Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

HR Tools & PMS bei O2 Germany

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "HR Tools & PMS bei O2 Germany"—  Präsentation transkript:

1 HR Tools & PMS bei O2 Germany

2 Sie – als Führungskraft – sind der Personalentwickler vor Ort
Sie wissen am besten, welche Mitarbeiter und Kompetenzen benötigt werden Sie kennen die Leistung Ihrer Mitarbeiter, die Stärken und Schwächen und notwendigen Entwicklungsmaßnahmen Sie sind ständig mit den Mitarbeitern im Dialog und sehen den Erfolg der Maßnahmen direkt in der Praxis Mitarbeiter müssen sich beständig beschäftigungsfähig machen und sich engagiert, eigenverantwortlich und eigeninitiativ, um ihre Weiterent- wicklung kümmern. (Employability) Der HR-Consultant Ihr erster Ansprechpartner im 1st Level Er berät und unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter in allen Fragen der Personalentwicklung (außer Fachtrainings) und zieht bei Spezialfragen den 2nd Level hinzu Er holt aktiv Feedback zu unserem Angebot ein und gibt dies an den 2nd Level weiter HR Development & TQC im 2nd Level Erheben Bedarfe, stellen Instrumente und Maßnahmen zielgruppenspezifisch bereit. Beraten und unterstützen den 1st Level HR Development leitet den TQC zur zentralen Steuerung sämtlicher Trainingsaktivitäten bei O2. Der TQC berät und unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter in allen fachlichen Trainingsthemen.

3 Die Führungskraft als Personalentwickler vor Ort “Der Nürburgring”
Erkennen Performance & Potenzial beurteilen: Performance Dialog Kontinuierlicher Review Reflect Nachhalten Potenziale fördern & Nachfolge sichern Talent Management Nachfolgeplanung (- Qualitätssicherung) Verstehen Performance & Potenzial einordnen Anforderungen an den Mitarbeiter / die Führungskraft Zusammensetzung des Teams heute und morgen Handeln Mitarbeiter & Teams entwickeln, Performance steigern: Training-on-the-job Trainingsangebot

4 Erkennen Der Test im Windkanal
Diese Tools stehen zur Verfügung … Damit ist gemeint ... Performance Management System Zielkaskadierung Levelling Meeting Performance Dialog Kontinuierlicher Review Regelmäßiger Dialog (1:1) zwischen FK und MA Entwicklungsgespräch mit HR Consultant bei Bedarf Reflect (für FK) Jährliche Mitarbeiterbefragung als Stimmungsbarometer

5 Verstehen 3-Liter-Auto oder Roadster?
Was muss der Mitarbeiter für die Position wissen und können? …? Wie muss mein Team für die Zukunft zusammengesetzt sein? Wie kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeiter unterstützen? Wie viele Spezialisten, Manager, Gruppenleiter … habe ich heute im Team?

6 Handeln Die PS auf die Straße bringen
Bedarfsorientiert: der Lamborghini… Die Programme: der BMW… Mitarbeiter Einzelnen Mitarbeiter Training on-the-job Interne und externe Trainings Kontinuierliches Feedback Job rotation Job enlargement Patenschaft für neue Mitarbeiter Mentoring Lerngruppen Literatur Projektmanagement- Zertifizierung Gesamtes Team Teamentwicklungen Mediation & Konfliktmoderation Workshops Organisationsentwicklung/ Change Professional Mgmt. Programme Advanced Professional Mgmt. Programme Führungskräfte

7 Nachhalten Mit Vollgas ins Ziel und in die Zukunft
Das Tuning: Gezieltes Talent Management Die richtigen auf die Pole-Position Pools „Career Path Programmes“ Agent Development Programme Offene Positionen allgemein Offene Führungs-positionen Talent Pool* Development Center Auswahl / Leaders Pool I* Leaders Pool II* Executive Development Programme *TP (Talent Pool) und LP (Leaders Pool) laufen gerade aus und werden in dieser Form nicht neu aufgesetzt; die Alternative ist in Konzeption

8 Entwicklungsangebote 2006/2007
Führungskräfte und Mitarbeiter

9 Der Development Guide Zu finden im Intranet!
Im Development Guide sind alle internen und externen Trainingsangebote qualitätsgeprüft und selektiert nach dem individuellen Bedarf der jeweiligen Zielgruppe hinterlegt. per Filter erhält der Mitarbeiter konkrete Informationen zur jeweiligen Maßnahme. per Klick wird er auf die interne Trainingsdatenbank oder auf die Homepage eines externen Trainingsanbieters weitergeleitet Lotus Notes Externe Homepage

10 Es muss nicht immer ein Training sein, denn ...
Hoch Beeinflussbarkeit durch Training niedrig Fachliche Kompetenz Wissen über Produkte von O2 System Know how interne Prozesse kennen eigene Erfahrung in Verkaufssituationen .... Methodische Kompetenz Arbeitstechniken, Werkzeuge, Präsentationstechniken kennen und können Gesprächsführung Feedback geben Vernetztes Denken .... Soziale Kompetenz Zielorientierung Lernfähigkeit Kundenorientierung Teamfähigkeit Einfühlungsvermögen Verantwortungs-bewusstsein Werteorientierung Wertschätzung des Anderen ... Persönliche Kompetenz Selbst… wertgefühl einschätzung bewusstsein Offenheit Vernunft & emotionale Intelligenz Frustrationstoleranz Selbstmotivation PE Betreuer Wie der Titel schon sagt, „es muss nicht immer ein Training sein!“ Denn mit der Teilnahme an einem Training erzielt mal vorallem Veränderungen/Ergänzungen auf der fachlichen und methodischen Kompetenzebene. Da hierbei die kognitive Ebene voll angesprochen wird. zum Erwerb grundlegender Kenntnisse und Fähigkeiten zum Erwerb unmittelbar danach anwendbarer Kompetenzen Sie werfen Geld und Zeit „aus dem Fenster“, wenn Sie zulassen, dass Mitarbeiter auf Seminare gehen, weil ... - endlich mal was für den Mitarbeiter getan werden muss - die Führungskraft Angst hat den Mitarbeiter zu verlieren - keine Alternativen überdacht wurden - Defizite der Führungskraft kompensiert werden sollen Um soziale- und persönliche Kompetenzen zu verändern ist die genaue Analyse der Situation, bzw des Bedarfs wichtig. Denn hierbei muss genau analysiert werden, woher resultiert das Verhalten und wie bzw. kann es geändert werden!!! Basis für die erfolgreiche Veränderung von Verhaltensweisen sind alternative Maßnahmen, wie Führungskräfte Feedback und Training on the job im Rahmen eines Projekts. Ergänzend sind ggf. Trainings zum Thema Gruppendynamik und Selbsterfahrung zielführend. zu optimieren bedarf es einer kontinuierlichen Analyse des eigenen Verhaltens bzw. des Bei Fragen auf HR-Betreuer, da er/sie die Analyse der Situation im Beratungsgespräch begleiten kann und dabei unterstützt die richtige Maßnahme zu definieren. Kompetenzfelder

11 Entwicklung, Leistung und Motivation funktioniert nur
Entwicklung, Leistung und Motivation funktioniert nur... wenn Wissen, Können, Wollen und Dürfen möglich ist Lernen Aneignen Seminare Wissenstransfer Wissen Können Trainieren Anwenden Coaching Feedback Potenzial? Frust Wollen Dürfen Informieren Nutzen aufzeigen Erfolge belohnen Projekte feiern Zertifizierung Kompetenzkarriere Train-the-Trainer Zielvereinbarungen Ermächtigen Aufgaben übertragen Ev. Rahmenbedingungen und Spielregeln ändern Neues Verhalten und Fehler zulassen! Lernklima Unterstützung durch die Führungskräfte Enttäuschung PE Betreuer Hier nochmal die Ergänzung und umfassende Darstellung der Komponenten zur Definition der richtigen Maßnahme Beispiel: Per Training soll WISSEN ergänzt werden. Die Frage die sich gestellt werden musst: „KANN er es nach dem Training?“ Dazu erfolgt Feedback, Coaching durch FK Die Frage: „WILL er sich überhaupt dieses Wissen aneignen?“ Die Frage:“ DARF er sein gelerntes Wissen überhaupt einsetzen?“ oder war es nur eine Alibi oder Incentive Veranstaltung!! Bezug Zitat!! „Weniger als 60 Prozent der in Unternehmen angebotenen Trainings sind effizient und effektiv - der Meinung sind Vorstände führender deutscher Wirtschaftsunternehmen.“ (Quelle: 2003 McKinsey)

12 Performance Management bei O2 Germany Leitfaden Performance Dialog Human Resources

13 Inhalt Warum Performance Management ► Zielkaskadierung und Levelling ►
Performance Dialog allgemein ► Modul 1: Zielvereinbarung und Zielerreichung ► Modul 2: Beurteilung der Fähigkeiten ► Modul 3: Einschätzung Potenzial-/Performancegrid ► Modul 4: Entwicklungsvereinbarung ► Review und Feedbacks ► Back Up ► Wird für die Shopies wichtiger ,da einführung qualitativer ziele

14 Warum Performance Management?
Wir wollen in einem hart umkämpften Markt einen Schritt voraus sein. Um das zu erreichen, müssen wir den Kunden im Fokus und unsere Kosten im Griff haben. Zur Erfüllung unserer herausfordernden Ziele sind herausragende Leistungen notwendig. Eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern ist nur über die Mitarbeiter - also Sie - möglich. Das Ziel des Performance Management Systems ist: Management und Mitarbeiter bei der Realisierung der herausfordernden Ziele bestmöglich zu unterstützen!

15 Performance Management unterstützt...
das Herunterbrechen der Ziele top-down, also von oben nach unten, das konkrete, klare Formulieren von Zielen, einheitlichere Beurteilungsmaßstäbe, die Beobachtung sozialer Kompetenzen/ Fähigkeiten, die gezielte, kontinuierliche und individuelle Entwicklung, regelmäßige Feedbacks, das Erkennen und Ausschöpfen von Mitarbeiterpotenzialen, das Erkennen, Ansprechen und Steigern von unzureichender Performance.

16 Das Performance Managementsystem
Review & Feedback Ziel-kaskadierung Levelling-Meeting Performance Dialog Entwicklung Finanzielle Anerkennung

17 Zielkaskadierung mmO2 Ziel Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und gemeinsam abgestimmt Nur wenn die Ziele top down runtergebrochen werden können wir sicherstellen, dass jeder seinen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung kennt und die Ziele sich ergänzen und nicht widersprechen. Germany Bereich Abt. MA

18 Levellingmeeting - Was heißt das?
Wer sind die Teilnehmer? Die übergeordnete Führungskraft eines Bereichs mit ihren Direct Reports. Ein Mitarbeiter von HR moderiert. Was sind die Inhalte? Die Führungsteams setzen sich zusammen, um über die Performance- und Potenzialeinschätzungen der Mitarbeiter zu sprechen. Was sind die Ziele? Einheitliche Maßstäbe bei der Beurteilung Transparenz über Potenziale und Entwicklungsbedarfe Faire und gezielte Förderung und Entwicklung Identifikation von Mitarbeitern mit hohem Potenzial Transparenz über Mitarbeiter mit unzureichender Performance

19 Levellingmeeting- Performance-/Potenziale im Quervergleich a) Derzeit keine Perfomance- aussage möglich, da Position erst vor kurzem (max. 6 Monate) übernommen wurde b) Performance unzureichend, da Mitarbeiter nicht optimal eingesetzt ist Gute Performance mit Potenzial zur Übernahme anderer/ erweiterter Aufgaben auf gleicher Ebene Herausragende Performance mit Potenzial zur Über- nahme anderer/ erweiterter Unzureichende Momentane Position wird nicht adäquat ausgefüllt Weiterführende Aufgaben sind zur Zeit nicht geplant Gute Performance, hohes Übernahme einer Aufgabe in der nächst- höheren Ebene der Fach- / Führungslaufbahn Performance, Potenzial zur Übernahme einer höheren Ebene der Fach-/ Führungslaufbahn 1 2 3 4 5 6 7 8 Erfüllt nicht oder nur teil- weise die Erwartungen/ Anforderungen Erfüllt die Erwartungen/ Anforderungen voll Übertrifft die Potenzial stark ausgeprägt Potenzial derzeit ausgeschöpft

20 Das Herzstück - der Performance Dialog!
Wir klären im Dialog, was von uns erwartet wird, wo wir stehen, wo wir hin wollen, welche Fähigkeiten entwickelt werden müssen mit welchen Maßnahmen!

21 Der Performance Dialog - 4 Themen im Fokus!
Zielvereinbarung und -erreichung Beurteilung der Fähigkeiten Entwicklungs-vereinbarung Einschätzung Performance-/ Potenzialgrid

22 Modul 1: Zielvereinbarung und Zielerreichung

23 Zielvereinbarung - Was ist wichtig?
Wir unterscheiden verschiedene Zielarten...  Leistungsziele, die das Tagesgeschäft oder Projekte betreffen - individuell verschieden, individuell beurteilt - gleich für Mitarbeiter mit gleichen Aufgaben, individuell beurteilt - Teamziele, der Einzelne wird am Teamergebnis beurteilt  Kompetenzziele, die sich auf die Verbesserung von fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen beziehen. Wir legen die Zielerfüllung fest... Wir definieren, ob ein Ziel übererfüllt werden kann und wann dies der Fall ist, wann es voll erfüllt oder nicht erfüllt ist. Wir formulieren Ziele nach den „smart“-Regeln...

24 „Smarte“ Zielformulierung
Spezifisch, konkret Ist das Ziel hinreichend präzise formuliert? M Messbar Woran erkenne ich, wann das Ziel erreicht ist? A Aktiv beeinflussbar Kann ich das Ziel aktiv beeinflussen? R Realistisch und herausfordernd Ist das Ziel für mich erreichbar? T Terminiert Bis wann soll ich das Ziel erreicht haben?

25 Empfehlungen zur Zielvereinbarung (1)
2 - 4 Ziele mindestens 20 % Gewichtung je Ziel ein Kompetenzziel mit maximal 20 % Gewichtung Teamziele mit maximal 60 % Gewichtung Bereichsziele mit maximal 40% Gewichtung wenn zu Beginn des Zielvereinbarungszeitraumes ( ) die Ziele für das ganze Jahr noch nicht festgelegt werden können, besteht die Möglichkeit, z.B. zunächst nur 2 Ziele für das erste Halbjahr zu vereinbaren. Bitte beachten Sie, dass die Zielgewichtung dabei 50% nicht übersteigt. (Ausnahmefall) Definition von Kriterien zur Zielüber- und Zieluntererfüllung

26 Empfehlungen zur Zielvereinbarung ab 2007 (2)
Szenario 1 Einmalige Zielvereinbarung, Gewichtung 100% Ziel I 40% Ziel II 40% Ziel III 20% Ausnahmen Szenario 2 Ziel I 30% Zweimalige Zielvereinbarung, 50 % Gewichtung Ziel III 20% Ziel II 20% 30% Ziel IV Szenario 3 Ziel I Erste Ziel- vereinbarung 100% Gewichtung 40% Zweite Zielvereinbarung; Anpassung der Gewichtung an neue Prioritäten Ziel II 40% Neu 20% Ziel III 20% Neues Ziel aus Review Ziel IV 20% Beurteilungs-zeitraum 1.1. 1.7. Reviewgespräch Beurteilungsgespräch

27 Modul 2: Beurteilung der Fähigkeiten
Unsere Fähigkeiten sind der Dreh- und Angelpunkt unseres Erfolges! Soziale und persönliche Kompetenzen  an mind. vier Kriterien lassen wir uns alle messen Bewertung  4-stufige Skala für alle Kriterien - Unzureichend erfüllt - Teilweise erfüllt - Voll erfüllt - Übertroffen Ergänzende/ zusammenfassende Einschätzung  Zusammenfassung der Beurteilung der Fähigkeiten  Möglichkeit der Hervorhebung besonderer Fähigkeiten/ Verbesserungspotenziale  Bezug auf Stellenbeschreibung möglich

28 Die Beurteilung von Fähigkeiten ist keine leichte Aufgabe!
Kriterien MUSS für alle Zielorientierung Lernfähigkeit Kundenorientierung Teamfähigkeit MUSS für alle Führungskräfte Unternehmerisches Denken und Handeln Vernetztes Denken und Handeln Strategien umsetzen Führungsfähigkeit Wie funktioniert‘s? beobachten, wahrnehmen, austauschen klare Kriterien zur Beurteilung heranziehen positive wie negative Beispiele geben Feedback Regeln berücksichtigen ehrliche Einschätzung auf der vierstufigen Skala

29 Modul 3: Einschätzung Performance-/ Potenzialgrid
Einschätzung der Gesamtperformance (inklusive Ergebnis aus dem Levellingmeeting)  Wie erfülle ich insgesamt die Anforderungen an die derzeitige Position? Einschätzung des Potenzials  Wohin kann und will ich mich noch entwickeln?

30 Musterbeispiele für Modul 3
Die Einschätzung im Performance-/ Potenzialgrid sollte innerhalb des roten Rahmens liegen Die genaue Positionierung ergibt sich zum einen aus den Anforderungen der Stellenbeschreibung, zum anderen aus der Priorisierung/ Gewichtung einzelner Fähigkeiten und der Hintergründe für die entsprechende Zielerreichung Wenn die Fähigkeiten eines Mitarbeiters die Anforderungen an die Stelle übertreffen, ist dies ein Indiz für (stark) ausgeprägtes Potenzial

31 Modul 4: Entwicklungsvereinbarung

32 Was gehört zu einer guten Entwicklungsvereinbarung?
die Entwicklungsbedarfe konkret beschreiben Entwicklungsmaßnahmen anhand des Entwicklungskatalogs gemeinsam vereinbaren und dabei die Vielfalt möglicher Lernformen berücksichtigen Rahmenbedingungen festlegen (Zeitraum, Verantwortung für Organisation/ Umsetzung der Maßnahmen und Kosten) smart-Regeln berücksichtigen (siehe Zielvereinbarung) regelmäßig den Status und Erfolg prüfen und festhalten (Feedbacks, Review) bei Bedarf die Entwicklungsvereinbarung laufend ergänzen

33 Beispiele für individuelle Entwicklungsmaßnahmen
Feedback Beobachtung des Mitarbeiters bei der Erfüllung seiner Aufgaben und zielgerichtetes, persönliches Feedback des Vorgesetzten. Internes Coaching Der interne Coach berät den Mitarbeiter und hilft dadurch, Leistungen zu verbessern. Beim Coaching handelt es sich um kontinuierliche, zeitlich begrenzte und partnerschaftlich ablaufende Begleitung und Unterstützung. Literatur Fachliteratur zur Vertiefung bestimmter Fach- und Methodenthemen, wenn bereits Grundkenntnisse vorhanden sind. Lerngruppen Bildung von selbstangeleiteten Lerngruppen zum Erfahrungsaustausch und kollegialem Feedback. Training on the job Zeitlich begrenzte Anleitung des Mitarbeiters durch Kollegen und/oder Vorgesetzten bei der Erfüllung seiner alltäglichen Arbeitsaufgaben sowie üben in der Praxis. Job Enlargement Delegation geeigneter Sonderaufgaben und Projekte.

34 Performance Management - ein kontinuierlicher Prozess
Review und Feedbacks Zielüberprüfung: Vereinbarte Ziele werden nach sechs Monaten innerhalb eines Reviewtermins überprüft und bei Bedarf angepasst. regelmäßige Feedbacks zur Zielerreichung in den 1:1 Gesprächen Der Mitarbeiter hat die Pflicht, die Führungskraft rechtzeitig anzusprechen, wenn sich Rahmenbedingungen verändern und die Zielerreichung dadurch gefährdet ist. Fragen für die Zielüberprüfung: Welche Ziele haben wir vereinbart? Haben sich Ziele, Aufgaben geändert? Welche Ergebnisse wurden bisher erzielt? Was ist noch notwendig, um das Ziel voll zu erfüllen? Ist Hilfe zur Lösung von Problemen notwendig? Ist die Unterstützung ausreichend? Wie läuft die Umsetzung der vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen? Was sind die nächsten Schritte?

35 Feedback geben und nehmen
Hilfen für den Feedbackgeber eigenes Erleben beschreiben kurz, auf den Punkt, konkret nur zu Dingen, die veränderbar sind Hilfen für den Feedbacknehmer die Fremdwahrnehmung darf vom Selbstbild abweichen eine Möglichkeit, zusätzlich Informationen über sich zu erhalten prüfen Sie für sich selbst, wo Sie sich verändern möchten Dabei hilft... Feedback ist eine Chance, etwas Neues über sich zu erfahren - nicht diskutieren Feedback hat mit dem Nehmer genauso viel zu tun wie mit dem Geber

36 Back up - Folien ◄ Rolle und Verantwortung des Mitarbeiters
Rolle und Verantwortung des Vorgesetzten

37 Rolle und Verantwortung des Mitarbeiters
Ich als Mitarbeiter... bringe eigene Zielvorschläge ein, habe selbst Klarheit darüber, wo ich meine Stärken, Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten sehe und wie ich daran arbeiten kann, fordere Klarheit darüber ein, was von mir erwartet wird, weiß, welche Stärken und Schwächen meine Führungskraft bei mir sieht und wie ich mich weiterentwickeln kann, verfolge aktiv die Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen, kommuniziere Änderungen oder Schwierigkeiten, frage bei Bedarf nach Unterstützung, stelle regelmäßige Feedbacks und Review sicher.

38 Rolle und Verantwortung des Vorgesetzten
Ich als Führungskraft... nehme mir Zeit für eine gute Vorbereitung, fordere Klarheit der übergeordneten Ziele, bevor ich die Ziele mit den Mitarbeitern vereinbare, stelle sicher, dass Ziele und erwartete Fähigkeiten klar und präzise an den Mitarbeiter kommuniziert werden, sorge dafür, dass der Mitarbeiter weiß, wo er steht und wie er entsprechend seiner Performance und seines Potenzials entwickelt wird, sorge für Review und Feedbacks in den 1:1 Gesprächen, um die Zielerreichung sicherzustellen und Änderungen zu kommunizieren, unterstütze die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Entwicklungsmaß- nahmen, achte auf Fairness und Transparenz im gesamten Prozess, halte die Termine und Regelungen für das Performance Management verbindlich ein.


Herunterladen ppt "HR Tools & PMS bei O2 Germany"

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen