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Management von Stiftungen 4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: 04.05.2012 in: Dessau Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen.

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1 Management von Stiftungen 4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: in: Dessau Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Bundesverband Deutscher Stiftungen

2 Man irrt, wenn man meint, dass Schenken eine leichte Sache sei! Seneca

3 3 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

4 4 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

5 5 Bundesverband Deutscher Stiftungen Erfolg: Erreichen eines erstrebten Resultats bzw. Ziels Stiftungserfolg: satzungszweckgemäße Gemeinwohlwirkung Stiftungserfolg

6 6 Bundesverband Deutscher Stiftungen Gewünschte Wirkung von Stiftungen Die Felix Burda Stiftung hat sich bei ihrer Gründung 2001 zum Ziel gesetzt, die Darmkrebssterblichkeit in Deutschland drastisch zu reduzieren. Unsere Erde altert vorzeitig. Sie ist durch uns an den Rand der Belastbarkeit gebracht worden. Für die Zukunftssicherung der menschlichen Gesellschaft wird es daher unabdingbar, all das zu erhalten, was noch an menschlich wenig veränderten Naturräumen mit ihrer biologischen Vielfalt übrig geblieben ist. Dies zu unterstützen, hat sich die Michael Succow Stiftung zum Schutz der Natur zur Aufgabe gemacht. Seit ihrer Gründung 1998 ist es das Ziel der Amadeu Antonio Stiftung, eine demokratische Zivilgesellschaft zu stärken, die sich konsequent gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus wendet.

7 7 Bundesverband Deutscher Stiftungen Erfolg ist vor allem auch eine Frage der richtigen Strategie! Strategie: zielgerichtetes Einsetzen von vorhandenen und potentiellen Stärken eine Stiftung ist potenziell ineffektiv organisiert, wenn sie nicht zunächst ihr Leitbild und ihre Strategie klärt Leitbild und insbesondere Strategie ergeben sich i.d.R. nicht bereits aus dem Satzungszweck Erfolg als Frage der Strategie

8 8 Bundesverband Deutscher Stiftungen Beispiel: Bürgerstiftung Halle Zweck der Stiftung ist die Förderung von Bildung und Erziehung, von Kunst und Kultur, der Jugend- und Altenhilfe, von Wissenschaft und Forschung, von Landschafts-, Natur-, Umweltschutz und Denkmalpflege in der Stadt Halle (Saale) und dem angrenzenden Umland. Im Einzelfall können auch Projekte außerhalb der Region gefördert werden.

9 9 Bundesverband Deutscher Stiftungen Beispiel: Bürgerstiftung Halle Max geht in die Oper

10 10 Bundesverband Deutscher Stiftungen Innerhalb des rechtlichen Rahmens stellt sich zunächst die Frage: Was ist unsere Mission, unser USP ? Leitbild vom Leitbild hängt die Strategie ab von der Strategie hängen Aufbau- und Ablauforganisation ab Leitbild

11 11 Bundesverband Deutscher Stiftungen Stiftung Polytechnische Gesellschaft Frankfurt Beispiel: Stiftung Polytechnische Gesellschaft Geburt Ausbildung Schulzeit Kleinkind Alter Beruf

12 12 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

13 13 Bundesverband Deutscher Stiftungen - Stiftung ist eine Dienstleistungs-Unternehmung - Dienstleistungsunternehmungen haben i.d.R. den größten Erfolg, wenn sie - fokussieren und - in einer Marktnische kompetenzführend/ die Nr. 1 sind Fokussierung

14 14 Bundesverband Deutscher Stiftungen Fokussierung (Konzentration der Kräfte) auf - eng definierte Marktnische - wichtigste (potenzielle) Stärken - wenige Ziele - wichtigste Zielgruppen - wenige spezifische Projekte - wenige strategische Partner Spitzenqualität Spitzenposition (Nr. 1) Spitzenwirkung Erfolg durch Spitzenmäßigkeit

15 15 Bundesverband Deutscher Stiftungen Runde Tische Bürger- stiftung Stuttgart Beispiel: Runde Tische in Stuttgart

16 16 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

17 17 Bundesverband Deutscher Stiftungen Bestandsaufnahme des Bedarfs Ziele und Aufgaben in den nächsten Jahren Anforderungen der täglichen Arbeit Kompetenzen des Gremiums Kompetenzprofil für neue Mitglieder erstellen fachliche Anforderungen Persönlichkeitsmerkmale soziale Kompetenzen commitment Anforderungen an Gremienmitglieder

18 18 Bundesverband Deutscher Stiftungen Aufbauorganisation: spitzenmäßig! - Stiftung ist Unternehmung: Unternehmen brauchen eine unternehmerische Geschäftsführung - unternehmerische Leute brauchen unternehmerische Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten - professionelle/bezahlte Leute haben i.d.R. ihren Preis Sparen an dieser Stelle kommt meist teuer - Doppelspitzen funktionieren nicht auf Dauer Aufbauorganisation: Spitzenmäßig

19 19 Bundesverband Deutscher Stiftungen Geschäftsführung externe Dienstleister - Vermögen - Rechtsberatung - Administration - Beratung - Fundraising Partner - Strategische Partner - Projektpartner - Fördermittel- empfänger Vorsitzende/r Vorstand eventuell 2. Gremium Hilfspersonen Aufbauorganisation: Spitzenmäßig

20 20 Bundesverband Deutscher Stiftungen Zusammenarbeit: Vorstand / Geschäftsführung Maximen der Zusammenarbeit Nase rein, Finger raus kritische, konstruktive Begleitung der Geschäftsführung kein Mikromanagement Der Vorstand spricht mit einer Stimme oder gar nicht keine Nebenabsprachen wo der Vorstand aufhört zu reden, darf die Geschäftsführung alle notwendigen Entscheidungen selbst treffen Entscheidungsspielräume für die Geschäftsführung Konzentration des Vorstandes auf die strategischen Fragen

21 21 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

22 22 Bundesverband Deutscher Stiftungen - strategieorientierte Planung - Regelung Workflow - Berichtswesen - Controlling learning organisation Stiftung als learning organisation

23 23 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

24 24 Bundesverband Deutscher Stiftungen Warum planen ? Beachtung der Regularien satzungsgemäße Vorgaben Geschäftsordnung Steuerung der Sitzungsthemen zeitnahe Entscheidungen zu aktuellen Fragen keine Überfrachtung von Sitzungen Bewältigung des Arbeitsanfalls langfristige Planung von Aktivitäten Vermeidung von Arbeitsspitzen

25 25 Bundesverband Deutscher Stiftungen Was planen ? Statuarische Pflichten Anzahl der Gremiensitzungen Wirtschaftsplan Jahresabschluss Wahlen Aktivitäten Projektgenehmigungen besondere Veranstaltungen Evaluationen Vermögensanlage Projektaktivitäten

26 26 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

27 27 Bundesverband Deutscher Stiftungen Identifizierung Ihrer Marktnische - Festlegung Themen-/Programmschwerpunkt - Analyse der Kernprobleme auf diesem Gebiet - Konzentration auf ein Problem - Identifizierung der Schlüsselursachen des Problems - Analyse des Zusammenhangs der Schlüsselursachen - Konzentration auf Knotenpunkt-Ursache - Identifizierung von wichtigsten Engpässen für Beseitigung einer Problem-Schlüsselursache - Identifizierung von Schlüssel-Zielpersonen dafür - Identifizierung der Hauptengpässe dieser Schlüsselpersonen - Festlegung: wo und wie können wir durch Einsatz unserer spezifischen Stärken in welcher Kooperation effektiv zur Beseitigung der Hauptengpässe beitragen? Hebelwirkung durch Strategie der Spitzenmäßigkeit

28 28 Bundesverband Deutscher Stiftungen Studentenstiftung Dresden

29 29 Bundesverband Deutscher Stiftungen Hebelwirkung durch Aktivierung anderer - Förderung der Aktivierung der Ressourcen anderer - Förderpartner - Sonstige Partner (Beispiel: START) - Social Franchise - Netzwerke (Beispiel: BVDS) -Initiierung neuer Player mit Ressourcen- Mobilisierungspotential - Gründungs-Initiativen (Beispiel: IBS) - Seed money (Beispiel: Bosch und DSW) - Social entrepreneurs (Beispiel: Ashoka) Hebelwirkung durch Aktivierung anderer

30 30 Bundesverband Deutscher Stiftungen Hebelwirkung durch Kooperation - strategische Partner - Projektpartner - Netzwerke - Gute Nachbarschaft Hebelwirkung durch Kooperation

31 31 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

32 32 Bundesverband Deutscher Stiftungen Oberste Gebote: -Seriosität -Glaubwürdigkeit -Transparenz Gebote der Kommunikation

33 33 Bundesverband Deutscher Stiftungen Überlegungen zur Kommunikationsstrategie Was ist Mission/Alleinstellungsmerkmal/Leitbild der Stiftung? Für welche Werte (und welchen Stil) steht sie? Welche Ziele sollen mit der Kommunikation erreicht werden? Welches sind die wesentlichen Informationen und Botschaften? Welche Person soll die Stiftung repräsentieren? Welches sind die wichtigsten Multiplikatoren und Zielgruppen für die Stiftungskommunikation? Auf welchen Kanälen kann ich diese am besten erreichen? Wie will die Stiftung später messen, ob sie ihre kommunikativen Ziele erreicht hat?

34 34 Bundesverband Deutscher Stiftungen 1. Grundlagen 2. Stiftung als Unternehmung 3. Aufbauorganisation 4. Ablauforganisation 5. Planung 6. Projekte mit Hebelwirkung 7. Kommunikation 8. Erfolgskontrolle Agenda

35 35 Bundesverband Deutscher Stiftungen Basis: Planung mit Indikatoren und Festlegung Methoden, Zuständigkeiten, Ressourcen und Zeitpunkte für Erfolgsmessung Monitoring Evaluation Basis der Erfolgskontrolle

36 36 Bundesverband Deutscher Stiftungen hat mehr mit Steuerung als mit Kontrolle zu tun. Grundsätze: Verhältnismäßigkeit - gerade so häufig und detailliert wie nötig Stetigkeit - Struktur und Positionen analog zum Jahresabschluss Vollständigkeit - alle Vorgänge erfassen Controlling

37 37 Bundesverband Deutscher Stiftungen Checking der Stiftungsorganisation: - Haben wir unser Leitbild geklärt? - Haben wir die wesentlichen Strategien festgelegt? - Arbeiten wir mit konkreten (Jahres-)Zielen? - Haben wir eine spitzenmäßige Struktur? - Haben wir die erforderlichen internen Regelungen schriftlich fixiert? - Haben wir die Schlüsselpositionen richtig besetzt? - Haben wir das für uns notwendige Bündel von Plänen und eine Systematik für die Planung? - Haben wir ein Controlling-System? Checking der Stiftungsorganisation

38 38 Bundesverband Deutscher Stiftungen Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M. Leiter Initiative Bürgerstiftungen Mauerstraße Berlin 030/


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