführerschaft im Absatzkanal Sämtliche Entscheidungen bezüglich Gestaltung und Vermarktung der Handelsmarken werden vom belieferten Handelsunternehmen getroffen. Abkehr vom Ziel der Ubiquität Handelsmarken sind lediglich in den Geschäftsstätten ihres Inhabers erhältlich. Auftragsbezogene Fertigung Produktion auf Vorrat ist lediglich bei Vorliegen eines Belieferungsvertrages sinnvoll. Anonymität des Herstellers Identität des Handelsmarkenlieferanten bleibt dem Kunden verborgen (kein Pull- Effekt).

43 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs Sicherung einer günstigen Kostenposition pVerbesserung der Kostenwirtschaftlichkeit (besonders bei nicht ausgelasteter Produktionskapazität) pErhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch systematische Erschließung des Private Label-Segments (Erfahrungskurveneffekt) pBlockierung des Eintritts von Konkurrenten ins Handelsmarkengeschäft (Wegnahme von eigenem Kostensenkungspotential) pVerbesserung der Ausgangsposition im Markenartikelgeschäft pEvtl. auch Blitzableiterfunktion pKritische Masse zur Realisierung eines Technologiesprungs

44 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs Penetration von Absatzkanälen pProfilierung gegenüber Absatzmittlern, Sicherung von Regalplatz auch für die eigenen Markenartikel pErzielung einer Alleinlieferantenposition in einer bestimmten Produktklasse durch umfassendes Angebotsprogramm pZugang zu marktnahen Informationen via Private labels pÖffnung von Distributionswegen ohne Herstellermarken pSchwächung von Konkurrenzmarken via Handelsmarken pMöglichkeit, mit dem Handelspartner mitzuwachsen

45 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs Erschließung preiselastischer Marktsegmente pHintergrund: Polarisierung des Nachfrageverhaltens pHandel präferiert aus Profilierungsgründen oft Private label vor Zweitmarke pMöglichkeit zur intensiven Marktausschöpfung Beispiel: Allgäuer Alpenmilch bei Rewe –Bärenmarke –Weidestern –Die Weissen Beispiel: Stollwerck (Barry Callebaut [CH]) –Alpia –Sarotti –Gubor –Handelsmarken (u.a. ALDI)

46 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz Funktionsbereich Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte Marketing Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden, da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiert Forschung und Entwicklung Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz

47 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Wettbewerbsrelevante Vorteile des Handelsmarkenvertriebs Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz pVermeidung von hohen Werbeausgaben P&G-Zahlen aus 1992/93 -> Weltweites Werbebudget P&G 2006: >6 Mrd USD

48 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Werbeaufwand Big Spender 2001

49 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Der Markenlebenszyklus

50 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz Niedriger Koordinations- und Planungsaufwand aufgrund der geringen Komplexität der Ware Einsatz kostengünstiger Produktionsfaktoren und Produktionstechnologie Erleichterte Qualitätskontrolle, weil nur durchschnittliche Qualität anvisiert Vereinfachung des Produktionsprozesses durch Verzicht auf aufwendige Verpackung Lediglich retrograde Kalkulation erforderlich, da Preisbereitschaft der Auftraggeber den zentralen Orientierungspunkt bildet Vereinfachung der Kostenverrechnung, da eine Reihe schwierig zuzurechnender Kosten (z.B. Lagerhaltungs-, Vertriebskosten) nicht oder nur in geringem Maße zu berücksichtigen sind Keine Notwendigkeit zur Implementierung eines aufwendigen Rabattsystems Beschleunigung und Vereinfachung des Zahlungsstromes durch Begrenzung auf zwei Transaktionspartner Produktion Kostenrechnung/ Finanzierung

51 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Erzielung von Wachstum bei begrenztem Ressourceneinsatz Funktionsbereich Vorteile von Handelsmarken im Hinblick auf den Ressourceneinsatz Planung, Durchführung und Kontrolle von Kommunikationsaktivitäten Aufgabe des betreffenden Absatzmittlers Eng begrenzter Bedarf an Marktforschungsaktivitäten, weil lediglich ein bekanntes Handelsunternehmen den relevanten Absatzmarkt konstituiert Nur geringer Ausbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation erforderlich Einsparungen bei Lagerhaltung und Transport infolge auftragsbezogener Produktion von großen Partien standardisierter Produkte Marketing Rückgriff auf bewährte Fertigungsverfahren möglich Know-how bezüglich der Produkttechnologie weitgehend vorhanden, da man ausgereifte Konzepte lediglich imitiert Forschung und Entwicklung

52 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kostenvergleich Pizza Vier Jahreszeiten

53 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kosten eines Key Account Managers - Bruttovergütung

54 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kosten eines Product Managers - Bruttovergütung

55 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Voraussetzungen des Handelsmarkenvertriebs Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung Produktdifferenzierung pVerminderung von Kannibalisierung pVerhinderung einer Goodwill-Erosion pReduktion eines Preis- und Konditionendrucks auf eigene Herstellermarken Marktbezogene Voraussetzungen pSchwach ausgeprägtes Markenbewusstsein (Low risk-products) pProdukte mit hoher Umschlagsgeschwindigkeit pHohes Preisbewusstsein, ausgeprägte Preiskenntnis

56 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Voraussetzungen des Handelsmarkenvertriebs Sicherstellung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung

57 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Voraussetzungen des Handelsmarkenvertriebs Ziele des Handels mit Private Labels

58 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Arten der Produktdifferenzierung Beispiel Angebot der Erzeugnisse in anderen Formen, Farben und Materialien Unterschiedliche Packungsgestaltung Einschränkung der funktionalen Qualität Vermarktung von Hersteller- und Handelsmarkenware zu deutlich unterschiedlichen Preisen Hervorhebung eines von physischen Produkteigenschaften losgelösten Nutzen- versprechens (z.B. Prestige- bzw. Erlebnisnutzen) durch entsprechende Werbebotschaft Belieferung eines Absatzmittlers entweder mit der Hersteller- oder mit der Handelsmarke Bereitstellung eines Kundendienstes Gewährung von Garantie unterschiedlicher Dauer Art der Produkt- differenzierung Kommunikativ Distributiv Objektbezogen Durch programm- politische Neben- leistungen Kontrahierungs- bezogen Kennzeichen Veränderung der funktionalen Qualität und/oder des Produkt- äußeren Schaffung unter- schiedlicher Markenpersönlichkeit durch Kommunikations-politik Anreicherung des Produktkerns durch Nebenleistungen Veränderung des Preises und/oder der Konditionen Nutzung unterschiedlicher Absatzwege

59 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

60 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono- vs. Mehrmarkenstrategien Hintergrund: Abnehmende Listungsbereitschaft des Handels, Anstieg der Kosten für die Markenführung, steigende Markenmonotonie durch eine exzessive Me too-Politik: Der Erweiterung des Angebotsprogramms sind meist enge Grenzen gesetzt. Frage: Wie viele Marken sollen auf lange Sicht in einem Produktbereich angeboten werden? Strategische Grundsatzentscheidung zwischen: pMonomarkenstrategie: Beschränkung des Leistungsangebotes innerhalb eines Produktbereiches auf einen Markenartikel (Einheitsleistung) pMehrmarkenstrategie: Auffächerung des Markenportfolios (Angebot mehrerer, am Bedürfnisprofil unterschiedlicher Käufergruppen ausgerichtete Markenprodukte)

61 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Monomarkenstrategie Kennzeichen der Monomarkenstrategie pMit einer einzigen Marke den Bedürfnissen einer breiten Masse zu entsprechen (=extrem reduziertes Angebotsprogramm) pAbdeckung eines möglichst großen Teils der Nachfrage des Zielmarktes pBefriedigung von Durchschnittsansprüchen, Kompromisslösung pKann der Idealvorstellung einer mehr oder minder großen Nachfragergruppe recht nahe kommen. pJe unterschiedlicher die Anspruchsschwerpunkte der Abnehmer ausgeprägt sind, desto geringer der Erfolg einer Allround-Marke pKorrespondiert mit dem Massenmarketing führender Marken (Coca Cola, Odol, Maggi, 4711)

62 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mehrmarkenstrategie Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (I) pFühren von zumindest zwei Marken in einer Warenkategorie pDifferenzierte Vorgehensweise durch markentechnische Hetero- genisierung von Produkten pMarkenpositionierung an verschiedenen, im Extremfall an allen Segmenten eines Marktes orientiert pBasis: Aufteilung der Käuferschaft in Cluster, die in bezug auf ausgewählte kaufrelevante Beschreibungskriterien in sich weitgehend homogen (Intra-Segmenthomogenität), untereinander jedoch mehr oder minder heterogen sind (Inter- Segmentheterogenität), pEntwicklung von käufergruppenspezifischen Marken

63 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie (II) pProblemlösungspotential eines jeden offerierten Markenartikels muss möglichst mit dem Anspruchsprofil einer Zielgruppe übereinstimmen p Ausschöpfen von Nachfragepotential, das beim Angebot einer undifferenzierten Leistung nicht erreicht werden kann pStärkere Abnehmerorientierung als bei Bereitstellen einer Standardleistung. pJe höher der Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung, desto präziser muss das Wissen um die Bedürfnisse der potentiellen Kunden sein Mehrmarkenstrategie

64 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono- vs. Mehrmarkenstrategien

65 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Monomarkenstrategie

66 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Monomarkenstrategie Vermeidung von Markenkannibalisierung pÜbergang von einer Monomarken- zu einer Mehrmarkenstrategie bewirkt einen Partizipations- und einen Substitutionseffekt pPartizipationseffekt durch Abwerben von Konkurrenzkunden und/oder Marktausweitung pSubstitutionseffekt=Kannibalisierung: Umsatzzugewinn bei der zweiten Marke geht zu Lasten der ersten pAbschätzung der zu erwartenden Kannibalisierung anhand der wahrgenommene Ähnlichkeit der unternehmenseigenen Marken

67 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Monomarkenstrategie Vermeidung von Markenkannibalisierung Welch bedrohliches Ausmaß ein Kannibalisierungseffekt annehmen kann, zeigte sich beispielsweise bei Procter & Gamble. Bis 1978 war das Unternehmen auf allen Kontinenten mit unter Pampers geführten Höschenwindeln vertreten. Das Produkt war bis dahin ein Musterbeispiel für eine Monomarke und an den Durchschnittsansprüchen der breiten Masse der Mütter ausgerichtet entschieden sich die Verantwortlichen, das Markenportfolio in diesem Produktbereich aufzufächern. Mit Luvs führte man eine zweite Marke ein. Das neue Konzept zielte vor allem auf preisbewusste Käuferinnen ab. Obwohl sich Luvs unerwartet schnell am Markt etablierte, konnte man mit der Situation ganz und gar nicht zufrieden sein, weil Luvs die führende Position von Pampers untergrub und ihr Erfolg vor allem zu Lasten der Traditionsmarke ging. Bemerkenswert war darüber hinaus, daß die Konkurrenten, die sich mit ihren Markenkonzepten bislang fast ausschließlich an Pampers orientiert hatten, nunmehr Luvs zum Maß aller Dinge machten und im Zuge einer Imitationsstrategie im Sog der neuen Marke an Pampers vorbeizogen. Quelle: nach Kelz, Die Weltmarke, 1989

68 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Intensive Marktausschöpfung (I) pMarktsegmente als Anknüpfungspunkt für die Marktbearbeitung pPositionierung wird jeweils an einer im Rahmen der Segmentierungsanalyse identifizierten Käufergruppe ausgerichtet pExtremfall = vollständige Marktabdeckung (für jede Nachfragerschicht ein maßgeschneidertes Positionierungskonzept) pOperative Ebene: Hersteller bietet ein Bündel unterschiedlich markierter Produktvarianten an, die im Wege einer differenzierten kommunikativen Ansprache zu verschiedenen Preisen und unter Umständen sogar über einen jeweils anderen Absatzkanal vertrieben werden

69 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Intensive Marktausschöpfung (II) pHohes Maß an Bedürfnisbefriedigung durch weitgehende Übereinstimmung zwischen käufergruppenspezifischem Anforderungs- und wahrgenommenem Markenprofil pErzielung eines Konkurrenzvorteil pMehrmarkenkonzepte finden sich oft in schwach wachsenden und stagnierenden Märkten Entgehen eines aggressiven Preiswettbewerbs Höherer Grad an Bedürfnisbefriedigung als preisaggressive Massenprodukthersteller pAusrichtung an Zusatznutzenerwartung Frosch/Umweltverträglichkeit - Coca-Cola/American Way of Life - Buitoni/Italienisches Flair psychologischer Mehrwert (Added Value)

70 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Reaktion auf Markenpolarisierung Literatur: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1995, 5. Auflage, S. 190ff.

71 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Reaktion auf Markenpolarisierung Literatur: Becker, J.: Marketing-Konzeption, 1995, 5. Auflage, S. 190ff.

72 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Reaktion auf Markenpolarisierung pBeispiel: Sektkellerei Henkell&Söhnlein Premiumsegment –Ziel: Ausnutzung der hohen Preisbereitschaft »Fürst von Metternich »Adam Standardsegment –Ziel: Intensive Kaufkraftausschöpfung breiter Konsumentenkreise »Henkell Trocken »Söhnlein Brilliant »Carstens SC Niedrigpreissegment –Ziel: Teilhabe am Billigsegment, vollständiges Sortiment, Blockierungspolitik »Rüttgers Club

73 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Vermeidung des Markteintritts von Wettbewerbern pBlockierung von Regalfläche pNewcomer muss mit heftigem Regalplatzwettbewerb rechnen pIn die Zange nehmen von Wettbewerbern durch Premium- und Preismarken pBeispiel: Unilever, Margarine Rama SB Bonella Flora Soft Sanella Lätta Du Darfst Becel

74 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der Mehrmarkenstrategie Antizipation des Markenwechselverhaltens pGründe des brand switching Mangelnde Kundenzufriedenheit Mangelnde Warenverfügbarkeit –besonders bei convenience goods: Einkaufsstättentreue vor Markentreue Variety Seeking –Bedürfnis von Individuen bei aufeinander folgenden Kaufakten zwischen den Marken einer Produktart zu wechseln –Langeweile/Neugier/Abwechslung als Basismotive –Kein Vorliegen von Unzufriedenheit –Markenwechsel an sich führt zu höherem Grad an Bedürfnisbefriedigung (Mars -> Bounty, Snickers, Milky Way)

75 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Antizipation des Markenwechselverhaltens Formen des Variety Seeking pVariation Seeking Aspekt der Abwechslung steht im Vordergrund pNovelty Seeking Fokus liegt auf der Suche bzw. dem Ausprobieren von Neuerungen Marken innerhalb des betreffenden Produktbereichs stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt t 1 in einem substitutiven Verhältnis zueinander. Im Zeitverlauf gesehen sind sie jedoch komplementär. Antizipation im Rahmen aller absatzpolitischen Instrumente möglich

76 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix Produktpolitik pFührung mehrerer Marken innerhalb eines Produktbereichs (neue oder veränderte Markenprodukte), um für vorhandene, wie auch potentielle Kunden interessanter zu sein -> Mehrmarkenstrategie pAufbau vielseitiger Markenfamilien (z.B. Nivea) oder Lancierung mehrerer Einzelproduktmarken (z.B. Unilever bei Margarine) pLaufende Veränderung langlebiger Produkte in Abhängigkeit aktueller Trends unter Beibehaltung des Grundprodukts (z.B. Swatch) pProduktinnovation sowohl zur Gewinnung als auch zur Bindung der Novelty Seeker pInterne Kannibalisierungseffekte werden Kundenverlust vorgezogen

77 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Antizipation von Variety Seeking im Marketing-Mix Kommunikationspolitik pAufmerksamkeit der Konsumenten auf Produkteigenschaften lenken, die Bedürfnis nach Abwechslung/Neuerung erfüllen pMarkenauftritt neu ausrichten (Kommunikations-Relaunch) um Abwechslung zu vermitteln pWechselbarrieren aufbauen, z.B. Hinweis auf Risiko eines Fehlkaufs Preispolitik pPreisdifferenzierung pEvtl. mit höherpreisigen Angeboten Novelty Seeker mit Prestige- bzw. Premiumangeboten ansprechen (Gönn Dir mal was!) Distributionspolitik pAnbieten von Auswahlmöglichkeiten im Regal pAbwechslung durch Regalgestaltung/Produktpräsentation

78 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Antizipation von Variety Seeking - Beispiel Fanta

79 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen Nachfragestruktur pHomogene vs. Heterogene Nachfragebedingungen pExistenz von eindeutig abgrenzbaren Marktsegmenten vs. Undifferenzierte Bedürfnisstruktur pWirtschaftliche Tragfähigkeit der Abnehmergruppen pZeitliche Stabilität der Segmentstruktur Junge Märkte -> eher Monomarkenstrategie Reife Märkte -> eher Mehrmarkenstrategie

80 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen Wirtschaftliche Tragfähigkeit von Segmenten Charakteristika der Entscheidungssituation Entscheidungskriterium Fehlen eines Kannibalisierungseffektes kein Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > 0 Auftreten eines Kannibalisierungseffektes kein Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > durch den Kannibalisie- rungseffekt bedingte Erlösminderung DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten Auftreten eines Kannibalisierungseffektes Anfall zusätzlicher Fixkosten keine Ressourcenknappheit DB > durch den Kannibalisierungseffekt bedingte Erlösminderung + zusätzlich anfallende Fixkosten DB max! Auftreten eines Kannibalisierungseffektes Anfall zusätzlicher Fixkosten Ressourcenknappheit

81 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen Konkurrenzsituation pMonopolsituation -> eher keine Notwendigkeit zur Differenzierung Ausnahme: Abnehmer reagieren mit Konsumverzicht pDominanz undifferenzierte Marktbearbeitung -> eher segmentierter Ansatz pDominanz differenzierte Marktbearbeitung -> eine an Durchschnittsansprüchen ausgerichtete Monomarke muss einen Preisvorteil aufweisen, dessen Höhe das relative Nutzendefizit gegenüber den segmentspezifischen Marken überkompensiert

82 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen Bestimmungsfaktoren auf seiten des Handels pZugang zum Handelskanal pKongruenz Marken-/Geschäftsstättenimage pÜbereinstimung der Zielgruppen Marke/Absatzmittlerorganisation pMonomarke muss breit einsetzbar sein (Vielzahl von Betriebsformen) pMehrmarkenanbieter hat die Möglichkeit zu einer selektiven Absatzpolitik Spielraum im Hinsicht auf Imagesichtspunkten (Fachhandel/ Discounter - Low price-/Premium-Marken) pListungsbereitschaft des Handels Rationalisierungstendenzen Konflikte Zweitmarke-Handelsmarke

83 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono vs. Mehrmarkenstrategie - Erfolgsvoraussetzungen Unternehmensinterne Bestimmungsfaktoren pWettbewerbsstrategie Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie p Ressourcensituation Produktion Marketing Humanressourcen Finanzielle Basis (z.B. für Werbeetat) pStrukturelle Situation Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten

84 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

85 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Fallstudie Gerolsteiner Mineralwasser Ausgangspunkt pIm Rahmen ihrer Expansionsstrategie steht die Gerolsteiner Mineralbrunnen AG kurz vor der Übernahme des spanischen Mineralwasserproduzenten San Christobal. pSan Christobal ist ein Traditionsunternehmen, das ganz Spanien und auch Teile Portugals beliefert. pSan Christobal ist eine Familienmarke unter der kohlensäurehaltige, - arme und -freie Mineralwasser geführt werden. Fragestellung pDie Geschäftsleitung der Gerolsteiner Mineralbrunnen AG macht sich derzeit Gedanken, wie man zukünftig markenpolitisch in Deutschland, Spanien und Portugal vorgehen soll pUm diese Entscheidung vorzubereiten, werden 4 Beraterunternehmen beauftragt.

86 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Fallstudie Gerolsteiner Mineralwasser Aufgaben pBeraterteam 1 wird gebeten auszuarbeiten, was die Vor- und Nachteile sind, wenn man weiterhin mit den 2 Marken Gerolsteiner und San Christobal als Ländermarken vorgeht. pBeraterteam 2 soll herausarbeiten, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, dass eine solche Ländermarkenstrategie mit Gerolsteiner und San Christobal langfristig Erfolg hat (Was muss ggf. genauer analysiert werden?). pBeraterteam 3 wird beauftragt zu untersuchen, welches die Vor- und Nachteile einer Vereinheitlichung des Markenkonzeptes in allen Ländern (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) sind. pBeraterteam 4 soll analysieren, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, so dass eine standardisierte Markenstrategie (nur Gerolsteiner oder nur San Christobal) Erfolg haben kann. (Was muss ggf. genauer analysiert werden?, Soll Gerolsteiner oder San Christobal Euromarke werden?).

87 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Fallstudie Gerolsteiner Mineralwasser Vorgehen pAufteilung in 4 Beraterteams gleicher Größe pBestimmung eines Sprechers für jedes Beraterteam (trägt die Ergebnisse im Plenum vor und stellt sich der Diskussion mit dem anderen Beraterteams) pSammlung und Diskussion der Fakten pVorbereitung von Präsentationsfolien pVortrag der Ergebnisse und Diskussion im Plenum

88 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

89 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Festlegung der internationalen Markenstrategie Länderübergreifend standardisierte vs. international differenzierte Markenstrategie Standardisierte Markenstrategie pIdentisches Markenzeichen bzw. -symbol, standardisiertes Positionierungskonzept pInternationale Markenidentität, korrespondiert mit einer einheitlichen Vermarktung der Angebotsleistung hinsichtlich Qualität, Verpackung, Kommunikation, Preis und Distribution Differenzierte Markenstrategie pAnpassung des Markenzeichens und der Positionierung an die Spezifika eines jeden Ländermarktes pMarkenportfolio konstituiert sich mitunter aus einer Vielzahl von Varianten z.B. Maggi: 5-Minuten-Terrine (D), Bolino (F), Quick Lunch (CH)

90 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Positionierungsoptionen im internationalen Wettbewerb Quelle: Waltermann, B.: Internationale Markenpolitik und Produkt- positionierung: markenpolitische Entscheidungen im europäischen Automobilmarkt, Wien 1991.

91 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Positionierung und Markierung im internationalen Wettbewerb

92 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer standardisierten Markenstrategie Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes pEinheitliches Marketing-Mix Geringerer finanzieller und personeller Entwicklungsaufwand (z.B. für Werbe- und Produktkonzepte) Media-Overspill Nutzung effizienterer Werbeträger durch Zusammenlegung von Werbebudgets Vereinfachung der Produktion, Lagerung und des Transportes durch uniforme Produkte und Verpackung Verkürzung der time-to-market Large scale-Fertigung Mehrfache Nutzung guter Ideen

93 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer standardisierten Markenstrategie Erzielung eines Kostendegressions- und Synergieeffektes pEinheitliche Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse Geringe Mafo-Kosten durch Vereinheitlichung der Erhebungen Schaffung von Transparenz durch Vergleichbarkeit von Ergebnissen Nutzung identischer Tools/Systeme/EDV-Anwendungen Bessere Kommunikation durch Etablierung einer gemeinsamen Sprache Entlastung der Entscheidungsinstanzen durch Verlagerung von Planungs-Know how in die Landesgesellschaften Verbesserung des Erfahrungsaustauschs

94 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer standardisierten Markenstrategie Aufbau eines internationalen Markenimages pWichtig, wenn Bedarfsträger in einer grenzüberschreitenden Verbreitung einer Marke einen Indikator für deren Bewährungsgrad sehen pReisende erkennen das Produkt im Ausland wieder pAnsprache international ausgerichteter Zielgruppen (Dokumentation einer kosmopolitischen Gesinnung durch demonstrativen Konsum) pVermeidung von Irritationen bei mobilen Zielgruppen pVermarktung landestypischer Produkte (z.B. Wasa, Buitoni, Galbani)

95 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer standardisierten Markenstrategie Stärkung der Position im vertikalen Wettbewerb pDurch die sich abzeichnende Zentralisierung der Beschaffungs- und Marketingentscheidungen im Handel bestimmen vermehrt europaweit operierende Handelszentralen über die Listung eines Markenartikels pVerhandlungsposition der Hersteller verschlechtert sich pSprungwerbung erwirkt länderübergreifenden Nachfragesog pAbsatzmittler laufen bei Auslistung einer bekannten Global- bzw. Euromarke Gefahr, bei Abnehmern den Eindruck hervorzurufen, sein Sortiment sei unvollständig pGrößerer Verhandlungsspielraum in preispolitischer Hinsicht infolge des Degressions- und Synergieeffektes

96 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades pAnpassung an landesspezifische Konsumgewohnheiten Z.B. Unilever besitzt in 67 Ländern 86 verschiedene Margarinemarken pFlexible Positionierung Z.B. Südmilch Fruchtjoghurts Fruttis –D: Joghurtprodukte mit hohem Fruchtgehalt –B und F: Qualität der Joghurtkultur –GB: Positionierung von Fruttis als dickflüssiger, saurer Joghurt pGute Voraussetzungen bei high cultural content & high involvement Bedingungen

97 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Erzielung eines hohen Marktdurchdringungsgrades

98 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Cultural Content und Involvement

99 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Anpassung an nationale Wettbewerbsverhältnisse pVorgehen kann präzise am Wettbewerbsgeschehen in jedem einzelnen Ländermarkt ausgerichtet werden pIm Gegensatz zu einer einheitlichen Vorgehensweise kann ein Markenartikler überall einen einzigartigen Nutzen versprechen, was ihn von der örtlichen Konkurrenz abhebt. pWer seine Erzeugnisse an lokale Besonderheiten anpaßt, kann ferner gezielt in ein unbesetztes nationales Marktsegment vorstoßen. Der Inhaber einer standardisierten Marke muß in jedem bearbeiteten Land dasselbe Verkaufsargument herausstellen.

100 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Anpassung der Positionierung an nationale Wettbewerbsverhältnisse

101 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Ausnutzung eines internationalen Preis- und Kaufkraftgefälles pBedarfsträger mit vergleichsweise wenig Geld sollen als Käufer gewonnen werden, ohne andererseits auf die Abschöpfung von Konsumentenrente in Staaten mit einer hohen Kaufkraft zu verzichten pVermeidung einer Imageschädigung pJe höher der Preisunterschied, desto eher muß man darüber hinaus auch mit dem Auftreten von Reimporten rechnen

102 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile einer differenzierten Markenstrategie Vermeidung von Reimporten

103 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Voraussetzungen für die Verwendung von Markenzeichen im Ausland pMöglichkeit zur Erlangung des Markenschutzrechtes evtl. teilstandardisiert als Kompromiss (Fruttis/Fruddis/Frudise von Südmilch) pSprachliche Eignung Aussprechbarkeit (Pfanni, Bahlsen-Kipferl) Sprachrhythmus (keine Namensverstümmelung) Positive Assoziationen (Careca, Nike, Irish Mist, Elchsymbol, Birke) Unterscheidungskraft (keine Milka lila stars in I)

104 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Kulturspezifische Bedeutung von Farben Schwarz Weiß Rot Grün Brasilien Reinheit Sauberkeit Friede Ärger Leiden- schaft Wärme Haß Gewalt Hoffnung Freiheit Unreife Krankheit Trauer Tod Geheimnis Trauer Sorge Unschuld Reinheit Feuer Liebe Gefahr Hoffnung Langeweile Gesundheit DänemarkFrankreichItalienÖsterreichPakistanPortugal Pessimis- mus Eifersucht Trunkenheit Depres- sion Trauer Hilflosig- keit Reinheit Jugendlich- keit Unschuld Furcht Erfolg- losig- keit UnschuldTrauer Nüchtern- heit Eleganz Unschuld Reinheit Friede Ärger Hitze Vergnügen Schüchtern- heit Ärger Feuer Gefahr Ärger Feuer Leiden- schaft Liebe Ärger Heiratszu- sage Feuer Leiden- schaft Krieg Blut Jugendlich- keit Furcht Neid Geld- mangel Ärger Hoffnung Glück Frömmig- keit Ewiges Leben Hoffnung Neid Trauer Sorge Hunger

105 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Nachfrageverhalten pBetrachtung der Nachfragebedingungen in allen relevanten Ländermärkten erforderlich pAnalyse der Abnehmer anhand objektiver Merkmale wie Kaufkraft, Altersstruktur und Lebenserwartung besitzt lediglich vorbereitenden Charakter pInformatorische Grundlage für eine internationale Positionierungsentscheidung: Betrachtung des Markenwahlverhaltens pBesonders wichtig: Wahrnehmungs- und die Einstellungsbildung, da Nachfrager ihre Kaufentscheidung nicht an objektiven Eigenschaften ausrichten, sondern an subjektiven, d.h. individuell wahrgenommenen und bewerteten Teilqualitäten (psycholog. Marktmodelle!)

106 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Life style-Forschung - Cross culture target groups

107 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Konkurrenzbezogene Einflussfaktoren auf den Standardisierungsgrad pGlobalisierung des Wettbewerbs kann Standardisierung erfordern Vermeidung uneinholbarer Kostennachteile pDifferenzierung des Wettbewerbs kann nationale Markenkonzepte notwendig machen Relativierung des Kostenvorteils durch wahrgenommenen Differenzierungsvorteil (falls dieser tatsächlich honoriert wird) intra-nationale Wettbewerbsdynamik

108 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Handelsbezogene Einflußfaktoren auf den Standardisierungsgrad pVerfügbarkeit positionierungsadäquater Distributionskanäle pZugangsmöglichkeit zu nationalen Vertriebswegen pInternationalisierung und Konzentration des Handels pInternationale Sortimentspolitik des Handels

109 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Euro-Regal 2000 von BCG Niedrig Hoch

110 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten internationaler Markenstrategien Unternehmensinterne Determinanten pOrganisationsstruktur Koordinationsmöglichkeiten Zentralisierungsgrad Widerstände/Demotivation nationaler Landesgesellschaften (not-invented-here-Syndrom) Center of Competence/Center of Realization pUnternehmenskultur pRessourcensituation

111 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

112 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Wege zur Markenausweitung

113 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Auswirkung einer Markenausweitung auf den Markentyp

114 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Markentypen

115 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Markentransfer als Auslöser eines Generalisierungsprozesses pLerntheoretisches Konzept der semantischen Generalisierung pAbnehmer ordnet unterschiedlichen Stimuli (Markenprodukten) aufgrund einer wahrgenommenen Gemeinsamkeit (identisches Markenzeichen) eine ähnliche Bedeutung zu Prozessuale Sicht: Generalisierung verläuft vom Stammprodukt auf ein Markenzeichen und über dieses auf ein Transferprodukt. Folge: Goodwill, den Bedarfsträger gegenüber einem bestimmten Markenartikel besitzen, kommt auch gegenüber einem anderen zum Tragen

116 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Reziproker Charakter des Generalisierungsprozesses

117 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Gestaltung des Markensystems Empirisch gesehen lässt sich ein eindeutiger Trend zu Dach- und Familienmarken erkennen pA.C. Nielsen: 40 %aller zwischen 1977 und 1984 in amerikanischen Supermärkten neu eingeführte Produkte waren mit einer bereits eingeführten Marke gekennzeichnet pMarketing Intelligence New Product Alert spricht von ca. 70% pSelbst Verfechter der reinen Produktmarkenphilosophie (P&G, Unilever, Mars) nutzen line und brand extensions Anhänger Domizlaffs (Grundgesetze der natürlichen Markenbildung, 1939) argumentieren strikt gegen die Markenausweitung pPrägnanzverlust durch Imageverwässerung pAblehnung jeglicher extension Entscheidung sollte nicht leichtfertig getroffen werden !

118 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Überwindung von Markteintrittsbarrieren pMarkenhypertrophie Begrenzte Informationsverarbeitungskapazität Information Chunk-Charakter von Marken pVorsprung durch Goodwill Goodwill=Ergebnis eines zeitverbrauchenden Lernprozesses, temporär uneinholbar pKosten der Markeneinführung pFehlen eines geeigneten Markensymbols Namensgebung und Registrierung entfällt pListungsbereitschaft des Handels Vermeidung des Eindrucks von Unvollständigkeit des Sortiments bei unvollständiger Listung einer Markenfamilie Generalisierung auch bei Entscheidern im Handel

119 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Erschließung von Synergien im Rahmen der Markenführung pKostenvorteil im Rahmen der Kommunikationspolitik Spill over-Effekt Einsparung bei laufenden Werbekosten –bei Dachmarken durch Smith & Park nachgewiesen (Smith, D. C./Park, W.: The Effects of Brand Extension on Market Share and Advertising Efficiency, in: Journal of Marketing Research (JoMR), Vol. 29 (1992), Nr. 8, S ) –bei Familienmarken hält Simon den Einspareffekt für noch größer (Simon, H.: Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden 1985, S. 42) pUnveränderte Übertragung des Marketing-Mix auf Schwesterprodukte

120 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (I) pRies & Trout (vgl. dies.: Positioning - Die neue Werbestrategie, Hamburg u. a. 1986, S. 162) Mit jeder Ausweitung verliert eine Marke an Prägnanz Rubber Effect, Overextension, Wear out-Effekt Kategorisierungstheorie als Erklärungskonzept pAaker (vgl. ders.: Management des Markenwertes, Frankfurt/Main u. a. 1992, S. 243) Wandte sich als einer der ersten gegen die These, jede Ausdehnung impliziere eine Imageschwächung Gegenthese: Ein erfolgreiches Transferprodukt kann das Image einer Familien- bzw. Dachmarke sogar aufleben lassen und unter bestimmten Bedingungen aktualisieren

121 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Aktualisierung und Festigung des Images eingeführter Dach- und Familienmarken (II) pReloading-Mechanismus beruht auf dem reziproken Rückkopplungseffekt der Generalisation pSubjektive Bewertung der denotativen und konnotativen Eigenschaften des hinzugekommenen Produktes strahlt über das gemeinsame Zeichen auf die übrigen Markenträger aus pVerbreitet in der Zigarettenindustrie (z.B. Camel Boots) pAufnahme eines qualitativ hochwertigen oder innovativen Erzeugnisses kann das Stammprodukt in die gewünschte Richtung umzupositionieren z.B.: Beiersdorf: Schrittweise Etablierung des Pflegenutzens als zentrale Imagedimension durch Extender Nivea Milk, Nivea Lotion, Nivea Sonnenschutzmittel, Nivea Schaum- und Ölbad sowie Nivea Duschgel

122 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Umgehung von Werbeverboten pZentrale Bedeutung hat die markenbezogene Integration für Unternehmen erlangt, deren kommunikativer Handlungsspielraum gesetzlichen Restriktionen unterliegt (z.B. Zigarettenindustrie - (Werbeverbot lt. § 21 (1) Lebensmittel- und Bedarfsgegenständegesetz (LMBGG)) pCo-Branding z.B. Austria Tabakwerke. Vergabe von Warenzeichenlizenzen in Italien und Österreich für Zigarettenmarken Milde Sorte (Kaffee, Bier, Bekleidung, Zahnpasta, Seife), Johnny (Jeans, Papiertaschentücher), Hobby (Eiscreme), Splendor (Cognac), Memphis (After Shave, Bekleidung) und Men (Lederaccessoire) Nicht bei sensiblen Bereichen, wie z.B. Alkoholika p Evtl. Heraufbeschwören einer Reaktion des Gesetzgebers pKonsumentenkreise könnten es als störend empfinden, wodurch den Marken im Endeffekt mehr geschadet als geholfen wird

123 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Integration Verstärkung von Verbundeffekten pBedarfsverbund impliziert nicht Kaufverbund pEtablierung des Set- bzw. System-Gedankens notwendig, selbst bei komplementären Gütern Z.B.: Shampoo, Spülung, Conditioner von Wella Z.B.: Geschirrspülmittel, Klarspüler und Reinigungssalz von Somat pStärkung der Verhandlungsmacht gegenüber dem Handel möglich Selektive Absatzpolitik wird erschwert pSelbst bei nicht-komplementären Gütern kann durch Family branding evtl. ein Kaufverbund erzeugt werden Z.B.: Mutter/Vater/Kind-Variante

124 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Flexible Einzelproduktvermarktung pÜbertragung des sekundären Bedeutungsgehaltes bei markenbezogener Integration schränkt Freiheitsgrade der Markenpositionierung ein pDer Anbieter von Dach- und Familienmarken muss bei Repositionierungsmaßnahmen auf das bei den Nachfragern verankerte Image der Ursprungsmarke Rücksicht nehmen pHoher Freiheitsgrad ist vor allem dann vorteilhaft, falls man in einer Produktklasse mehrere Markenartikel anzubieten beabsichtigt, die in sehr unterschiedlichen Marktsegmenten positioniert werden sollen

125 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Flexible Einzelproduktvermarktung pIsolation vorteilhaft bei kognitiver Unverträglichkeit von Produkten (= konnotative oder/und denotative Eigenschaften zweier Produkte widersprechen sich). Z.B. Orangensaft (z. B. Valensina) und Putz- und Spülmittel (z. B. Ariel, Meister Proper, Fairy Ultra) pFlexibilitätsspielraum wichtig bei hoher Wettbewerbsdynamik. Eine Umpositionierung eines einzelnen Mitgliedes einer Markenfamilie wäre von allen anderen Angehörigen mitzutragen - > Trägheit/Aufwand/Zeit

126 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Flexible Einzelproduktvermarktung

127 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Vermeidung von Markenverwässerung

128 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Vermeidung von Markenverwässerung

129 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Das Vektor-Modell von Wiswede Beurteilungsmodell basierend auf dem Grundgedanken der attributiven Markenbeurteilung Hebt jedoch nicht auf einzelne Teilqualitäten einer Marke ab, sondern auf die innere Stimmigkeit der Einzelfaktoren pDenotationen, wie Geruch, Farbe, Preis pKonnotationen, wie Exklusivität, Prestige, Erotik Faktoren des Markenbildes werden als sog. Kräfteparallelogramm angesehen Empfehlung: Struktur des Markenbildes sollte möglichst viele kongruente Faktoren aufweisen pZiel: Vermeidung kognitiver Dissonanzen (im Sinne der Dissonanztheorie von Festinger)

130 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Vermeidung von Markenverwässerung pEine Erweiterung einer Markenrange um einen Artikel, dessen Image durch anders ausgeprägte Instrumentalvariablen zustande kommt, bewirkt eine Ergänzung des Vektorkranzes. pIm Extremfall zeigen die Vektoren, die vor einer Transfermaßnahme existiert haben, in eine andere Richtung, als die neu hinzugekommenen. pZ.B.: Toshiba HiFi-Produkte: Modernität und Jugendlichkeit Computern: eher seriöses Image, um auch den Ansprüchen gewerblicher Abnehmer zu entsprechen Fernsehgeräte und Videorecorder: Zuverlässigkeit è Vielfalt an Nutzenversprechen è Herausbildung eines prägnanten Images schwierig!

131 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Vermeidung von Badwill-Transfer pBleibt das Leistungspotential eines neuen Produktes hinter den Erwartungen der Bedarfsträger zurück, so breitet sich deren Enttäuschung bei Betonung der Zusammengehörigkeit der identisch markierten Erzeugnisse in einer Kettenreaktion über alle Familien- und Dachmarkenmitglieder aus. pFolge: Nicht nur bei dem Verursacher der Friktion ist mit einer negativen Wirkung zu rechnen, sondern auch andere Produkte können von dessen Scheitern in Mitleidenschaft gezogen werden.

132 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Vorteile der markenbezogenen Isolation Vermeidung von Badwill-Transfer - Beispiel AUDI (USA) pMittels eines regressionsanalytischen Ansatzes wies Sullivan diesen Effekt im Rahmen einer empirischen Untersuchung nach. Im Zentrum der Studie stand ein von einzelnen Fahrern eines AUDI 5000 in den USA bemängelter Defekt. Diese behaupteten, ihr Wagen beschleunige plötzlich von selbst. Die amerikanischen Medien zogen daraufhin die Sicherheit des AUDI 5000 in Zweifel. Den Berichten von Unfallopfern im Rahmen einer CBS 60 minutes-broadcast-Sendung begegnete man seitens AUDI mit einem Dementi. Statt des vom Nachrichtensender vorgeworfenen technischen Defektes beim Leerlauf des Automatikmotors sahen die Verantwortlichen das Verwechseln von Gaspedal und Bremse als Ursache des Problems an. pDie Absatzzahlen von AUDI sanken daraufhin auf dem amerikanischen Markt rapide. Der Rückgang beschränkte sich jedoch keineswegs auf das ins Kreuzfeuer der Kritik geratene Modell. Auch die Versionen AUDI 4000 und AUDI Quattro verloren nachhaltig an Marktanteil. Obwohl man den beschriebenen Defekt nur der Automatikversion des AUDI 5000 angekreidete, strahlte der Badwill sogar auf Fahrzeuge mit Schaltgetriebe aus, bei denen in der Folge ebenfalls ein hoher Umsatzverlust zu verzeichnen war.

133 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Ressourcenausstattung des Herstellers pEinzelproduktmarken haben nicht nur die im Rahmen der Einführungsphase, sondern auch in allen anderen Phasen des Lebenszyklus anfallenden Aufwendungen alleine zu tragen. pMit einer Dach/Familienmarke kann ein Unternehmen sein Marketingbudget wesentlich konzentrierter einsetzen. pHöhe der zur Markenpflege einsetzbaren Mittel hängt vom Ertragspotential des Zielmarktes ab. pIn einen Markt mit vergleichsweise geringem Nachfragepotential sollte man eher mit Hilfe einer bekannten Familien- oder Dachmarke eindringen. pKommunikative Profilierung nur für Leitartikel, der Rest der Range profitiert vom ausstrahlenden Goodwill (z.B. Marlboro Menthol, Sprite Light, Bitterschokoladenvariante von Bounty). pExtender sind meist ohne die Unterstützung durch eine starke Familien- oder Dachmarke nicht lebensfähig.

134 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Transfereignung eingeführter Markennamen pStehen der semantische und/oder phonetische Bedeutungsinhalt einer Marke im Widerspruch zur anvisierten Positionierung, scheidet der Ausbau zu einer Familien- oder Dachmarke aus. pEnge Beziehung zwischen einem Markennamen und einer Produktklasse schränkt dessen Transferpotential ein pBeschreibende (z.B. Ablfußfrei, Fußfrisch, 5 Minuten Terrine) und assoziative Markennamen (z. B. Schauma, Spüli, Raguletto) sind oft problematisch. pPhantasienamen (OMO, M&M, 7-up) besitzen zwar keinen semantisch begründeten Sinngehalt, können aber doch eine Primärassoziation auslösen. Empirische Studien zum Lautsymbolismus belegen, dass beispielsweise kurze Vokale ([a], [e], [i], [o]) ein vergleichsweise hohes Aktivierungspotential aufweisen, während die Menschen lange ([a:], [e:], [i:], [o:]) als angenehm empfinden. Mit tiefer Stimme ausgesprochene Vokale ([o], [u]) verbindet man zudem mit Assoziationen wie Finsternis und Nacht, während insbesondere [i] und [e] die Vorstellung von Licht und Tag hervorrufen.

135 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Transfereignung eingeführter Markennamen pInhaltliche Aussagekraft von Phantasienamen werden in erster Linie durch das markierte Bezugsobjekt bestimmt. pDie Verknüpfung einer Marke mit einem Produkt besteht nicht von Anfang an, diese müssen die Abnehmer erst erlernen -> Eine durch den Markennamen begründete Produktklassenfixierung liegt also nicht vor. p Eine künstliche Schöpfung besitzt insofern den Vorteil, im Vergleich zu den anderen Namenstypen grundsätzlich problemlos erweiterbar zu sein. pAusnahme: Marken die später zu Gattungsbegriffen geworden sind (z.B. Tempo, Vaseline, Grammophon, Thermoskanne).

136 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Verwandtschaftsgrad der Produkte pOb der Verwandtschaftsgrad der Produkte eine Barriere bildet hängt davon ab, inwieweit sich die unter der Marke geführten Artikel und das Transferprodukt hinsichtlich der nutzenstiftenden Eigenschaften ihres Leistungskerns unterscheiden. p Ein gravierender von den Konsumenten wahrgenommener Unterschied zwischen den technisch-funktionalen Eigenschaften eines Stamm- und eines Transferproduktes kann zur Zerstörung des Goodwill einer Marke führen (z.B. Schädlingsbekämpfungsmittel/ Babynahrung) pWahrgenommene Ähnlichkeit von Produktklassen als Indikator

137 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Verwandtschaftsgrad der Produkte

138 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Im Markenimage verankerte Transferbarrieren pMarkenstärke (Bekanntheitsgrad) pGemeinsame Transferklammer bzw. -achse = Existenz einer aus der Sicht der Konsumenten als zentral eingestufte Imagedimension der zu übertragenden Marke Die Transferklammer sollte... – zentrale Bedeutung für die Kaufentscheidung in bezug auf das Stamm- und das Transferprodukt Bedeutung besitzen –einen USP begründen. –mit den Anforderungen der Abnehmer an das Transferprodukt korrespondieren.

139 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Im Markenimage verankerte Transferbarrieren pKonnotationen eigenen sich im allgemeinen besser als Denotationen um die Rolle einer Transferklammer zu übernehmen. Grund: geringere Produktklassenfixierung Beispiele: Exklusivität, Prestige pKonnotationen sind eher für Dachmarken geeignet, Denotationen eher für Familienmarken

140 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Kompatibilität der Zielgruppen pFremdbild vom typischen Käufer einer Marke bzw. eines Produktes bildet wichtiges Korrektiv bei Kaufentscheidungen (z.B. Mountainbiker -> geringes Umweltbewusstsein, Mercedes-Fahrer -> altmodisch, unsportlich). pKein Antipathie- bzw. Spannungsverhältnis zwischen den Käufern von Stamm- und Transferprodukt pBspl: Cartier Dachmarke mit über 700 verschiedenen Produkten Ziel: Premiumsegment Problemfall: Zigaretten/typische Käufer (lt. Fremdbild): Animierdamen Fremdbild weicht gravierend vom Selbstbild der als Zielgruppe für die übrigen Cartier-Produkte ins Auge gefassten Kunden ab.

141 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Produktübergreifende Koordination des Marketing-Mix

142 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Determinanten der Gestaltung des Markensystems Produktübergreifende Koordination des Marketing-Mix

143 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

144 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kooperative Markenstrategien Kooperative Markenstrategien werden in der Literatur häufig auch als Markenallianzen bezeichnet Kennzeichnen: Gemeinsamer Auftritt wenigstens zweier selbständiger Marken Zielsetzung: Die Kombination von Markennamen soll positive Assoziationen, die mit den beteiligten Marken verbunden werden, auf eine neue Leistung übertragen Im Zuge einer Markenerweiterung soll ein Synergiepotenzial erschlossen werden, das größer ist, als bei einer einfachen Markendehnung (brand/line extension) Klassifizierung kooperativer Markenstrategien wird unterschiedlich gehandhabt

145 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Klassifizierung kooperativer Markenstrategien - Kriterien Nach Blackett und Russel (1999) pDauer der Zusammenarbeit pGrad des Aufbaus gemeinsamer Wertvorstellung Nach Redler (2002) pRechtliches Eigentum an den beteiligten Marken pWirtschaftsstufen der beteiligten Marken pZahle der beteiligten Marken pHierarchie der beteiligten Marken pZeitdauer

146 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kooperative Markenstrategien im Überblick Mega-Brands Co-Promotion Co-Branding Ingredient Branding Dual Branding Joint Ventures Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke Gemeinsame kurzfristige kommunikative Aktionen zweier Marken Langfristig angelegte Markierung eines Produktes durch zwei Marken unterschiedlicher Eigentümer der gleichen Wirtschaftsstufe Vertikaler Zusammenschluss zweier Marken (Marken eines Vorprodukt- und eines Endproduktherstellers) Markierung eines Produktes durch mehrere unternehmensinterne Marken Markenrechte werden von einem Gemeinschaftsunternehmen übernommen

147 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mega-Brands Kennzeichen: Zusammenschluss mehrerer Marken zu einer Supermarke Zentrale Imagedimension(en) der Mega-Brand müssen eine Klammerfunktion erfüllen können, Individuelle Marken müssen zueinander passen -> Stimmigkeit des Gesamt-Markenbildes Beispiel: Star Alliance

148 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Co-Promotion Kennzeichen: Kurzfristig ausgelegte gemeinschaftliche Promotion zweier Unternehmen Determinanten des Markentransfers geleten analog Beispiel: Choco-Cappucino Jacobs/Milka

149 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Co-Branding Kombination aus mind. 2 bereits etablierten Marken Existenz zweier rechtlich selbständiger Eigentümer Horizontale Kooperation, d.h. die Markeneigner operieren auf der gleichen Wirtschaftsstufe Co-Branding hat längerfristige Ausrichtung als Co-Promotion Meist werden neue Produkte oder neue Produktvarianten (Schöller-Mövenpick- Eis, ADAC-Visa Card) gemeinsam markiert und eingeführt Beispiel: Baedeker Allianz Reiseführer – HB BILD-Atlas

150 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Co-Branding - Ziele Positive Imager ü ckkopplung auf die Stammmarken Goodwill- bzw. Imagetransfer auf die Markenkombination Psychologischer Mehrwert des vom Konsumenten wahrgenommenen Preis-/Leistungsverh ä ltnisses Erleichterung des Zugangs zu strategisch wichtigen Absatzkan ä len im Rahmen der Distributionspolitik Neue Produktkategorien erfolgreich am Markt platzieren Lizenzeinnahmen (f ü r den Namensgeber) Co-Branding Ziele

151 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Co-Branding - Einsatzbereiche Strategischer Endorser Strategischer Enabler Marktanteil A erschlossener Markt Marktanteil B Co-Branding als ENDORSER erschlossener Markt Co-Branding als ENABLER Neuer Markt Bekanntheit u. Image der im Markt vertretenen Marke für die eigene Marke nutzen Kundenstamm der Partnerorganisation erschließen Beispiel: ADAC-Visa Card Leichterer, kosten- günstigerer Zugang zu neuen Kunden- potentialen und Kompetenzfeldern (Ohlwein/Schiele, 1994)

152 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Co-Branding – Image-Komplementarität und Produktfit als kritische Erfolgsfaktoren Produktfit Image-Komplementarität Ergänzung in der Kunden- vorstellung in Bezug die Leistungsmerkmale der Marken Erfüllt wenn, 1.Beide Marken gemeinsame relevante Merkmale haben 2.Hervorstechende Merkmale der einen Marken bei der anderen nicht hervorstechen 3.Die Marke mit hervorstechendem Merkmal ein höheres Leistungsniveau besitzt als die andere Das Erweiterungsprodukt sollte eine große Ähnlichkeit zu den Produktkategorien der namengebenden Marken besitzen Der Konsument muss den Transfer der charakteristischen Eigenschaften der Teilmarken auf das Erweiterungsprodukt wahrnehmen können

153 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Produkt-Fit - Elektrorasierer mit Schaum von Philips und Nivea Die Imagebestandteile der beiden Marken sind komplementär pTechnische Kompetenz von Philips pPflegekompetenz von Nivea Produktfit und Markenbekanntheit sind gegeben Keine negative Rückkopplung

154 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Markenkopf und Markenmodifikation (nach Park, Jun & Shocker, 1999) Markenkopf = vorangestellte Marke Markenmodifikation = folgende Marke Fiktives Beispiel: Anchoring-and-Adjustment Theorie Slim-Fast Backmischung von Godiva Godiva Backmischung von Slim-Fast Unterschiedliche Wahrnehmung durch Konsumenten MarkenmodifikationMarkenkopf Park, Jun und Shocker, 1999)

155 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Anchoring-and-Adjustment Theorie (nach Tversky/Kahnemann, 1974) Wahrnehmung der MarkenkombinationUrteil zur Co-Brand Bildung einer Einstellung gegen ü ber der Markenkombination Anpassen des Urteils in Richtung der Markenmodifikation Orientierung an Markenkopf als Anker Anchoring Adjustment Der Markenkopf wirkt stärker auf die Wahrnehmung der Attribute der Markenkombination als die Markenmodifikation (Dominanz- effekt) Die Markenkombination ist stärker der Kategorie des Markenkopfes zuzuordnen z.B. Slim-Fast Backmischung von Godiva -> die hervorstechenden Attribute werden von Slim Fast übernommen -> Kategorie: kalorienarme Diätbackmischung - > hervorragender Schokoladen- geschmack als (kaufentschei- dendes) add on

156 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Bildung des Images einer Markenkombination Vereinigungsregel Ein Attribut ist bei beiden konstituierenden Marken (nicht) hervorstechend Das Attribut ist bei der Markenkombination (nicht) hervorstechend Maximalregel Ein Attribut ist nur bei einer Marke hervorstechend Das Attribut ist bei der Markenkombination hervorstechend Minimalregel Ein Attribut ist für eine der Marken logisch unhaltbar Der Wert des Attributes hat keinen Einfluss auf die Markenkombination Durchschnittsregel Das Leistungsniveau eines Attributes liegt bei beiden Marken im mittleren Bereich Die Ausprägung des Attributes bei der Markenkombination liegt im mittleren Bereich Eigenschaften der konstituierenden Marken Wirkung auf die Markenkombination Empirisch überprüft im Rahmen einer experimentellen Studie von Park, Jun und Shocker (1999) Nach Park, Jun und Shocker hängt die Bildung des Images einer Markenkombination im wesentlichen von den Eigenschaften der sie konstituierenden Marken ab und läuft zudem nach gewissen Mustern ab

157 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Feedbackwirkung von Markenkombinationen Nach Park, Jun und Shocker (1999) Feedbackwirkung hauptsächlich für den Markenkopf Nur geringe Wirkung auf die modifizierende Marke Wenn das Leistungsniveau der Markenkombination vom Kunden als besser eingestuft wird als das des Markenkopfes ist mit einer sehr positiven Feedbackwirkung zu rechnen Markenmodifikation Markenkopf Markenkombination Attributseigenschaften

158 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Co-Branding Effizienterer Zugang zu neuen Produktkategorien als durch einfache Markendehnungen Zugang zu neuen Kundenpotentialen Kosteneffizient und werbewirksam Positive Feedbackwirkung auf die Stammmarken Nachteile Risiken Vorteile Chancen Erosion des Markenimages bei negativer Feedbackwirkung Schlechte Beurteilung der Markenallianz bei fehlendem Marken- und Produktfit Probleme bei Umpositionierung der konstituierenden Marken, sowie bei Änderung der Eigentumsverhältnisse Erhöhter Koordinationsaufwand durch Verbundstrategie Handlungsspielraum der beteiligten Unternehmen wird eingeschränkt

159 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Ingredient-Branding Markierung von Komponenten (Rohstoffe, Einsatzstoffe, Halbfertig- oder Fertigteile), die in andere Produkte eingehen und die mehr oder weniger vom Konsumenten als eigenständige Bestandteile wahrgenommen werden Top 5 Markenwerte 2003 weltweit 1.Coca-Cola70,45 $ Mrd. USA 2.Microsoft65,17 $ Mrd. USA 3.IBM51,77 $ Mrd. USA 4.GE42,34 $ Mrd. USA 5.Intel31,11 $ Mrd. USA : : : : 10.Mercedes21,37 $ Mrd. Deutschland Quelle: Business Week Große Bedeutung für die Markenpolitik im Produktionsgütermarketing Erfolg in der Praxis kann an Markenwerten und Bekanntheitsgraden von Marken wie Intel Inside, Gore Tex und NutraSweet abgelesen werden Merkmale Produktionsgut als Produktkern Organisation als Nachfrager Vielstufigkeit der M ä rkte

160 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Ingredient-Branding - Beispiele

161 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Ingredient-Branding - Ziele pSchaffung der Marke Intel inside 1991 pEigenwerbung und Kooperationswerbung mit PC-Herstellern pKonsumenten fragen PC`s mit Intel-Prozessoren nach Nachfragesog hin zu PC-Herstellern Beispiel: Pull-through-Strategie von Intel Push-Strategie (Angebotsdruck aufbauen) Pull-through-Strategie Imagetransfer von der Endprodukt-Marke zur Ingredient Brand Differenzierung von Konkurrenten und damit Erh ö hung der Verkaufsm ö glichkeiten Ingredient Branding

162 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Pull-through-Strategie Produktionsgüter- hersteller (Ingredient Brand-Inhaber) Endprodukt- hersteller Endabnehmer Isolierte Kommunikation Nachfrage nach Produkten, die die IB enthalten Nachfrage nach Vor- produkten Pr ä ferenz f ü r IB Nachfragesog Kommunika- tionsallianz Aufbau von Präferenzen beim Endkosumenten, um einen Nachfragesog zu erzeugen

163 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Pull-through-Strategie Kooperationsbereitschaft der nachgelagerten Hersteller Es müssen Anreize für die nach- gelagerten Hersteller geboten werden (z.B. Werbekostenzuschüsse) Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) muss vorhanden sein Das Vorprodukt muss wesentlich zum Erfolg des Endproduktes beitragen Kenntnis der Wünsche der End- verbraucher Erzielung von Aufmerksamkeit und Schaffung von Pr ä ferenzen bei den Endkunden Hohe Werbeinvestitionen Etablierung eines hinreichenden Bekanntheitsgrades Schaffung eines geeigneten Kommunikations- kanals VoraussetzungenErfolgsfaktoren

164 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Chancen & Risiken bzw. Vor- und Nachteile des Ingredient- Branding Volumen- und Preispremium Nachfragesog durch Markenloyalität der Kunden auf allen Marktstufen Aufbau von Markteintrittsbarrieren Sicherung des Absatzkanals Ingredient Brand als Qualitätssignal/-standard Positiver Imagetransfer von nachgelagerten Marken Hoher Kosten- und Zeitaufwand für die Endverbraucherkommunikation Widerstände bei nachgelagerten Herstellern Hoher Aufwand für Kontrolle und Qualitätssicherung der nachgelagerten Marktstufen Vorprodukt sind oft für Endkonsumenten nicht sichtbar Erosion des eigenen Markenwertes bei Qualitätsschwächen des Endproduktes Nachteile Risiken Vorteile Chancen

165 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Brand Management 1. Brand Management - Grundlagen 1.1. Merkmale und Funktionen der Marke 1.2. Erscheinungsformen von Markenangeboten 1.3. Dimensionen der Markenstrategie 2. Erscheinungsformen, Erfolgschancen und Determinanten markenpolitischer Strategien 2.1. Duale Markenstrategie vs. Reine Herstellermarkenstrategie 2.2. Mono- vs. Mehrmarkenstrategie Exkurs: Fallstudie Gerolsteiner Mineralbrunnen AG 2.3. Internationale Markenstrategien 2.4. Produkt- vs. Umbrella/Family-Branding 2.5. Sonderformen: Kooperative Markenstrategien 3. Fallstudie PWA Waldhof

166 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA Waldhof - Historie (1) PWA Waldhof ging aus der 1884 im Mannheimer Vorort Waldhof gegründeten Zellstoff-Fabrik Waldhof hervor. 1970: Fusion mit den Papierwerken Aschaffenburg zum PWA-Konzern Ende der 70er Jahre: Fundamentale Reorganisation PWA-Konzern erhielt eine nach Produktbereichen gegliederte Struktur Gründung der rechtlich selbständigen PWA Waldhof PWA Waldhof erhielt die Verantwortung für das gesamte Hygienepapiergeschäft des PWA-Konzerns übertragen.

167 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA Waldhof - Historie (2) Bis Mitte der neunziger Jahre besaß das VIAG-Tochterunternehmen Bayernwerk AG mit 43,3% den Hauptanteil der Stammaktien des PWA- Konzerns. 1995: Übernahme von 60% der PWA-Anteile durch den schwedischen Papierhersteller Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) Gesamtumsatz SCA: über 12 Mrd. DM, rund Mitarbeiter SCA = größtes europäisches Unternehmen in seiner Branche

168 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA-Situation 1994 (1) PWA war mit knapp 30% Marktanteil Marktführer in Deutschland Schwerpunkt: Hygienepapier (Toilettenpapier, Küchen- und Taschentücher) Rückzug aus dem Damen- und Babyhygienegeschäft Streichung von Schulheften und Schreibpapier Strategie im Kernarbeitsgebiet: Expansion pAusbau der Zewa-Markenartikel-Range pEinführung der Pioniermarke Zewa Wisch & Weg (Küchentücher) pZewa Softis (Papiertaschentücher) pZewa Lind, Zewa Moll und Zewa Soft (Toilettenpapier) pBrand Extension mit Zewa Natur pForcierung des Handelsmarkengeschäftes

169 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA-Situation 1994 (2) Starke Rohstofforientierung pGeprägt durch eine fast hundertjährige Tradition bildete Zellstoff die alleinige Basis der Endprodukte pKein Recyclingpapier Konzentration des Vertriebs auf Deutschland pMitte der achtziger Jahre wurde über 80% des Umsatzes in Deutschland erwirtschaft pAuch die Hauptwettbewerber (Vereinigte Papierwerke AG (Tempo, Bess) und Feldmühle (Servus, Pro Natur) waren vorwiegend ethnozentrisch ausgerichtet

170 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA-Situation 1994 (3) : beachtliches Wachstum Umsatz wurde um über 100%, nämlich von 0,7 Mrd. DM auf ca. 1,5 Mrd. DM gesteigert Wachstumsstrategie pAkquisition pGezielte Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte im europäischen Ausland Marktanteil im europäischen Hygienepapiermarkt: 15% pGleichstand mit dem Zweitplazierten, James River pUnangefochtener Spitzenreiter in Europa war Scott Paper

171 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ PWA-Paradigma Der PWA-Vorstand sah eine aggressive Internationalisierungsstrategie als zwingendes Erfordernis an, um das langfristige Überleben des PWA- Konzerns zu sichern.

172 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Internationalisierung des Wettbewerbs (1) Bis zum Jahr 1984 spielten international tätige Markenanbieter auf dem europäischen Hygienepapiermarkt eine lediglich untergeordnete Rolle Danach gravierende Veränderung der Wettbewerbsstruktur Die international tätigen Top Ten in Europa steigerten ihren Marktanteil von ca. 10 auf rund 60% US-amerikanische Papiergiganten Scott Paper (1990 Aufkauf der Hygienepapiersparte von Feldmühle/Scottex, Cotonelle) und Kimberly Clark (Kleenex) tauchten auf. Procter & Gamble übernahm Vereinigte Papierwerke AG (u. a. Tempo)

173 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Internationalisierung des Wettbewerbs (2) Früher: rein national ausgerichtete Wettbewerber 1994: Scott Paper, Kimberly Clark und Procter & Gamble = weltweit tätige Unternehmen Big Player verfügen in nahezu allen europäischen Ländern bereits über eine starke Wettbewerbsposition Beschränken ihr Portfolio nicht auf Tissue-Hygienepapiere, sondern operieren ebenso in den eng verwandten Märkten der Damen- und Babyhygiene Ziel: Erschließung des deutschen Marktes (= 25% des europäischen Marktes) als Voraussetzung für den Aufbau einer führenden Marktposition in Europa

174 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Strukturwandel im Handel (1) Internationalisierungsstreben wachstumsorientierter Handelsunternehmen Seit 1993 werden ca. 65% des Umsatzes auf dem Markt für Hygienepapiere über lediglich 15 Partner abgewickelt (z.B. Aldi, Metro, Tengelmann und Promodés, aber auch Euro-Kooperationen wie Deuro-Buying, Euro-Group und EMD). Folge: Verringerung der Anzahl von Entscheidungszentralen im Handel, Zunahme der Abnahmemengen, Verschlechterung der Verhandlungsposition aller Hygienepapierhersteller

175 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Strukturwandel im Handel (2) Entscheidungskompetenz verlagerte sich mehr und mehr auf die europäische Ebene Steigende Wettbewerbsintensität im Handel führt zu höherem Preis- und Konditionendruck auf Hersteller Rationalisierungsbemühungen/Tendenz zur länderübergreifenden Vereinheitlichung der Sortimente -> verschärfter Regalplatzwettbewerb Nur noch die führenden Marken werden gelistet Konsequenz: Um im Sortiment zu bleiben und von den länderübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zu profitieren, muss man eine starke Position im europäischen Hygienepapiermarkt haben.

176 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Strukturwandel im Handel (3) Steigender Anteil an Handelsmarken Größere Unternehmen, wie z. B. Edeka oder Metro, verfolgten eine Strategie, die sich durch folgende Merkmale charakterisieren lässt: pSchaffung einer qualitativ hochwertigen, in Ausstattung und Design an den jeweils führenden Markenartikel angelehnten Handelsmarke (z. B. OLacys bei Metro, Continent bei Promohypermarkt) pReduzierung oder Auslistung von Herstellermarken und Bereitstellung der eingesparten Regalfläche für zusätzliche Private Labels, pPlatzierung der Handelsmarken im Regal direkt neben dem Angebot des Marktführers sowie pVergrößerung des Preisabstandes von Hersteller- zu Handelsmarke (bis zu 30%).

177 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Strukturwandel im Handel (4) Die Verkleinerung des Marktes für Herstellermarken International eingeführte Private Labels verdrängten vor allem schwache Marken der Hersteller Markenartikel konkurrierten deshalb nicht nur untereinander, sondern auch vermehrt mit Handelsmarken um den knappen Regalplatz

178 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Entwicklung auf seiten der Konsumenten Zahl der an Standardqualität orientierten Konsumenten, die im Markt für Hygienepapiere in der Vergangenheit das mit Abstand größte Marktsegment bildeten, verkleinerte sich erheblich reduziert Umbewertung kaufrelevanter Beurteilungsdimensionen pVerstärkte Ausrichtung an Qualitätsmerkmalen wie Weichheit, Saugfähigkeit und Festigkeit pZunehmende Preisorientierung Zunahme des an hochwertigen Hygienepapieren orientierten Premiumsegments sowie der an Billigmarken interessierten Käuferschicht

179 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Expansion als Ausweg Die im Markt für Hygienepapiere gewandelten Rahmenbedingungen erforderten eine strategische Neuorientierung von PWA PWA befand sich in einer gefährlichen Stuck in the Middle-Position im europäischen Markt pZum einen war man zu klein, um auf europäischer Ebene mit Scott, James River, Kimberly Clark und Procter mitzuhalten zu können, pzum anderen aber zu groß, um künftig als Nischenanbieter erfolgreich agieren zu können. Festlegung des Unternehmens auf Zellstoff verhinderte mit einer Umweltmarke vertreten zu sein

180 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Expansion durch Akquisition Um Anlaufschwierigkeiten zu vermeiden und das fehlende Know how für die Nutzung der Altpapiertechnologie zu erlangen, entschied man sich für eine Akquisitionsstrategie. pMehrheitliche Beteiligung an dem französischen Handelsmarkenhersteller Société Sept pAufkauf von SCA Mapelpap UK pAkquisition von SCA Ortmann, einem in Österreich ansässigen Altpapierspezialisten Die so entstandene PWA Waldhof-Gruppe steigerte ihren Anteil am europäischen Hygienepapiermarkt von ursprünglich ca. 5 auf rund 15%.

181 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Die neue Position von PWA

182 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Das Problem Markensalat

183 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Auf den Punkt gebracht... Hohes Maß an Kannibalisierung Ressourcenzersplitterung (personell & finanziell) sowie Doppelarbeit Keine starke Umweltmarke, keine starke Euromarke 50% Handelsmarkenanteil durch produktions- bzw. standortorientierte Akquisitionspolitik (Schieflage!) Intensive Kapazitätsauslastung notwendig, da hohe Fixkostenbelastung durch Produktionsausstattung Enormer Druck durch den Handel (Listung&Konditionen) Neuordnung des Markenportfolios erforderlich!

184 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Group Work-Session 1 Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen Aufgabe: Entwicklung von Strategieoptionen für PWA Waldhof Jede Arbeitsgruppe behandelt eine der 4 markenpolitischen Strategiedimensionen Präsentation der Optionen im Plenum

185 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ StrategiedimensionStrategiealternative AStrategiealternative B Übernahme der Marketingführerschaft Paralleler Vertrieb unter Hersteller- und Handelsmar- ken geführter Hygiene- papiere Reine Herstellermarken- strategie, d.h. vollständige Übernahme der Marketing- führerschaft Standardisierungs- bzw. Differenzierungs- grad der Marken- strategie im internatio- nalen Wettbewerb Fortführung der regionen- bzw. länderspezifischen Markenstrategie mit Zewa (D, A, CH) Danke (D, A, CH) Domex (B, NL, F) Cosy (A) Consens (A) Feh (A) Sept (F) Europaweit standardisierte Markenstrategie mit Zewa und Danke als Euromarken Die Optionen - Teil A

186 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ StrategiedimensionStrategiealternative AStrategiealternative B Die Optionen - Teil B Anzahl von Marken im Produktbereich Hygienepapier Differenzierte Bearbeitung des Hygienepapiermarktes mit im Premium-, im Standardqualitäts- und im Umweltsegment positionierten Marken Reduktion des Marken- programms auf ein standar- disiertes Markenprodukt, das alle Konsumenten des Hygienepapiermarktes anspricht Anzahl der unter einer Marke geführten Produkte Zusammenfassung aller im Standard-, Premium- und Ökosegment positionierten PWA-Hygienepapiere unter der Dachmarke Zewa, d.h. Elimination von Danke und Fortführung von Zewa Natur Zusammenfassung der im Standard- und im Premium- segment positionierten Produkte unter Zewa und der im Umweltsegment plazierten Erzeugnisse unter Danke, d.h. Elimina- tion von Zewa Natur.

187 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Group Work-Session 2 Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen Bearbeitung je einer Strategiedimension Diskussion der Alternativen in der Gruppe Bewertung der Vorteilhaftigkeit der Alternativen vor dem Hintergrund der spezifischen Ausgangssituation von PWA mit Hilfe eines Scoring- Modells Diskussion der Realisierbarkeit der bewerteten Strategieoptionen Entwicklung einer Empfehlung für den PWA-Vorstand Präsentation der Empfehlung im Plenum

188 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Reine Herstellermarken- vs. Markepolitische Doppelstrategie

189 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Kombinierte Ländermarken- vs. Euromarkenstrategie

190 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Mono- vs. Mehrmarkenstrategie

191 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Integrierte vs. isolierte Markenführung

192 Brand Management, Prof. Dr. Schiele 2007/ Das re-definierte PWA- Markenportfolio


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