Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

HR Tools & PMS bei O 2 Germany. Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 2 Sie – als Führungskraft – sind der Personalentwickler.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "HR Tools & PMS bei O 2 Germany. Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 2 Sie – als Führungskraft – sind der Personalentwickler."—  Präsentation transkript:

1 HR Tools & PMS bei O 2 Germany

2 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 2 Sie – als Führungskraft – sind der Personalentwickler vor Ort Sie wissen am besten, welche Mitarbeiter und Kompetenzen benötigt werden Sie kennen die Leistung Ihrer Mitarbeiter, die Stärken und Schwächen und notwendigen Entwicklungsmaßnahmen Sie sind ständig mit den Mitarbeitern im Dialog und sehen den Erfolg der Maßnahmen direkt in der Praxis Mitarbeiter müssen sich beständig beschäftigungsfähig machen und sich engagiert, eigenverantwortlich und eigeninitiativ, um ihre Weiterent- wicklung kümmern. (Employability) HR Development & TQC im 2nd Level Er berät und unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter in allen Fragen der Personalentwicklung (außer Fachtrainings) und zieht bei Spezialfragen den 2nd Level hinzu Er holt aktiv Feedback zu unserem Angebot ein und gibt dies an den 2nd Level weiter Erheben Bedarfe, stellen Instrumente und Maßnahmen zielgruppenspezifisch bereit. Beraten und unterstützen den 1st Level HR Development leitet den TQC zur zentralen Steuerung sämtlicher Trainingsaktivitäten bei O 2. Der TQC berät und unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter in allen fachlichen Trainingsthemen. Der HR-Consultant Ihr erster Ansprechpartner im 1st Level

3 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 3 Die Führungskraft als Personalentwickler vor Ort Der Nürburgring Erkennen Verstehen Handeln Nachhalten Potenziale fördern & Nachfolge sichern Performance & Potenzial beurteilen: -Performance Dialog -Kontinuierlicher Review -Reflect Mitarbeiter & Teams entwickeln, Performance steigern: -Training-on-the-job -Trainingsangebot -Anforderungen an den Mitarbeiter / die Führungskraft -Zusammensetzung des Teams heute und morgen Performance & Potenzial einordnen -Talent Management -Nachfolgeplanung (- Qualitätssicherung)

4 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 4 Erkennen Der Test im Windkanal Performance Management System -Zielkaskadierung -Levelling Meeting -Performance Dialog Kontinuierlicher Review Reflect (für FK) -Regelmäßiger Dialog (1:1) zwischen FK und MA -Entwicklungsgespräch mit HR Consultant bei Bedarf -Jährliche Mitarbeiterbefragung als Stimmungsbarometer Diese Tools stehen zur Verfügung … Damit ist gemeint...

5 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 5 Verstehen 3-Liter-Auto oder Roadster? Was muss der Mitarbeiter für die Position wissen und können? Wie viele Spezialisten, Manager, Gruppenleiter … habe ich heute im Team? Wie muss mein Team für die Zukunft zusammengesetzt sein? Wie kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeiter unterstützen? …?

6 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 6 Handeln Die PS auf die Straße bringen Einzelnen Mitarbeiter -Training on-the-job -Interne und externe Trainings -Kontinuierliches Feedback -Job rotation -Job enlargement -Patenschaft für neue Mitarbeiter -Mentoring -Lerngruppen -Literatur Gesamtes Team -Teamentwicklungen -Mediation & Konfliktmoderation -Workshops -Organisationsentwicklung/ Change Professional Mgmt. Programme Professional Mgmt. Programme Advanced Projektmanagement- Zertifizierung Bedarfsorientiert: der Lamborghini… Die Programme: der BMW… Mitarbeiter Führungskräfte

7 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 7 Das Tuning: Gezieltes Talent Management Nachhalten Mit Vollgas ins Ziel und in die Zukunft *TP (Talent Pool) und LP (Leaders Pool) laufen gerade aus und werden in dieser Form nicht neu aufgesetzt; die Alternative ist in Konzeption Die richtigen auf die Pole-Position -Offene Positionen allgemein -Offene Führungs- positionen Auswahl / Development Center Pools Leaders Pool I* Executive Development Programme Agent Development Programme Talent Pool* Leaders Pool II* Career Path Programmes

8 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 8 Entwicklungsangebote 2006/2007 Führungskräfte und Mitarbeiter

9 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 9 Der Development Guide Im Development Guide sind alle internen und externen Trainingsangebote qualitätsgeprüft und selektiert nach dem individuellen Bedarf der jeweiligen Zielgruppe hinterlegt. per Filter erhält der Mitarbeiter konkrete Informationen zur jeweiligen Maßnahme. per Klick wird er auf die interne Trainingsdatenbank oder auf die Homepage eines externen Trainingsanbieters weitergeleitet Zu finden im Intranet! Lotus Notes Externe Homepage

10 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 10 Es muss nicht immer ein Training sein, denn... Kompetenzfelder Fachliche Kompetenz Wissen über Produkte von O 2 System Know how interne Prozesse kennen eigene Erfahrung in Verkaufssituationen.... Methodische Kompetenz Arbeitstechniken, Werkzeuge, Präsentationstechniken kennen und können Gesprächsführung Feedback geben Vernetztes Denken.... Hoch Beeinflussbarkeit durch Training niedrig Persönliche Kompetenz Selbst… wertgefühl einschätzung bewusstsein Offenheit Vernunft & emotionale Intelligenz Frustrationstoleranz Selbstmotivation … Soziale Kompetenz Zielorientierung Lernfähigkeit Kundenorientierung Teamfähigkeit Einfühlungsvermögen Verantwortungs- bewusstsein Werteorientierung Wertschätzung des Anderen...

11 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 11 Entwicklung, Leistung und Motivation funktioniert nur... wenn Wissen, Können, Wollen und Dürfen möglich ist WissenKönnen DürfenWollen Lernen Aneignen Seminare Wissenstransfer Trainieren Anwenden Coaching Feedback Ermächtigen Aufgaben übertragen Ev. Rahmenbedingungen und Spielregeln ändern Neues Verhalten und Fehler zulassen! Lernklima Unterstützung durch die Führungskräfte Informieren Nutzen aufzeigen Erfolge belohnen Projekte feiern Zertifizierung Kompetenzkarriere Train-the-Trainer Zielvereinbarungen Frust Enttäuschung Potenzial? Weniger als 60 Prozent der in Unternehmen angebotenen Trainings sind effizient und effektiv - der Meinung sind Vorstände führender deutscher Wirtschaftsunternehmen. (Quelle: 2003 McKinsey)

12 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 12 Performance Management bei O 2 Germany Leitfaden Performance Dialog Human Resources

13 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 13 Inhalt Warum Performance Management Zielkaskadierung und Levelling Performance Dialog allgemein Modul 1: Zielvereinbarung und Zielerreichung Modul 2: Beurteilung der Fähigkeiten Modul 3: Einschätzung Potenzial-/Performancegrid Modul 4: Entwicklungsvereinbarung Review und Feedbacks Back Up Wird für die Shopies wichtiger,da einführung qualitativer ziele

14 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 14 Warum Performance Management? Wir wollen in einem hart umkämpften Markt einen Schritt voraus sein. Um das zu erreichen, müssen wir den Kunden im Fokus und unsere Kosten im Griff haben. Zur Erfüllung unserer herausfordernden Ziele sind herausragende Leistungen notwendig. Eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern ist nur über die Mitarbeiter - also Sie - möglich. Das Ziel des Performance Management Systems ist: Management und Mitarbeiter bei der Realisierung der herausfordernden Ziele bestmöglich zu unterstützen!

15 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 15 Performance Management unterstützt... das Herunterbrechen der Ziele top-down, also von oben nach unten, das konkrete, klare Formulieren von Zielen, einheitlichere Beurteilungsmaßstäbe, die Beobachtung sozialer Kompetenzen/ Fähigkeiten, die gezielte, kontinuierliche und individuelle Entwicklung, regelmäßige Feedbacks, das Erkennen und Ausschöpfen von Mitarbeiterpotenzialen, das Erkennen, Ansprechen und Steigern von unzureichender Performance.

16 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 16 Das Performance Managementsystem Review & Feedback Finanzielle Anerkennung Entwicklung Ziel- kaskadierung Levelling- Meeting Performance Dialog

17 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 17 Zielkaskadierung mmO 2 Ziel Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und gemeinsam abgestimmt Nur wenn die Ziele top down runtergebrochen werden können wir sicherstellen, dass jeder seinen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung kennt und die Ziele sich ergänzen und nicht widersprechen. Germany Bereich Abt. MAMA

18 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 18 Wer sind die Teilnehmer? Die übergeordnete Führungskraft eines Bereichs mit ihren Direct Reports. Ein Mitarbeiter von HR moderiert. Was sind die Inhalte? Die Führungsteams setzen sich zusammen, um über die Performance- und Potenzialeinschätzungen der Mitarbeiter zu sprechen. Was sind die Ziele? - Einheitliche Maßstäbe bei der Beurteilung - Transparenz über Potenziale und Entwicklungsbedarfe - Faire und gezielte Förderung und Entwicklung - Identifikation von Mitarbeitern mit hohem Potenzial - Transparenz über Mitarbeiter mit unzureichender Performance Levellingmeeting - Was heißt das?

19 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 19 Levellingmeeting- Performance-/Potenziale im Quervergleich

20 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 20 Das Herzstück - der Performance Dialog! Wir klären im Dialog, was von uns erwartet wird, wo wir stehen, wo wir hin wollen, welche Fähigkeiten entwickelt werden müssen mit welchen Maßnahmen!

21 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 21 Der Performance Dialog - 4 Themen im Fokus! Zielvereinbarung und -erreichung Beurteilung der Fähigkeiten Einschätzung Performance-/ Potenzialgrid Entwicklungs- vereinbarung

22 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 22 Modul 1: Zielvereinbarung und Zielerreichung

23 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 23 Zielvereinbarung - Was ist wichtig? Wir unterscheiden verschiedene Zielarten... Leistungsziele, die das Tagesgeschäft oder Projekte betreffen - individuell verschieden, individuell beurteilt - gleich für Mitarbeiter mit gleichen Aufgaben, individuell beurteilt - Teamziele, der Einzelne wird am Teamergebnis beurteilt Kompetenzziele, die sich auf die Verbesserung von fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen beziehen. Wir legen die Zielerfüllung fest... Wir definieren, ob ein Ziel übererfüllt werden kann und wann dies der Fall ist, wann es voll erfüllt oder nicht erfüllt ist. Wir formulieren Ziele nach den smart-Regeln...

24 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 24 Smarte Zielformulierung S Spezifisch, konkret Ist das Ziel hinreichend präzise formuliert? M Messbar Woran erkenne ich, wann das Ziel erreicht ist? A Aktiv beeinflussbar Kann ich das Ziel aktiv beeinflussen? R Realistisch und herausfordernd Ist das Ziel für mich erreichbar? T Terminiert Bis wann soll ich das Ziel erreicht haben?

25 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 25 Empfehlungen zur Zielvereinbarung (1) Ziele mindestens 20 % Gewichtung je Ziel ein Kompetenzziel mit maximal 20 % Gewichtung Teamziele mit maximal 60 % Gewichtung Bereichsziele mit maximal 40% Gewichtung wenn zu Beginn des Zielvereinbarungszeitraumes ( ) die Ziele für das ganze Jahr noch nicht festgelegt werden können, besteht die Möglichkeit, z.B. zunächst nur 2 Ziele für das erste Halbjahr zu vereinbaren. Bitte beachten Sie, dass die Zielgewichtung dabei 50% nicht übersteigt. (Ausnahmefall) Definition von Kriterien zur Zielüber- und Zieluntererfüllung

26 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 26 Empfehlungen zur Zielvereinbarung ab 2007 (2) Beurteilungsgespräch Szenario 1 Einmalige Zielvereinbarung, Gewichtung 100% Szenario 2 Zweimalige Zielvereinbarung, 50 % Gewichtung Szenario 3 Erste Ziel- vereinbarung 100% Gewichtung Reviewgespräch Neues Ziel aus Review Zweite Zielvereinbarung; Anpassung der Gewichtung an neue Prioritäten Beurteilungs- zeitraum 40% Neu 20% 20% Ziel I Ziel II Ziel III Ziel IV Ziel I Ziel II 30% 20% 30% Ziel III Ziel IV Ziel I Ziel II Ziel III 40% 20% Ausnahmen

27 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 27 Modul 2: Beurteilung der Fähigkeiten Unsere Fähigkeiten sind der Dreh- und Angelpunkt unseres Erfolges! Soziale und persönliche Kompetenzen an mind. vier Kriterien lassen wir uns alle messen Bewertung 4-stufige Skala für alle Kriterien - Unzureichend erfüllt - Teilweise erfüllt - Voll erfüllt - Übertroffen Ergänzende/ zusammenfassende Einschätzung Zusammenfassung der Beurteilung der Fähigkeiten Möglichkeit der Hervorhebung besonderer Fähigkeiten/ Verbesserungspotenziale Bezug auf Stellenbeschreibung möglich

28 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 28 Die Beurteilung von Fähigkeiten ist keine leichte Aufgabe! Kriterien MUSS für alle Zielorientierung Lernfähigkeit Kundenorientierung Teamfähigkeit MUSS für alle Führungskräfte Unternehmerisches Denken und Handeln Vernetztes Denken und Handeln Strategien umsetzen Führungsfähigkeit beobachten, wahrnehmen, austauschen klare Kriterien zur Beurteilung heranziehen positive wie negative Beispiele geben Feedback Regeln berücksichtigen ehrliche Einschätzung auf der vierstufigen Skala beobachten, wahrnehmen, austauschen klare Kriterien zur Beurteilung heranziehen positive wie negative Beispiele geben Feedback Regeln berücksichtigen ehrliche Einschätzung auf der vierstufigen Skala Wie funktionierts?

29 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 29 Modul 3: Einschätzung Performance-/ Potenzialgrid Einschätzung der Gesamtperformance (inklusive Ergebnis aus dem Levellingmeeting) Wie erfülle ich insgesamt die Anforderungen an die derzeitige Position? Einschätzung des Potenzials Wohin kann und will ich mich noch entwickeln?

30 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 30 Musterbeispiele für Modul 3 Die Einschätzung im Performance-/ Potenzialgrid sollte innerhalb des roten Rahmens liegen Die genaue Positionierung ergibt sich zum einen aus den Anforderungen der Stellenbeschreibung, zum anderen aus der Priorisierung/ Gewichtung einzelner Fähigkeiten und der Hintergründe für die entsprechende Zielerreichung Wenn die Fähigkeiten eines Mitarbeiters die Anforderungen an die Stelle übertreffen, ist dies ein Indiz für (stark) ausgeprägtes Potenzial

31 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 31 Modul 4: Entwicklungsvereinbarung

32 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 32 Was gehört zu einer guten Entwicklungsvereinbarung? die Entwicklungsbedarfe konkret beschreiben Entwicklungsmaßnahmen anhand des Entwicklungskatalogs gemeinsam vereinbaren und dabei die Vielfalt möglicher Lernformen berücksichtigen Rahmenbedingungen festlegen (Zeitraum, Verantwortung für Organisation/ Umsetzung der Maßnahmen und Kosten) smart-Regeln berücksichtigen (siehe Zielvereinbarung) regelmäßig den Status und Erfolg prüfen und festhalten (Feedbacks, Review) bei Bedarf die Entwicklungsvereinbarung laufend ergänzen

33 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 33 Feedback Beobachtung des Mitarbeiters bei der Erfüllung seiner Aufgaben und zielgerichtetes, persönliches Feedback des Vorgesetzten. Internes Coaching Der interne Coach berät den Mitarbeiter und hilft dadurch, Leistungen zu verbessern. Beim Coaching handelt es sich um kontinuierliche, zeitlich begrenzte und partnerschaftlich ablaufende Begleitung und Unterstützung. Literatur Fachliteratur zur Vertiefung bestimmter Fach- und Methodenthemen, wenn bereits Grundkenntnisse vorhanden sind. Lerngruppen Bildung von selbstangeleiteten Lerngruppen zum Erfahrungsaustausch und kollegialem Feedback. Training on the job Zeitlich begrenzte Anleitung des Mitarbeiters durch Kollegen und/oder Vorgesetzten bei der Erfüllung seiner alltäglichen Arbeitsaufgaben sowie üben in der Praxis. Job Enlargement Delegation geeigneter Sonderaufgaben und Projekte. Beispiele für individuelle Entwicklungsmaßnahmen

34 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 34 Performance Management - ein kontinuierlicher Prozess Review und Feedbacks Zielüberprüfung: Vereinbarte Ziele werden nach sechs Monaten innerhalb eines Reviewtermins überprüft und bei Bedarf angepasst. regelmäßige Feedbacks zur Zielerreichung in den 1:1 Gesprächen Der Mitarbeiter hat die Pflicht, die Führungskraft rechtzeitig anzusprechen, wenn sich Rahmenbedingungen verändern und die Zielerreichung dadurch gefährdet ist. Fragen für die Zielüberprüfung: Welche Ziele haben wir vereinbart? Haben sich Ziele, Aufgaben geändert? Welche Ergebnisse wurden bisher erzielt? Was ist noch notwendig, um das Ziel voll zu erfüllen? Ist Hilfe zur Lösung von Problemen notwendig? Ist die Unterstützung ausreichend? Wie läuft die Umsetzung der vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen? Was sind die nächsten Schritte?

35 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 35 Feedback geben und nehmen Hilfen für den Feedbackgeber eigenes Erleben beschreiben kurz, auf den Punkt, konkret nur zu Dingen, die veränderbar sind Hilfen für den Feedbacknehmer die Fremdwahrnehmung darf vom Selbstbild abweichen eine Möglichkeit, zusätzlich Informationen über sich zu erhalten prüfen Sie für sich selbst, wo Sie sich verändern möchten Dabei hilft... Feedback ist eine Chance, etwas Neues über sich zu erfahren - nicht diskutieren Feedback hat mit dem Nehmer genauso viel zu tun wie mit dem Geber

36 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 36 Back up - Folien Rolle und Verantwortung des Mitarbeiters Rolle und Verantwortung des Vorgesetzten

37 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 37 Ich als Mitarbeiter... bringe eigene Zielvorschläge ein, habe selbst Klarheit darüber, wo ich meine Stärken, Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten sehe und wie ich daran arbeiten kann, fordere Klarheit darüber ein, was von mir erwartet wird, weiß, welche Stärken und Schwächen meine Führungskraft bei mir sieht und wie ich mich weiterentwickeln kann, verfolge aktiv die Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen, kommuniziere Änderungen oder Schwierigkeiten, frage bei Bedarf nach Unterstützung, stelle regelmäßige Feedbacks und Review sicher. Rolle und Verantwortung des Mitarbeiters

38 Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 38 Ich als Führungskraft... nehme mir Zeit für eine gute Vorbereitung, fordere Klarheit der übergeordneten Ziele, bevor ich die Ziele mit den Mitarbeitern vereinbare, stelle sicher, dass Ziele und erwartete Fähigkeiten klar und präzise an den Mitarbeiter kommuniziert werden, sorge dafür, dass der Mitarbeiter weiß, wo er steht und wie er entsprechend seiner Performance und seines Potenzials entwickelt wird, sorge für Review und Feedbacks in den 1:1 Gesprächen, um die Zielerreichung sicherzustellen und Änderungen zu kommunizieren, unterstütze die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Entwicklungsmaß- nahmen, achte auf Fairness und Transparenz im gesamten Prozess, halte die Termine und Regelungen für das Performance Management verbindlich ein. Rolle und Verantwortung des Vorgesetzten


Herunterladen ppt "HR Tools & PMS bei O 2 Germany. Juli 2007 Human Resources >>BASIC PE Angebot<< vertraulichSeite 2 Sie – als Führungskraft – sind der Personalentwickler."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen