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Flexible Arbeitszeitgestaltung in der Praxis Erfahrungen mit realen Arbeitszeitsystemen von Franz Kaltofen.

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Präsentation zum Thema: "Flexible Arbeitszeitgestaltung in der Praxis Erfahrungen mit realen Arbeitszeitsystemen von Franz Kaltofen."—  Präsentation transkript:

1 Flexible Arbeitszeitgestaltung in der Praxis Erfahrungen mit realen Arbeitszeitsystemen von Franz Kaltofen

2 Gliederung I Einführung und Problematisierung I Einführung und Problematisierung II Konkrete Arbeitszeitsysteme - Merkmale und erste Bewertungen II Konkrete Arbeitszeitsysteme - Merkmale und erste Bewertungen IIIFazit finale IIIFazit finale

3 I Einführung und Problematisierung Arbeitszeitverlängerung: Streichung von Feiertagen (Frankreich) Streichung von Feiertagen (Frankreich) Übernehmen der Ost-Tarife für alte Bundesländer Übernehmen der Ost-Tarife für alte Bundesländer Lebensarbeitszeit verlängern Lebensarbeitszeit verlängern => Ziel gesamtwirtschaftliches Wachstum VERSUS Arbeitszeitverkürzung: Produktivitätssteigerung Produktivitätssteigerung Produzierende Minderheit Produzierende Minderheit => Ziel gerechte Verteilung

4 I Einführung und Problematisierung Warum wurden flexible Arbeitszeitmodelle erfunden, mit welchen Absichten, Zielen? Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit Forderung nach Anpassung an Arbeitsanfall bzw. Nachfrage Forderung nach Anpassung an Arbeitsanfall bzw. Nachfrage Zukünftige gerechte Verteilung von Arbeit und Einkommen Zukünftige gerechte Verteilung von Arbeit und Einkommen Weitere Gründe (auch für den Arbeitnehmer) wurden im Rahmen des Seminars erarbeitet… Weitere Gründe (auch für den Arbeitnehmer) wurden im Rahmen des Seminars erarbeitet…

5 I Einführung und Problematisierung Es ergeben sich 4 Fragen, die die Bewertung der einzelnen Fallbeispiele ermöglichen sollen: Wie flexibel ist das System? Wie flexibel ist das System? Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitgeber bzw. das Unternehmen? Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitgeber bzw. das Unternehmen? Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitnehmer? Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitnehmer? Besteht ein Zusammenhang zwischen Flexibilitätsgrad und Zufriedenheit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer? Besteht ein Zusammenhang zwischen Flexibilitätsgrad und Zufriedenheit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer?

6 I Einführung und Problematisierung Anmerkung: Die Einhaltung des gesetzlichen Arbeitsrechts ist für alle Unternehmen verbindlich vorgeschrieben. Die damit verbundenen Grenzen, Rechte und Pflichten werden im weiteren Verlauf nicht mehr wiederholt, da sie für alle gleich sind. Dies betrifft insbesondere die vorgeschriebenen Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten und Ruhepausen sowie Schutzvorschriften für bestimmte Personengruppen.

7 II Konkrete Arbeitszeitsysteme, ihre Merkmale und erste Bewertungen II.1 Bedingt flexible Arbeitszeitsysteme II.1.1Bahlsen Snacks Deutschland II.1.2Bischof + Klein GmbH & Co II.1.3BMW AG II.2 Flexible Arbeitszeitsysteme II.2.1Sparkasse II.2.2Stadtverwaltung Wolfsburg II.2.3Großes IT-Unternehmen

8 II.1.1 Fallstudien Bahlsen Snacks Deutschland, Hannover Modell: Jahresarbeitszeitverträge mit unterschiedlichen Arbeitsrhythmen, wobei der Anteil flexibler Arbeitszeiten geringer ist als der fest definierter Arbeitszeiten. Ziel: Besseres Zusammenspiel der persönlichen Arbeitszeitwünsche der MA mit den betrieblichen Erfordernissen.

9 II.1.1 Fallstudien Variante 1 (nur Teilzeit): Gewünschte Jahresstundensumme (MA)/ 12 Gewünschte Jahresstundensumme (MA)/ 12 => monatliches (konstantes) Entgelt Tägliche Arbeitszeit zwischen 4 und 8 Stunden und/oder 1 bis 2 freie Tage pro Woche Tägliche Arbeitszeit zwischen 4 und 8 Stunden und/oder 1 bis 2 freie Tage pro Woche Anzahl der geleisteten Stunden pro Monat spielt keine Rolle, solange das Jahrespensum erfüllt wird. Anzahl der geleisteten Stunden pro Monat spielt keine Rolle, solange das Jahrespensum erfüllt wird. Bsp.: Reiseabteilung arbeitet ausschließlich an den ersten 12 Tagen jeden Monats, dafür aber voll. => monatlich konstant 55% eines Vollzeitentgeltes => monatlich konstant 55% eines Vollzeitentgeltes

10 II.1.1 Fallstudien Variante 2: verbindliche Regelarbeitszeit = ca. 85% der Jahres- gesamtarbeitszeit verbindliche Regelarbeitszeit = ca. 85% der Jahres- gesamtarbeitszeit Restliche Arbeitszeit nach Absprache bedarfsorientiert abrufbar, z.B. durch ein vorübergehendes Ausdehnen der täglichen Arbeitszeit Restliche Arbeitszeit nach Absprache bedarfsorientiert abrufbar, z.B. durch ein vorübergehendes Ausdehnen der täglichen Arbeitszeit Ausdehnung nur bis zum Erreichen der festgelegten Grenze (variable Restarbeitszeit) Ausdehnung nur bis zum Erreichen der festgelegten Grenze (variable Restarbeitszeit)

11 II.1.1 Fallstudien Generelle Möglichkeit zur Flexibilisierung: Bsp.: MA-Wunsch nach 22 weiteren freien Tagen zusätzlich zum vertraglichen Urlaub. MA-Wunsch nach 22 weiteren freien Tagen zusätzlich zum vertraglichen Urlaub. Bedingung Abstimmung mit dem Vorgesetzten Bedingung Abstimmung mit dem Vorgesetzten => 90% des Vollzeitentgeltes. Flexible Arbeitszeitmodelle sollten immer ein Angebot an die MA sein. Diesem muss die Möglichkeit eingeräumt werden, weiterhin in Vollzeit tätig zu sein.

12 II.1.1 Fallstudien Aspekt Abwesenheit/Vertretung: Erhöhte Abwesenheit erfordert: Vertretung nicht nur als vorübergehende Platzhalterschaft Vertretung nicht nur als vorübergehende Platzhalterschaft Aktive Mitarbeit an Aufgaben, die möglicherweise einen höheren Anspruch/Aufwand bedeuten Aktive Mitarbeit an Aufgaben, die möglicherweise einen höheren Anspruch/Aufwand bedeuten Auf der anderen Seite Qualifizierungschancen für Nachwuchskräfte durch früh zu übernehmende Verantwortung Auf der anderen Seite Qualifizierungschancen für Nachwuchskräfte durch früh zu übernehmende Verantwortung

13 II.1.1 Fallstudien Bewertung: Bahlsen-MA: kann privaten Erfordernissen gerecht werden kann privaten Erfordernissen gerecht werden Planbarkeit Planbarkeit Geschäftsleitung: Attraktivität für Bewerber Attraktivität für Bewerber Alternative zu Vollzeit Alternative zu Vollzeit Kostensenkung = Gewinn an Wettbewerbsfähigkeit Kostensenkung = Gewinn an Wettbewerbsfähigkeit => Einklang betriebswirtschaftlicher und persönlicher Belange

14 II.1.1 Fallstudien Betriebsrat: Erst Skepsis, heute Erfahrungen durchweg als positiv zu beurteilen: Freiwilligkeit an Arbeitszeitmodellen teilzunehmen Freiwilligkeit an Arbeitszeitmodellen teilzunehmen Konstante monatliche Entlohnung unabhängig von der im jeweiligen Monat geleisteten Arbeitszeit sichert Sozialversicherungsansprüche und finanzielle Planung. Konstante monatliche Entlohnung unabhängig von der im jeweiligen Monat geleisteten Arbeitszeit sichert Sozialversicherungsansprüche und finanzielle Planung. Hoher Anteil fester Regelarbeitszeiten => MA kann flexible Arbeitszeit überblicken und das Volumen planen. Hoher Anteil fester Regelarbeitszeiten => MA kann flexible Arbeitszeit überblicken und das Volumen planen. Erhaltung von Arbeitsplätzen, die nicht mehr als Vollzeitarbeitsplätze bestehen. Erhaltung von Arbeitsplätzen, die nicht mehr als Vollzeitarbeitsplätze bestehen. Alternativen zu Vollzeit- und Halbtagsarbeitsplätzen in Form von 70%, 80% oder 90%igen Stellen usw. Alternativen zu Vollzeit- und Halbtagsarbeitsplätzen in Form von 70%, 80% oder 90%igen Stellen usw.

15 II.1.1 Fallstudien Fazit: Ziel, die Wünsche der MA mit den betrieblichen Erfordernissen zu vereinbaren, erfüllt. Ziel, die Wünsche der MA mit den betrieblichen Erfordernissen zu vereinbaren, erfüllt. Ausmaß der Flexibilisierung eher gering, aber niemand wird schlechter und auf beiden Seiten sogar viele besser gestellt Ausmaß der Flexibilisierung eher gering, aber niemand wird schlechter und auf beiden Seiten sogar viele besser gestellt Das Problem der erhöhten Abwesenheit scheint nicht unüberwindbar. Das Problem der erhöhten Abwesenheit scheint nicht unüberwindbar.

16 II.1.2 Fallstudien Bischof + Klein GmbH & Co., Lengerich Modell: 3-Schicht-System mit 40-Stunden-Woche Besonderheit: Die Differenz zur tariflich vorgesehenen 37-Stunden-Woche wird zusammengefasst und in Form von bezahltem Urlaub ausgeglichen. Effekt/Ziel: Das Unternehmen kann 120 Stunden Maschinenlaufzeit pro Woche nutzen (8x3=24; 24x5=120) Jeder MA gewinnt 18 bezahlte freie Tage pro Jahr

17 II.1.2 Fallstudien Weitere Erläuterungen zum Aufbau des Systems: 18 Tage = 3 Freiwochen + 3 weitere freie Tage 18 Tage = 3 Freiwochen + 3 weitere freie Tage Kalender in Zyklen aufgeteilt: 3 x 14-Wochenzyklus (dabei jeweils eine freie Woche) + 1 x 9- Wochenzyklus ohne freie Woche Kalender in Zyklen aufgeteilt: 3 x 14-Wochenzyklus (dabei jeweils eine freie Woche) + 1 x 9- Wochenzyklus ohne freie Woche 3 verbleibende freie Tage => Betriebsschließung in der Weihnachtszeit 3 verbleibende freie Tage => Betriebsschließung in der Weihnachtszeit Haupturlaubszeit Sommer => 9 Arbeitswochen am Stück ohne Freiwoche Haupturlaubszeit Sommer => 9 Arbeitswochen am Stück ohne Freiwoche Mathematisch: 3x14=42; 42+9=51; 51+1=52 Wochen

18 II.1.2 Fallstudien Bewertung: Aus Sicht der MA: Beliebtheit des 3-Schicht-Systems nimmt durch zusätzliche bezahlte freie Tage zu Beliebtheit des 3-Schicht-Systems nimmt durch zusätzliche bezahlte freie Tage zu Freiwochen = deutliche Verbesserung hinsichtlich der körperlichen Belastung Freiwochen = deutliche Verbesserung hinsichtlich der körperlichen Belastung Wochenende grundsätzlich frei Wochenende grundsätzlich frei Die jeweiligen Teams bleiben immer zusammen Die jeweiligen Teams bleiben immer zusammen

19 II.1.2 Fallstudien Bewertung: Aus Sicht des Unternehmens: Hauptvorteil = Betriebszeit von 120 Stunden pro Woche Hauptvorteil = Betriebszeit von 120 Stunden pro Woche Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt v.a. bei jüngeren MA Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt v.a. bei jüngeren MA Anpassung an Änderungen der tarifvertraglichen Arbeitszeit sehr gut möglich Anpassung an Änderungen der tarifvertraglichen Arbeitszeit sehr gut möglich Einfache Handhabung spart Verwaltungskosten Einfache Handhabung spart Verwaltungskosten Klarer und verbindlicher Jahresplan Klarer und verbindlicher Jahresplan

20 II.1.2 Fallstudien Bewertung:Übergreifend: Beschäftigungseffekt: Das Modell kann durch die zu gewährenden Ausgleichszeiten nur dann funktionieren, wenn mehr MA als Arbeitsplätze zur Verfügung stehen. Beschäftigungseffekt: Das Modell kann durch die zu gewährenden Ausgleichszeiten nur dann funktionieren, wenn mehr MA als Arbeitsplätze zur Verfügung stehen. Nachteil: Fehlende Flexibilität. Auf konjunkturelle Einbrüche, saisonal bedingte Auftragsrückgänge kann kaum reagiert werden, der Personalstand ist dann zu hoch.

21 II.1.2 Fallstudien Fazit: Arbeitszeiten nur im Vergleich zur vorgesehenen Verteilung der Arbeitszeit im Tarifvertrag flexibel. Arbeitszeiten nur im Vergleich zur vorgesehenen Verteilung der Arbeitszeit im Tarifvertrag flexibel. Umverteilung der Arbeit, aber Entstehung eines zweiten starren Systems Umverteilung der Arbeit, aber Entstehung eines zweiten starren Systems MA arbeiten insgesamt genau so viel wie ihre Kollegen in anderen Systemen. MA arbeiten insgesamt genau so viel wie ihre Kollegen in anderen Systemen. Scheinbar Zufriedenheit auf beiden Seiten, allerdings wird ausgerechnet vom Geschäftsführer die mangelnde Flexibilität bedauert. Scheinbar Zufriedenheit auf beiden Seiten, allerdings wird ausgerechnet vom Geschäftsführer die mangelnde Flexibilität bedauert.

22 II.1.3 Fallstudien BMW AG, Werk Dingolfing Modell: Einführung einer reinen Wochenendschicht und damit einer 3,5-Tage-Woche Besonderheit: MA der Wochenendschicht arbeiten nur 28,12 Stunden pro Woche bei vollem Lohnausgleich (Entgelt entspricht dem eines Vollzeitmitarbeiters, der 35 Stunden aufbringt!) Ziel: Auslastung der kapitalintensiven Anlagen erhöhen

23 II.1.3 Fallstudien Zusammensetzung der Wochenarbeitszeit in der Wochenendschicht: Donnerstags nur alle 2 Wochen und dann 7,75 Stunden Donnerstags nur alle 2 Wochen und dann 7,75 Stunden Freitags 7,75 Stunden Freitags 7,75 Stunden Samstag 9,75 Sunden Samstag 9,75 Sunden Sonntags 7,75 Stunden (ab Uhr) Sonntags 7,75 Stunden (ab Uhr) Durchschnittswert von 29,12 Arbeitsstunden pro Woche Durchschnittswert von 29,12 Arbeitsstunden pro Woche Durch 44 Freischichtstunden die gewollten 28,12 Wochenstunden erreicht.

24 II.1.3 Fallstudien Fazit: Kurzarbeit und betriebsbedingte Kündigungen verhindert Kurzarbeit und betriebsbedingte Kündigungen verhindert Rentabilität der Anlagen/Maschinen erhöht Rentabilität der Anlagen/Maschinen erhöht Angebot an MA: Gleiches Geld für weniger Arbeit Angebot an MA: Gleiches Geld für weniger Arbeit Nutzen v.a. für Arbeitgeber, aber MA werden zumindest nicht schlechter gestellt, da Wochenendschicht freiwillige Verpflichtung Nutzen v.a. für Arbeitgeber, aber MA werden zumindest nicht schlechter gestellt, da Wochenendschicht freiwillige Verpflichtung Von Flexibilisierung ist im Moment des Angebots zu sprechen. Danach ist sowohl Arbeitsdauer als auch –lage so oder so vollständig festgelegt. Von Flexibilisierung ist im Moment des Angebots zu sprechen. Danach ist sowohl Arbeitsdauer als auch –lage so oder so vollständig festgelegt.

25 II.2.1 Fallstudien Sparkasse Modell: Konzept der zeitautonomen Gruppen Das bedeutet: Die konkrete Lage der Arbeitszeiten wird innerhalb der Gruppen abgestimmt und mit den anderen Gruppen abgeglichen. Die konkrete Lage der Arbeitszeiten wird innerhalb der Gruppen abgestimmt und mit den anderen Gruppen abgeglichen. Sie orientiert sich ausschließlich an den Erfordernissen, die sich aus der jeweiligen Belastung der Organisationseinheit ergibt. Sie orientiert sich ausschließlich an den Erfordernissen, die sich aus der jeweiligen Belastung der Organisationseinheit ergibt.

26 II.2.1 Fallstudien Vorgegeben ist nur ein Zeitrahmen: Die Arbeitszeit muss an den Wochentagen Montag bis Freitag zwischen 7 und 19 Uhr liegen. Vorgegeben ist nur ein Zeitrahmen: Die Arbeitszeit muss an den Wochentagen Montag bis Freitag zwischen 7 und 19 Uhr liegen. Besonderheit: Es ist keinerlei Kernzeit oder anders geartete zeitlich verankerte Anwesenheitspflicht festgelegt! Besonderheit: Es ist keinerlei Kernzeit oder anders geartete zeitlich verankerte Anwesenheitspflicht festgelegt!

27 II.2.1 Fallstudien Einschränkungen: Der Gruppen-Vorgesetzte hat das Recht, bestimmte Arbeitszeiten anzuordnen. Der Gruppen-Vorgesetzte hat das Recht, bestimmte Arbeitszeiten anzuordnen. Außerdem kommt dem Vorgesetzten das letzte Wort zu, wenn innerhalb der Gruppe Uneinigkeit herrscht. Außerdem kommt dem Vorgesetzten das letzte Wort zu, wenn innerhalb der Gruppe Uneinigkeit herrscht.

28 II.2.1 Fallstudien Zur zeitlichen Flexibilität: Es werden Arbeitszeitkonten geführt, die nach gewissen Regeln zu bestimmten Fristen ausgeglichen sein müssen. Es werden Arbeitszeitkonten geführt, die nach gewissen Regeln zu bestimmten Fristen ausgeglichen sein müssen. Diese Regeln werden in Einzelfällen zu Gunsten der Flexibilität etwas aufgeweicht, um den Absprachen der MA Raum zu lassen. Diese Regeln werden in Einzelfällen zu Gunsten der Flexibilität etwas aufgeweicht, um den Absprachen der MA Raum zu lassen. Dem MA stehen prinzipiell alle Ausgleichsmöglichkeiten wie z.B. Arbeitsverkürzung durch späteren Dienstbeginn / früheres Dienstende, ganztägige Freistellung oder Verlängerung des Jahresurlaubs offen.

29 II.2.1 Fallstudien Besondere Vereinbarungen zu (unfreiwilligen) Fehlzeiten und Abwesenheit: Variierende Tagesarbeitszeit => Umfang des Vergütungsanspruchs bei Abwesenheit kann nicht mehr direkt von Tagen in Stunden umgerechnet werden. Variierende Tagesarbeitszeit => Umfang des Vergütungsanspruchs bei Abwesenheit kann nicht mehr direkt von Tagen in Stunden umgerechnet werden. Herangezogen wird stattdessen die durchschnittliche Wochenarbeitszeit. Ein Tag entspricht dann einem Fünftel dieser Wochenarbeitszeit. Herangezogen wird stattdessen die durchschnittliche Wochenarbeitszeit. Ein Tag entspricht dann einem Fünftel dieser Wochenarbeitszeit.

30 II.2.1 Fallstudien Besondere Vereinbarungen zu Fehlzeiten und Abwesenheit bei Teilzeitkräften: Abwesenheiten an Werktagen, die ohnehin frei wären (z.B. Feiertage) => trotzdem anteilige Zeitgutschrift; Abwesenheiten an Werktagen, die ohnehin frei wären (z.B. Feiertage) => trotzdem anteilige Zeitgutschrift; Umgekehrt wird tatsächlich verpasste Arbeitszeit nur anteilig zur Wochenarbeitszeit berücksichtigt. Umgekehrt wird tatsächlich verpasste Arbeitszeit nur anteilig zur Wochenarbeitszeit berücksichtigt.

31 II.2.1 Fallstudien Bewertung: Variante der Gruppenarbeit, bei der die Gruppe sich selbst organisiert, das Weisungsrecht aber beim Vorgesetzten verbleibt => Hauptverantwortung Variante der Gruppenarbeit, bei der die Gruppe sich selbst organisiert, das Weisungsrecht aber beim Vorgesetzten verbleibt => Hauptverantwortung <= Ambivalent: Einerseits mehr Eigenverantwortung der Gruppen wünschenswert Einerseits mehr Eigenverantwortung der Gruppen wünschenswert Andererseits existiert ein effektives Medium zur Bewältigung von Konflikten und zur Generierung der Verantwortung Andererseits existiert ein effektives Medium zur Bewältigung von Konflikten und zur Generierung der Verantwortung

32 II.2.1 Fallstudien Bewertung:Problematisch: Teilweise Außerkraftsetzung des BAT durch die Ausweitung des Ausgleichszeitraums von Zeitkonten, die nicht auf Dienststellenebene vorgenommen werden darf. Teilweise Außerkraftsetzung des BAT durch die Ausweitung des Ausgleichszeitraums von Zeitkonten, die nicht auf Dienststellenebene vorgenommen werden darf. Vorschriften zur Zeitgutschrift (v.a. Teilzeit) bei Fehltagen unnötig kompliziert, zu zufallsabhängig und würden einer rechtlichen Überprüfung wohl nicht standhalten. Vorschriften zur Zeitgutschrift (v.a. Teilzeit) bei Fehltagen unnötig kompliziert, zu zufallsabhängig und würden einer rechtlichen Überprüfung wohl nicht standhalten.

33 II.2.1 Fallstudien Fazit: Das hohe Maß an Flexibilität des Konzepts der zeitautonomen Gruppe wird durch die starke Rolle des Vorgesetzten abgeschwächt. Das hohe Maß an Flexibilität des Konzepts der zeitautonomen Gruppe wird durch die starke Rolle des Vorgesetzten abgeschwächt. Die Problematik der Zurechnung von Fehlzeiten für Teilzeitarbeitskräfte verdeutlicht, dass flexible Arbeitszeitmodelle sich kaum aus einem Normalarbeitszeitsystem ableiten lassen, sondern wirklich als eigenständige Systeme gesehen werden müssen. Die Problematik der Zurechnung von Fehlzeiten für Teilzeitarbeitskräfte verdeutlicht, dass flexible Arbeitszeitmodelle sich kaum aus einem Normalarbeitszeitsystem ableiten lassen, sondern wirklich als eigenständige Systeme gesehen werden müssen.

34 II.2.2 Fallstudien Stadtverwaltung Wolfsburg Modell: Konzept der Vertrauensarbeitszeit Ziel: Verbesserung der Zusammenarbeit der Beschäftigten und des Umgangs mit den Bürgern, die als Kunden wahrgenommen werden sollen

35 II.2.2 Fallstudien Vertrauensarbeitszeit = Verantwortung für die Aufgabenerledigung und damit auch die Arbeitszeit wird in Teams bzw. Abteilungen verlagert. Verantwortung für die Aufgabenerledigung und damit auch die Arbeitszeit wird in Teams bzw. Abteilungen verlagert. Vorgegeben ist, dass die verantwortlichen Stellen für verlässliche Öffnungszeiten zu sorgen haben. Vorgegeben ist, dass die verantwortlichen Stellen für verlässliche Öffnungszeiten zu sorgen haben. Während der Öffnungszeiten muss Ansprechbarkeit garantiert sein Während der Öffnungszeiten muss Ansprechbarkeit garantiert sein Zeitrahmen von 7 bis 19 Uhr Zeitrahmen von 7 bis 19 Uhr

36 II.2.2 Fallstudien Rolle des/der Vorgesetzten: Aufgabe, die Einhaltung der Arbeitszeit zu überwachen, fällt weg Aufgabe, die Einhaltung der Arbeitszeit zu überwachen, fällt weg Nun: Aufgabe, die Qualität der Leistung zu beurteilen Nun: Aufgabe, die Qualität der Leistung zu beurteilen Mittel: Zielvereinbarungen werden gemeinsam mit den Teams erarbeitet Mittel: Zielvereinbarungen werden gemeinsam mit den Teams erarbeitet Ist die mit einer Zielvereinbarung verbundene Belastung zu hoch, wird die Personalausstattung überprüft. Ist die mit einer Zielvereinbarung verbundene Belastung zu hoch, wird die Personalausstattung überprüft. Dann immer noch eine Überbelastung = das ursprüngliche Ziel muss revidiert werden. Dann immer noch eine Überbelastung = das ursprüngliche Ziel muss revidiert werden.

37 II.2.2 Fallstudien Bewertung der Flexibilität: Die Vertrauensarbeitszeit-Vereinbarung enthält keinerlei Festlegungen in Bezug auf die Entscheidungsfindungsprozesse der Teams. Die Vertrauensarbeitszeit-Vereinbarung enthält keinerlei Festlegungen in Bezug auf die Entscheidungsfindungsprozesse der Teams. Die für den Fall von Unstimmigkeiten eingerichtete Clearingstelle bislang noch nie tätig geworden. Die für den Fall von Unstimmigkeiten eingerichtete Clearingstelle bislang noch nie tätig geworden. Clearingstelle = je 2 Vertretern von Personalrat und Geschäftsbereichleitung, also keine übergeordnete Instanz wie beispielsweise ein neutraler Vorgesetzter vertreten. Clearingstelle = je 2 Vertretern von Personalrat und Geschäftsbereichleitung, also keine übergeordnete Instanz wie beispielsweise ein neutraler Vorgesetzter vertreten.

38 II.2.2 Fallstudien Bewertung aus Sicht der MA: Eigenverantwortung kann als belastend empfunden werden. Allerdings 2 Lösungsmöglichkeiten: in altem Rhythmus weiterarbeiten oder eigene (feste) Vorgaben entwickeln. Eigenverantwortung kann als belastend empfunden werden. Allerdings 2 Lösungsmöglichkeiten: in altem Rhythmus weiterarbeiten oder eigene (feste) Vorgaben entwickeln. Insgesamt hohe sogar noch steigende Zufriedenheit beobachtet. Insgesamt hohe sogar noch steigende Zufriedenheit beobachtet.

39 II.2.2 Fallstudien Fazit: Erfolg selbst steuernder Arbeitszeiten nicht von der Komplexität der Vereinbarungen = dem Regeln sämtlicher Eventualitäten, sondern von den Rahmenbedingungen abhängig. Erfolg selbst steuernder Arbeitszeiten nicht von der Komplexität der Vereinbarungen = dem Regeln sämtlicher Eventualitäten, sondern von den Rahmenbedingungen abhängig. => Geringer Festlegungsgrad + ausreichende Personalausstattung = gewollte Freiräume Aber: Beispiel Wolfsburg schwerlich übertragbar, da dortige Ertragslage entscheidend besser als in den meisten anderen Regionen.

40 II.2.3 Fallstudien Großes IT-Unternehmen, norddeutsche Niederlassung Modell: Konzept der Vertrauensarbeitszeit Ziel: Überstunden nicht mehr zu verlieren sondern in Eigenregie auszugleichen. Eigenständige, individuelle Zeitsteuerung.

41 II.2.3 Fallstudien Situation vor der Einführung der Vertrauensarbeitszeit: Gleitzeitregelung mit monatlicher Abrechnung, täglicher Kernarbeitszeit und begrenzten Übertragungsmöglichkeiten von Plusstunden in den nächsten Monat. Gleitzeitregelung mit monatlicher Abrechnung, täglicher Kernarbeitszeit und begrenzten Übertragungsmöglichkeiten von Plusstunden in den nächsten Monat. Kurz vor und nach Umstellung: Boom-Phase der gesamten Branche Kurz vor und nach Umstellung: Boom-Phase der gesamten Branche => erhebliche Zeitguthaben auf den MA-Konten, die dann durch die Kappungsgrenzen ersatzlos verfielen. => erhebliche Zeitguthaben auf den MA-Konten, die dann durch die Kappungsgrenzen ersatzlos verfielen. Rechtfertigungsdruck, so dass häufig zum Dienstende ausgestempelt und dann weitergearbeitet wurde. Rechtfertigungsdruck, so dass häufig zum Dienstende ausgestempelt und dann weitergearbeitet wurde.

42 II.2.3 Fallstudien Ausgestaltung: Einführung der Vertrauensarbeitszeit auf Initiative des Arbeitgebers, kurzfristig und ohne echte organisatorische oder betriebspolitische Vorbereitung Einführung der Vertrauensarbeitszeit auf Initiative des Arbeitgebers, kurzfristig und ohne echte organisatorische oder betriebspolitische Vorbereitung Abschaffung der Zeiterfassung wurde fast bejubelt. Freiwillig konnte ein System der Zeiterfassung beibehalten werden. Abschaffung der Zeiterfassung wurde fast bejubelt. Freiwillig konnte ein System der Zeiterfassung beibehalten werden. Verpflichtung, Beschäftigungszeiten im Laufe eines Jahres in Eigenregie zu erbringen; keine tagesbezogene Anwesenheitsverpflichtung mehr. Verpflichtung, Beschäftigungszeiten im Laufe eines Jahres in Eigenregie zu erbringen; keine tagesbezogene Anwesenheitsverpflichtung mehr.

43 II.2.3 Fallstudien Ausgestaltung: Ungewöhnlich: Führungskräfte dürfen die zeitliche Souveränität für bis zu 5 Tage ohne Einschaltung des Betriebsrats aussetzen und Arbeitszeiten anordnen! Ungewöhnlich: Führungskräfte dürfen die zeitliche Souveränität für bis zu 5 Tage ohne Einschaltung des Betriebsrats aussetzen und Arbeitszeiten anordnen! Beurteilung der Arbeitsleistung anhand des Arbeitsergebnisses, also der Zielerfüllung. Beurteilung der Arbeitsleistung anhand des Arbeitsergebnisses, also der Zielerfüllung. Ergebnisse werden direkt in Arbeitsplatzsicherheit umgerechnet. Ergebnisse werden direkt in Arbeitsplatzsicherheit umgerechnet.

44 II.2.3 Fallstudien Folgen: Kritik an neuer Regelung nahezu unmöglich, da dann eigene Leistungsfähigkeit in Frage gestellt. Kritik an neuer Regelung nahezu unmöglich, da dann eigene Leistungsfähigkeit in Frage gestellt. Betriebsrat zunächst positiv eingestellt, jetzt: Betriebsrat zunächst positiv eingestellt, jetzt: Vollständige Entgrenzung der Arbeit = permanente Verantwortung für das Erreichen der UN- Ziele Einflussmöglichkeiten auf die Verlängerung der Arbeitszeit beschränkt Ein strenges Berichtswesen demontiert das Vertrauensverhältnis und erhöht den Zeitaufwand! Ein strenges Berichtswesen demontiert das Vertrauensverhältnis und erhöht den Zeitaufwand! Gesundheitliche Auswirkungen Gesundheitliche Auswirkungen

45 II.2.3 Fallstudien Situation nach dem Boom: Flaute 2001 > Ausgleich der Zeitguthaben aller MA => Spaltung: ein Teil der MA weiterhin überbelastet, die anderen unterbeschäftigt => Spaltung: ein Teil der MA weiterhin überbelastet, die anderen unterbeschäftigt Ergebnis: Die Arbeitszeitguthaben können weder in Boomphasen noch in schwächeren Zeiten ausgeglichen werden, ohne dass der Arbeitsplatz gefährdet ist.

46 II.2.3 Fallstudien Bewertung: Ziel der eigenständigen zeitlichen Steuerung und Ziel der eigenständigen zeitlichen Steuerung und Ziel die Überbelastung zumindest im Jahresrhythmus abbauen zu können Ziel die Überbelastung zumindest im Jahresrhythmus abbauen zu können <= beide Ziele klar verfehlt. Keine zusätzlichen Freiräume für selbstbestimmtes Arbeiten (Überbelastung schluckt jeden Spielraum) + noch nicht einmal von außen kommende Entlastung (Konjunktur) ermöglicht gefahrlosen Zeitausgleich!

47 II.2.3 Fallstudien Fazit: Zielvereinbarungen => schweigen über Überbelastung Zielvereinbarungen => schweigen über Überbelastung (Schein-)Freiheit => Überbelastung automatisch selbst verursacht = Schwäche (Schein-)Freiheit => Überbelastung automatisch selbst verursacht = Schwäche Bestimmungsrecht über die Lage der Arbeitszeit seitens der Führungskräfte schließt Mitbestimmung des Betriebsrates explizit aus + ist nicht rechtens (aber noch nicht angefochten worden) Bestimmungsrecht über die Lage der Arbeitszeit seitens der Führungskräfte schließt Mitbestimmung des Betriebsrates explizit aus + ist nicht rechtens (aber noch nicht angefochten worden) Klima des Ausnutzens und der Angst um den Arbeitsplatz Klima des Ausnutzens und der Angst um den Arbeitsplatz

48 III Fazit finale

49 Erfolg der praktisch angewendeten Modelle immer vom jeweiligen UN und seinen Rahmenbedingungen abhängig Erfolg der praktisch angewendeten Modelle immer vom jeweiligen UN und seinen Rahmenbedingungen abhängig Ergebnisse aus einem UN können nicht übertragen werden => Es existiert keine generelle optimale Lösung Ergebnisse aus einem UN können nicht übertragen werden => Es existiert keine generelle optimale Lösung Systeme sind dann als erfolgreich zu bezeichnen, wenn für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Verbesserung zu beobachten ist (Win-Win-Situation) Systeme sind dann als erfolgreich zu bezeichnen, wenn für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Verbesserung zu beobachten ist (Win-Win-Situation) Flexible Arbeitszeiten sind ein Mittel im Kampf gegen Arbeitslosigkeit Flexible Arbeitszeiten sind ein Mittel im Kampf gegen Arbeitslosigkeit

50 III Fazit finale Begriff flexible Arbeitszeiten entpuppt sich in der Praxis häufig als Euphemismus, denn: 1.Flexibel positiv konnotiert Begriff suggeriert erleichterte Arbeitsverhältnisse durch individualisierte Arbeitseinteilung Begriff suggeriert erleichterte Arbeitsverhältnisse durch individualisierte Arbeitseinteilung Erschwerte Arbeitsbedingungen, da die Gedanken über die bestmögliche Zeiteinteilung Konzentration vom Arbeitsprozess abziehen.Erschwerte Arbeitsbedingungen, da die Gedanken über die bestmögliche Zeiteinteilung Konzentration vom Arbeitsprozess abziehen. Erheblicher Bedarf an Eigenverantwortung, Disziplin und Organisation, die als positive Werte dargestellt werden, aber Aufwand bedeuten.Erheblicher Bedarf an Eigenverantwortung, Disziplin und Organisation, die als positive Werte dargestellt werden, aber Aufwand bedeuten. Produktivität kann sinken, zumal die geforderte Gesamtleistung die gleiche bleibt.Produktivität kann sinken, zumal die geforderte Gesamtleistung die gleiche bleibt.

51 III Fazit finale 2. Im Endeffekt ist die Flexibilisierung in der Praxis v.a. ein Rationalisierungsmittel, das Kurzarbeit, Entlassungen u.ä. verhindern soll. 3. Arbeitgeber installieren die Systeme, verfolgen ihre Interessen. MA-Profit wenn vorhanden eher Nebenprodukt. Ausnahme: Konzept des zufriedenen MA, der dadurch produktiver ist. => Ergebnis: Flexible Arbeitszeitsysteme werden i.d.R. aus dem Willen zur Gewinnmaximierung resultierend vom Arbeitgeber installiert und dann als Fortschritt angepriesen.

52 III Fazit finale Aber: Ergebnis der untersuchten Fälle: Quelle: Eigene Darstellung Werte auf einer Skala von 1-10

53 III Fazit finale Aber: Ergebnis der untersuchten Fälle:

54 III Fazit finale Aber: Ergebnis der untersuchten Fälle: Zufriedenheit der Arbeitgeber als Einführende der Systeme sehr hoch Zufriedenheit der Arbeitgeber als Einführende der Systeme sehr hoch Zufriedenheit der Arbeitnehmer auch bemerkenswert Zufriedenheit der Arbeitnehmer auch bemerkenswert => Selbstbestimmungsmöglichkeiten werden offenbar höher eingeschätzt als die Belastungen Es scheint kein direkter Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Flexibilisierung und der Zufriedenheit zu bestehen. Es scheint kein direkter Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Flexibilisierung und der Zufriedenheit zu bestehen.

55 Literaturverzeichnis Fiedler-Winter, Rosemarie: Flexible Arbeitszeiten – Beispiele aus der Praxis, Landsberg/Lech 1995 Hamm, Ingo: Flexible Arbeitszeitsysteme, Frankfurt am Main 2002 KGSt*-Bericht: Flexible Arbeitszeiten in der Praxis – ein Beitrag zu Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterorientierung, Bericht Nummer 2/1999 Kooperationsstelle Hochschule – Gewerkschaften an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg (Hrsg.): Modelle zur Arbeitszeit – Beispiele, Erfahrungen und Handlungshilfen, Oldenburg Reformen für mehr Beschäftigung, Flexible Arbeitszeitgestaltung, *KGSt = "Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung"


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