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Leitfaden Unzureichende Performance Kathrin Markl, Human Resources, 09.08.2006.

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Präsentation zum Thema: "Leitfaden Unzureichende Performance Kathrin Markl, Human Resources, 09.08.2006."—  Präsentation transkript:

1 Leitfaden Unzureichende Performance Kathrin Markl, Human Resources,

2 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 2 Übersicht Definition Unzureichende Performance Prozesskreislauf Basistools Rollen und Verantwortlichkeiten Back Up Beispiele zu den Basistools Tipps zur Vorgehensweise Bitte auf Bildschirmpräsentation gehen, dann ist eine Navigation über die Hyperlinks möglich!

3 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 3 Unzureichende Performance (UZP) Was ist das? UZP Leistungsabfall und/oder Fehlverhalten messbare UZP (hard facts) (insb. Zielverfehlungen, Leistungsdefizite) Verhaltensbedingte UZP (soft facts) (persönliches Fehlverhalten) Beispiele: Gesamtzielerreichung liegt mehrmals unter der Erwartung Fähigkeiten wurden mit unzureichend/teilweise erfüllt bewertet Termine werden mehrmals nicht eingehalten … Beispiele: unkollegiales Verhalten eskalierendes Konfliktverhalten keine Informationsweitergabe … Zeitliche Dimension und/ oder Wiederholung Neueinstellung Probezeitbeurteilungsprozess Neubesetzung Im 1. Jahr noch nicht erwartete Leistung aufgrund mangelnder Kenntnisse/ Erfahrungen Kurzfristiger Leistungsabfall bis zu 3 Monaten Erstmaliger Leistungsabfall Erstmaliges Fehlverhalten Mittelfristiger Leistungsabfall bis zu 12 Monaten Langfristiger Leistungsabfall Länger als ein Jahr Wiederholter Leistungsabfall Wiederholtes Fehlverhalten

4 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 4 nach- gehalten verstanden Transparenz über UZP-Kreislauf Gesprächsführung in kritischen Situationen Arbeitsrechtliche Grundlagen Der UZP-Kreislauf Kernfragen/ notwendige Qualifikation - Prozess/ Tools - Rahmenbedingungen - Rollen/ Aufgaben im Prozess erkannt gehandelt

5 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 5 Basistools von UZP Erkennen, Verstehen, Handeln und Nachhalten Erwartungen/ Anforderungen Erkennen (Beurteilungssysteme) Handeln (Maßnahmen) Unternehmenswerte Kernkompetenzen Zielvereinbarung Stellenbeschreibung Arbeitsanweisung Erwartungen und Vereinbarungen FK/MA über Leistungsverhalten des Mitarbeiters Levellingergebnis Reflectergebnis (bei Führungskräften) Zielerreichung Beurteilung der Fähigkeiten Ergebnis aus den Arbeitsanweisungen Beobachtetes, konkretes Verhalten Rahmenbedingungen schaffen Entwicklungsmaßnahmen Finanzielle Konsequenzen Arbeitsrechtliche Konsequenzen: Abmahnung Einvernehmliche Versetzung Einvernehmliche Umgruppierung Änderungskündigung Trennung Offene und klare Kommunikation/ Review und Feedback

6 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 6 Erfolgsfaktoren im UZP-Prozess Führungskraft: -Bei ersten Anzeichen von UZP, das Gespräch mit dem Mitarbeiter führen, ein gemeinsames Verständnis sicherstellen und gleichzeitig den HR- Consultant einbinden (unter anderem im Rahmen des PD´s und des Reviews) -Offen und direkt kritisches Feedback zu konkret beobachteten Punkten und klare und differenzierte Beurteilung der Performance geben -Verbindliche Vereinbarungen treffen, diese schriftlich festhalten und nachhalten -Bei mehrfachem Auftreten von UZP rechtzeitig disziplinarische Maßnahmen, ausschließlich in Abstimmung mit HR-Consultant und unter Einhaltung der arbeitsrechtlichen Regelungen, einleiten Rollen und Verantwortlichkeiten

7 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 7 Erfolgsfaktoren im UZP-Prozess HR-Consultant: -Proaktiv bei Bedarf auf Fachbereiche (grundsätzlich immer z.B.: nach Levelling/ PD) zugehen -Proaktive Unterstützung der Führungskraft, inklusive Coaching im Prozess -Führungskraft zu Handlungsalternativen informieren/beraten (inkl. Chancen & Risiken) -Einbringen und Sicherstellung der Einhaltung der arbeitsrechtlichen Regelungen -Bei Bedarf Einbindung des Betriebsrates -Gemeinsames Verständnis des Sachverhaltes zwischen Führungskraft/Mitarbeiter/HR sicherstellen Rollen und Verantwortlichkeiten

8 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 8 Erfolgsfaktoren im UZP-Prozess Mitarbeiter: -Selbstverantwortung bezüglich Zielerreichung und persönlicher Entwicklung wahrnehmen -Kritische Selbstreflektion eigener Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenziale -Bei erwarteten Zielverfehlungen frühzeitig Feedback an Führungskraft -Erforderliche Rahmenbedingungen aktiv einfordern -Maßnahmen zur persönlichen Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten planen, vereinbaren und umsetzen (Performance Dialog gut vorbereiten) Rollen und Verantwortlichkeiten

9 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 9 BACK UP

10 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 10 Back Up: UZP erkennen durch Levelling Mitarbeiter im Feld 1 oder 4 gelevellt

11 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 11 Back Up: UZP erkennen mit Reflect Führungskraft mit reflect Index < 60 Legende Ergebnis < 60 rot (Problemfeld, sofort Maßnahmen einleiten) Ergebnis gelb (im Auge behalten, Gespräch führen) Ergebnis > 70 keine Farbe (Gut, aber nicht darauf ausruhen!) Nicht nur der reflect Index zählt, sondern auch die Einzelwerte!

12 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 12 Back Up: UZP erkennen durch PD, Modul 1 Erster Indikator: Gesamtzielerreichung unter 90% Gesamtzielerreichung unter 90%, (bei Zielerreichung unter 60% entfällt der variable Gehaltsanteil und ist dringlicher Überprüfungs-/ Handlungsbedarf!)

13 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 13 Back Up: UZP erkennen durch PD, Modul 2 Erster Indikator: Beurteilung Kernkriterien teilweise erfüllt Fähigkeiten unzureichend/ teilweise erfüllt Handlungsbedarf: bei Beurteilung einer Kompetenz mit unzureichend

14 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 14 Back Up: UZP erkannt Handlung Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein! Rahmenbedingungen: –Ist die Aufgabenstellung/ Zielvereinbarung klar und realistisch? –Sind die vereinbarten Ziele SMART? (spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und herausfordernd, terminiert) –Weiß der Mitarbeiter welche Leistung von ihm erwartet wird? –Erhält der Mitarbeiter ausreichend und rechtzeitig klares Feedback, wenn bestimmte Leistungen nicht zufrieden stellend erbracht werden? –Hat der Mitarbeiter ausreichend Unterstützung durch andere erhalten und diese auch genutzt? –Sind die Entscheidungsbefugnisse des Mitarbeiters ausreichend? –Sind ausreichend Ressourcen und Kapazitäten beim Mitarbeiter vorhanden?

15 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 15 Back Up: UZP erkannt Handlung Beispiele für Entwicklungsmaßnahmen Beispiel 1: UZP aufgrund mangelnder Fachkenntnis Mögliche Maßnahmen: - Fachtraining - Literaturempfehlung - … Beispiel 2: UZP aufgrund von Fehlverhalten Mögliche Maßnahmen: - Coaching durch den Vorgesetzten - enge Führung mit regelmäßigem Feedback - Verhaltenstraining - …. Beispiel 3: UZP aufgrund Unterforderung Mögliche Maßnahmen: - Job Enlargement - Job Enrichement - …

16 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 16 Back Up: UZP erkannt Handlung Finanzielle Konsequenzen –Tariferhöhungen mit übertariflicher Zulage (ÜTZ) verrechnen –im AT-Bereich keine Erhöhungen (außer notwendigen Angleichungen an Mindestabstand zum Tarifgehalt) –keine Höhergruppierungen –keine individuelle Gehaltserhöhung –keine Sonderzahlungen –keine Vergabe von Mitarbeiterawards

17 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 17 Back Up: UZP erkannt Handlung Arbeitsrechtliche Konsequenzen (1) Mangelnde Eignung: körperlich/ geistig - dauerhafte Bewegungseinschränkung bei körperlichen Tätigkeiten - Schwindelfreiheit ist nicht mehr gegeben (bei LOS-Tester) - Sehfähigkeit ist nicht mehr gegeben - Allergien/ chronische Krankheit fachlich - Fachkenntnisse fehlen und sind trotz erfolgter Entwicklungsmaßnahmen nicht erlernt worden - dauerhafter Entzug der Fahrerlaubnis bei Tätigkeiten, die diese voraussetzen UZP Prozess durchlaufen MA kann nichtMA will nicht = personenbedingt = verhaltensbedingt (siehe Folgeslide) Krankheit: Langzeit: MA ist länger krank - negative Gesundheitsprognose - konkrete Störungen im Betriebsablauf - Interessenabwägung häufige Kurzerkrankungen MA fehlt häufig für kurze Zeit = i.d.R. ab ca. 96 Fehltagen in 3 Jahren - negative Gesundheitsprognose - konkrete Störungen im Betriebsablauf - Interessenabwägung Prüfen, ob Einsatz auf anderen geeigneten Arbeitsplatz Nein: KündigungJa: Versetzung Prüfen, ob Voraussetzungen für Kündigung vorliegen Nein: Versetzung prüfenJa: Kündigung

18 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 18 Arbeitsrechtliche Konsequenzen (2) UZP Prozess durchlaufen MA kann nicht MA will nicht = personenbedingt (siehe Vorseite)= verhaltensbedingt Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten Straftat Verletzung der Geheimhaltungspflicht (vertragliche Nebenpflicht) Verletzung der Arbeitszeit (zu spät, zu wenig) Kassen- /Warenbetrug Reisekostenabrechnung Telefonkostenabrechnung Nichteinhaltung von Prozessen & Richtlinien Störungen im Vertrauensbereich Verdacht auf Verletzung von nebenvertraglichen Verpflichtungen (z.B. mit dem Eigentum des Arbeitgebers sorgfältig umgehen) (ohne Beweis) Zwischenmenschlicher Bereich (Belästigung, üble Nachrede) Störungen im Vertrauensverhältnis im Status unterhalb der Abmahnungsfähigkeit Abmahnung und im Wiederholungsfall Kündigung möglich Keine arbeitsrechtlichen Maßnahme im 1.Schritt möglich, Beratung durch HR C bezüglich Handlungs- empfehlungen Back Up: UZP erkannt Handlung Mängel im Leistungsbereich (siehe Folgeseite)

19 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 19 Arbeitsrechtliche Konsequenzen (3) UZP Prozess durchlaufen MA kann nicht MA will nicht = personenbedingt = verhaltensbedingt Mängel im Leistungsbereich 1. Voraussetzung Leistungsschwäche ist dokumentiert messbar gemacht (zeitlich + umfänglich) anhand einer Vereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter und beträgt bei einer langfristigen (Empfehlung: 1 Jahr) Unterschreitung der Durchschnittsleistung weniger als 1/3 der Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer 2. Voraussetzung Leistungsschwäche ist abgemahnt worden und trotzdem wiederholt aufgetreten (keine klare Mengenvorgabe durch Gesetz/ Rechtssprechung) Gleicher Vorfall muss mehrfach eintreten z.B. Termin zur Fertigstellung mehrfach nicht eingehalten 3. Voraussetzung Analyse über die Ursachen der Leistungsschwäche hat stattgefunden (siehe UZP-Prozess). Mögliches Ergebnis: MA hat unter Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit gearbeitet und kann nicht mehr Mögliches Ergebnis: Mitarbeiter könnte mehr und es ist nachweisbar (z.B. eigene Aussage vor Zeugen) z.B. Einvernehmliche Versetzung, Abgruppierung, Aufhebung Kündigung Back Up: UZP erkannt Handlung

20 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 20 Back Up: Tipps zur Vorgehensweise Wichtige Fragestellungen 1.Sind die Rahmenbedingungen sichergestellt? (siehe Slide 11) 2.Welche Art (zeitliche Dimension/ Wiederholung) liegt vor? (siehe Slide 3) 3.Welche Ursache liegt vor? (z.B. private Probleme, mangelnde Fachkenntnis,…) 4.Handelt es sich um eine klassische UZP (messbar z.B. an Zielverfehlungen) oder um eine verhaltensbedingte UZP (soft facts, persönliches Fehlverhalten) ? (siehe Slide 3)

21 Juli 2006I-Team 3, Human Resources vertraulichSeite 21 Back Up: Tipps zur Vorgehensweise Mögliche Stolpersteine -Kommunikation innerhalb des UZP-Prozesses - Wen binde ich wann mit ein? - An wen kommuniziere ich was? - Prüfung wann Einbindung BR notwendig/ sinnvoll (Vorbereitung Argumentation, etc.) -Schriftliche Dokumentation der eingeleiteten Maßnahmen/ Beurteilungen unbedingt notwendig -Richtige Nutzung der zur Verfügung stehenden Tools (z.B.: keine 100% Zielerreichung im PD und UZP-Grund Schlechtleistung) -Konkrete Ziele zu den identifizierten Schwächen vereinbaren -Bei Neueinstellung unbedingt die Probezeitbeurteilung für eine klare und differenzierte Beurteilung der Performance nutzen und bei Bedarf rechtzeitig Konsequenzen ziehen.


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