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Management von Stiftungen

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Präsentation zum Thema: "Management von Stiftungen"—  Präsentation transkript:

1 Management von Stiftungen
4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: in: Dessau Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Bundesverband Deutscher Stiftungen

2 Man irrt, wenn man meint, dass Schenken eine leichte Sache sei! Seneca

3 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

4 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

5 Erreichen eines erstrebten Resultats bzw. Ziels
Stiftungserfolg Erfolg: Erreichen eines erstrebten Resultats bzw. Ziels Stiftungserfolg: satzungszweckgemäße Gemeinwohlwirkung Wann bin ich im Rahmen meiner Stiftungsarbeit erfolgreich? bereits hier wird deutlich: Evaluation schwierig! Wie wollen Sie Gemeinwohlwirkung messen?

6 Gewünschte Wirkung von Stiftungen
Die Felix Burda Stiftung hat sich bei ihrer Gründung 2001 zum Ziel gesetzt, die Darmkrebssterblichkeit in Deutschland drastisch zu reduzieren. Unsere Erde altert vorzeitig. Sie ist durch uns an den Rand der Belastbarkeit gebracht worden. Für die Zukunftssicherung der menschlichen Gesellschaft wird es daher unabdingbar, all das zu erhalten, was noch an menschlich wenig veränderten Naturräumen mit ihrer biologischen Vielfalt übrig geblieben ist. Dies zu unterstützen, hat sich die Michael Succow Stiftung zum Schutz der Natur zur Aufgabe gemacht. Seit ihrer Gründung 1998 ist es das Ziel der Amadeu Antonio Stiftung, eine demokratische Zivilgesellschaft zu stärken, die sich konsequent gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus wendet.

7 Erfolg als Frage der Strategie
Erfolg ist vor allem auch eine Frage der richtigen Strategie! Strategie: „zielgerichtetes Einsetzen von vorhandenen und potentiellen Stärken“  eine Stiftung ist potenziell ineffektiv organisiert, wenn sie nicht zunächst ihr Leitbild und ihre Strategie klärt  Leitbild und insbesondere Strategie ergeben sich i.d.R. nicht bereits aus dem Satzungszweck Frage: Wie erreiche ich mein Ziel? Wie komme ich zum Erfolg?

8 Beispiel: Bürgerstiftung Halle
„ Zweck der Stiftung ist die Förderung von Bildung und Erziehung, von Kunst und Kultur, der Jugend- und Altenhilfe, von Wissenschaft und Forschung, von Landschafts-, Natur-, Umweltschutz und Denkmalpflege in der Stadt Halle (Saale) und dem angrenzenden Umland. Im Einzelfall können auch Projekte außerhalb der Region gefördert werden.“

9 Beispiel: Bürgerstiftung Halle Max geht in die Oper

10 Leitbild Innerhalb des rechtlichen Rahmens stellt sich zunächst die Frage: Was ist unsere Mission, unser USP ?  Leitbild  vom Leitbild hängt die Strategie ab  von der Strategie hängen Aufbau- und Ablauforganisation ab

11 Beispiel: Stiftung Polytechnische Gesellschaft
Alter Beruf Ausbildung Schulzeit Kleinkind Stiftung Polytechnische Gesellschaft Frankfurt Geburt

12 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

13 - Stiftung ist eine Dienstleistungs-Unternehmung
Fokussierung - Stiftung ist eine Dienstleistungs-Unternehmung - Dienstleistungsunternehmungen haben i.d.R. den größten Erfolg, wenn sie - fokussieren und - in einer „Marktnische“ kompetenzführend/ die Nr. 1 sind Konzentrieren Sie sich auf wenige Bereiche! Stiftungszweck - Beschluss der Stiftungsgremien die eigentliche Fokussierung für eine bestimmte Zeit (Konzentration auf Region, auf bestimmte wirtschaftliche Vorhaben, etc.) - Workshop mit Fachleuten zu dem potenziellen Förderschwerpunkt

14 Erfolg durch Spitzenmäßigkeit
Fokussierung (Konzentration der Kräfte) auf - eng definierte „Marktnische“ - wichtigste (potenzielle) Stärken - wenige Ziele - wichtigste Zielgruppen - wenige spezifische Projekte - wenige strategische Partner Spitzenqualität Spitzenposition (Nr. 1) Spitzenwirkung

15 Beispiel: Runde Tische in Stuttgart
Bürger-stiftung Stuttgart

16 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

17 Anforderungen an Gremienmitglieder
Bestandsaufnahme des Bedarfs Ziele und Aufgaben in den nächsten Jahren Anforderungen der täglichen Arbeit Kompetenzen des Gremiums Kompetenzprofil für neue Mitglieder erstellen fachliche Anforderungen Persönlichkeitsmerkmale soziale Kompetenzen commitment

18 Aufbauorganisation: spitzenmäßig!
- Stiftung ist Unternehmung: Unternehmen brauchen eine unternehmerische Geschäftsführung - unternehmerische Leute brauchen unternehmerische Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten - „professionelle“/bezahlte Leute haben i.d.R. ihren Preis Sparen an dieser Stelle kommt meist teuer - Doppelspitzen funktionieren nicht auf Dauer (P) Ehrenamtliche Geschäftsführung  Beispiel: Bürgerstiftung Münster 18

19 externe Dienstleister Vermögen Rechtsberatung Administration Beratung
Aufbauorganisation: Spitzenmäßig Vorsitzende/r Vorstand eventuell 2. Gremium Geschäftsführung externe Dienstleister Vermögen Rechtsberatung Administration Beratung Fundraising Partner Strategische Projektpartner Fördermittel- empfänger Hilfspersonen 19

20 Zusammenarbeit: Vorstand / Geschäftsführung
Maximen der Zusammenarbeit Nase rein, Finger raus kritische, konstruktive Begleitung der Geschäftsführung kein Mikromanagement Der Vorstand spricht mit einer Stimme oder gar nicht keine Nebenabsprachen wo der Vorstand aufhört zu reden, darf die Geschäftsführung alle notwendigen Entscheidungen selbst treffen Entscheidungsspielräume für die Geschäftsführung Konzentration des Vorstandes auf die strategischen Fragen

21 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

22 Stiftung als learning organisation
- strategieorientierte Planung - Regelung Workflow - Berichtswesen - Controlling  learning organisation

23 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

24 Beachtung der Regularien satzungsgemäße Vorgaben Geschäftsordnung
Warum planen ? Beachtung der Regularien satzungsgemäße Vorgaben Geschäftsordnung Steuerung der Sitzungsthemen zeitnahe Entscheidungen zu aktuellen Fragen keine Überfrachtung von Sitzungen Bewältigung des Arbeitsanfalls langfristige Planung von Aktivitäten Vermeidung von Arbeitsspitzen

25 Was planen ? Statuarische Pflichten Anzahl der Gremiensitzungen
Wirtschaftsplan Jahresabschluss Wahlen Aktivitäten Projektgenehmigungen besondere Veranstaltungen Evaluationen Vermögensanlage Projektaktivitäten

26 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

27 Hebelwirkung durch Strategie der Spitzenmäßigkeit
Identifizierung Ihrer „Marktnische“ - Festlegung Themen-/Programmschwerpunkt - Analyse der Kernprobleme auf diesem Gebiet - Konzentration auf ein Problem - Identifizierung der Schlüsselursachen des Problems - Analyse des Zusammenhangs der Schlüsselursachen - Konzentration auf Knotenpunkt-Ursache - Identifizierung von wichtigsten Engpässen für Beseitigung einer Problem-Schlüsselursache - Identifizierung von Schlüssel-“Zielpersonen“ dafür - Identifizierung der Hauptengpässe dieser Schlüsselpersonen - Festlegung: wo und wie können wir durch Einsatz unserer spezifischen Stärken in welcher Kooperation effektiv zur Beseitigung der Hauptengpässe beitragen?

28 Studentenstiftung Dresden

29 Hebelwirkung durch Aktivierung anderer
- Förderung der Aktivierung der Ressourcen anderer - Förderpartner - Sonstige Partner (Beispiel: START) - Social Franchise - Netzwerke (Beispiel: BVDS) Initiierung neuer Player mit Ressourcen-Mobilisierungspotential - Gründungs-Initiativen (Beispiel: IBS) - Seed money (Beispiel: Bosch und DSW) - Social entrepreneurs (Beispiel: Ashoka) 29

30 Hebelwirkung durch Kooperation
- strategische Partner - Projektpartner - Netzwerke - „Gute Nachbarschaft“ 30

31 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

32 Gebote der Kommunikation
Oberste Gebote: Seriosität Glaubwürdigkeit Transparenz

33 Überlegungen zur Kommunikationsstrategie
• Was ist Mission/Alleinstellungsmerkmal/Leitbild der Stiftung? • Für welche Werte (und welchen Stil) steht sie? • Welche Ziele sollen mit der Kommunikation erreicht werden? • Welches sind die wesentlichen Informationen und Botschaften? • Welche Person soll die Stiftung repräsentieren? • Welches sind die wichtigsten Multiplikatoren und Zielgruppen für die Stiftungskommunikation? • Auf welchen Kanälen kann ich diese am besten erreichen? • Wie will die Stiftung später messen, ob sie ihre kommunikativen Ziele erreicht hat?

34 Agenda 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle

35 Basis der Erfolgskontrolle
Basis: Planung mit Indikatoren und Festlegung Methoden, Zuständigkeiten, Ressourcen und Zeitpunkte für Erfolgsmessung Monitoring Evaluation

36 ... hat mehr mit Steuerung als mit Kontrolle zu tun. Grundsätze:
Controlling ... hat mehr mit Steuerung als mit Kontrolle zu tun. Grundsätze: Verhältnismäßigkeit - gerade so häufig und detailliert wie nötig Stetigkeit - Struktur und Positionen analog zum Jahresabschluss Vollständigkeit - alle Vorgänge erfassen

37 Checking der Stiftungsorganisation
- Haben wir unser Leitbild geklärt? - Haben wir die wesentlichen Strategien festgelegt? - Arbeiten wir mit konkreten (Jahres-)Zielen? - Haben wir eine spitzenmäßige Struktur? - Haben wir die erforderlichen internen Regelungen schriftlich fixiert? - Haben wir die Schlüsselpositionen richtig besetzt? - Haben wir das für uns notwendige Bündel von Plänen und eine Systematik für die Planung? - Haben wir ein Controlling-System?

38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Mauerstraße 93 10117 Berlin 030/


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