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Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de 1 Führung der eigenen Person Inhaltsübersicht Einführung:

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1 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Führung der eigenen Person Inhaltsübersicht Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele) Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung, Verhaltensanforderungen) Selbst- und Fremdwahrnehmung Selbstorganisation Fazit

2 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 2 Literatur Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: Beruf kontra Familie, Berlin 1993 Frei, H.: Fabel-haftes Coaching. Tiegeschichten für Manager, München 2003 Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: The Ashridge Management Index 1997, Berkhamsted, GB, 1997 Kälin, K.; Müri, P. : Sich und andere führen. Thun 1989 Schein, Edgar: Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung; 5. Auflage 1998 Seiwert, Lothar J.: Life-Leadership, Campus Verlag (2001) Streich, Richard K.: Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie, München 1994 Walther, Petra: Starker Auftritt; in: manager Seminare, Heft 36, Mai 1999, S. 35 ff.

3 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 3 Erkenne Dich selbst (Das Orakel von Delphi, Nosce te ipsum)

4 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 4 Führen durch Vorbild - Warum? "Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst (sagte das Spieglein an der Wand...) "Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst (sagte das Spieglein an der Wand...)

5 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 5 Führen durch Vorbild - Handlungsfelder Selbst verantworten Sich selbst motivieren Informationen aus der Umwelt auf sich selbst beziehen / für sich selbst nutzen Sich selbst bewusst wahrnehmen

6 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 6 Führen durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung Vorbildwirkung eigene Wahrnehmung produktiv kontra- produktiv bewusst Lasse ich Erfolgsfak- toren brach liegen? unbewusst Wie kann ich den erreichten Leistungs- standard ausbauen? Welchen Flurschaden richte ich an ? Wie komme ich aus dieser Position raus?

7 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 7 Führen der eigenen Person – die Gesamtstrategie Vision Zielbalance Werte und Kompetenzen Selbst- und Fremdwahrnehmung Selbstorganisation/ Selbstmanagement T U N / A L L T A G

8 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 8 UF1_VL Visionäre Führung Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt. Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen. In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17

9 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 9 UF1_VL Persönliche Vision und Gemeinsame Vision Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit lebendiges Wunschbild von der Zukunft Persönliche Vision Gemeinsame Vision

10 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Hinweise zum Formulieren einer Vision p ersönlich ansprechend positiv Gegenwartsform dynamische, gefühlsbetonende Worte erlebnisorientiert realistisch (!) nicht vergleichend

11 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel: Karrierevorstellungen Die Linienlaufbahn (Schornsteinkarriere) Die horizontale Laufbahn Studium/Ausbildung Fachkraft/Sachbearbeiter Gruppenleiter Abteilungsleiter Hauptabteilungs- leiter Vor- stand/Gesc häfts-führer Projektleitung (Teil-)Projektverantwortung Job rotationAuslandseinsatz Job enrichment Erste FachverantwortungTrainee Studium/Ausbildung Leitbild: AufstiegLeitbild:Employability

12 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Zielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung Beitrag zu UnternehmenszielenPrivate ZielePersönliche Ziele im Beruf Leistungsziele der Stelle Wirtschaftlichkeitsziele Terminziele Projektziele Wachstum Überleben 1. Zielauswahl und Teilkoordination Gesundheit Familie Sport Hobbies Gesellschaftl. Engagement Harmonie Körper und Geist Mensch sein 1. Zielauswahl und Teilkoordination Sichere Stelle Interessante Arbeit Gehalt Soziale Kontakte Persönliche Anerkennung Selbstverwirklichung Geringe Belastung 1. Zielauswahl und Teilkoordination Harmonisches Ge- samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u. minimalen Zielkonflikten H o h l s p i e g e l 2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!

13 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Gruppenarbeit: Koordination der Zielebenen Gruppenarbeit: Bestimmen Sie für Sich selbst je ein - bis zwei Ziele auf den Ebenen - Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite, - persönliche Ziele im Beruf - private Ziele und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus! Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen! Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision! Hinweis: Sie wollen zu Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein glaubwürdiges Statement mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat, persönlich) abgeben...

14 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UnternehmenszielePrivate ZielePersönliche Ziele im Beruf Meine Vision Datum:

15 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Das Rollenspektrum des Managers/der Managerin Manager(in) Vorgesetzte(r) Berufsbereich Mitarbeiter(in) Freund(in) Kollege(/in) Mutter/ Vater Lebenspartner(in) Privatbereich 1 2 Quelle: R.K. Streich (1993): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre; in: L.v. Rosenstiel u. a.; Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 2. Auflage. S

16 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Rollenvielfalt der Führungskraft Führungs -rolle Partner- rolle Freundes- rolle Vater/ Mutter -rolle Mitarbeiter- rolle Kollegen- rolle Vorgesetzen- rolle Berufliche Rollen- anforderungen Rollenanforderungen im Privatleben

17 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Rollenkonflikte Welche Situationen erleben Manager konfliktär? Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie Mobilitätsbereitschaft - Familie Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte- orientierung) im Freundeskreis Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff Gefühl zugeordnet Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert

18 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Balance und Spannungsfelder der Managerrolle Arbeitszeit Freizeit (Ich-Zeit) Familie Balance? ? ? ?

19 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann......vorbeugen gegen Unzufriedenheit... schafft Zufriedenheit auf solider Basis...Optionen gewinnen...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit?...erleichtert Abspreche und Kommunikation mit Lebenspartner...hilft bei Entscheidungen, die nicht rückgängig geamcht werden können...zwingt mich, Entscheidungen zu treffen...unterstützt bei Entscheidungen in Konfliktsituationen...Geld ist wichtig, aber nicht alles...Zeit ist ein kostbares Gut

20 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Ziele - Ausdruck persönlichen Wollens Ein goldenes Wort der alten Römer: Ducunt fata volentem, nolentem trahunt Den Willigen führt das Schicksal, den Unwilligen zerrt es dahin!

21 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Anforderungen des Unternehmens Verhaltensweisen Einstellungen Werte Die Wertezwiebel als ganzheitliches Instrument zur Führung der eingenen Person Anforderungen aus dem un- mittelbaren Unternehmens- umfeld /Kundenanforderung/ Wettbewerbsdruck) Anforderungen aus dem weiteren Unternehmensumfeld (langfristige Trends) Denkhaltungen Kompetenzen

22 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie kann der Horizont aussehen? Wie erleben Manager ihr Arbeitsumfeld und wie möchten Sie das erleben, wenn Sie Jahre alt sind? Quelle: The Ashridge Management Index 1997

23 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Werte Einstellungen Verhalten... schaffen Motivation, z. B. für... Respekt für die Person und Leistung von anderen Vertrauen Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Rechzeitig infor- mieren Nicht sofort Miss- trauen... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten.... Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln... schnellere Lösung von Problemen... tragfähigere Problemlösungen Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig erst den Kollegen fragen, anstatt zu ver- urteilen Selbstmotivation - Beispiel für das System

24 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Werte Einstellungen Verhalten... schaffen Motivation, z. B. für... Qualität der eigenen Arbeit Eigenverantwortung proaktiv Qualitativ hoch- wertige Resultate... kontinuierliche Verbesserung... Produktqualtität als Standard... geringe Fehlerraten... Beitrag zur Strategie der Qualitätsführerschaft Selbstmotivation - Beispiel für das System

25 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel: Karrierewerte des Managers Rank% 1 define my work in my own way and have the flexibility to work in a way that suits met 23 2 provide risk and the ability to create somthing new and more successful 22 3 integrate my work career with my personal needs, and I am willing to sacrifice career opportunities if they impact too much on other aspects of my life 14 4 integrate the efforts of others across functions and provides responsibility for a particular unit 12 5 provide something that I see as having real value such as helping others, solving environmental problems etc achieve financial or employment security, and this is more important that the job content 7 7 provide the opportunity to develop high level skills in one area of expertise 6 8 the job provides tough opponents, difficult obstacles and seemingly unsolvable problems 4 Quelle: The Ashridge Management Indes, Martin Claßen, 1997

26 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Gruppenarbeit: Werteorientierung Gruppen zu 3 Personen Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen. Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung. 1)Nennen Sie die Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wert legen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip). 2)Nennen Sie die Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip). 3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen ( Ergebnis der Frage 1) und der realiserten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!

27 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu betimmten Dingen/ in bestimmten Situationen. Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen? Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag: reaktiv - aktiv - proaktiv positiv - negativ Offenheit für... z. B.... Innovationen,...Veränderungen,... Neues,... Unbekanntes etc. Bereitschaft... z. B.... zur Zusammenarbeit,... Kritik entgegen zu nehmen etc. usw.

28 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Finales Denken

29 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Gruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen Gruppen zu Personen 1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig ( ). 2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster Problemdenker (reaktive Einstellung) Lösungsdenker (aktive Einstellung) Optionaldenker (proaktive Einstellung)? 3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?

30 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Stärken-/Schwächenanalyse Stärken: Das mache ich gerne und gut, damit habe ich Lob und Anerkennung erhalten, dabei fühle ich mich wohl: Strategie: Stärken stärken, ausbauen und konsequent nutzen. Ich überprüfe: Liegen mehrere Stärken im Bereich meiner Hauptaufgaben? Wenn nein: Wie und wo kann ich meine Stärken besser nutzen? Schwächen: Das tue ich weniger gerne und nicht so gut, damit habe ich wenig Erfolg, dabei fühle ich mich oft unsicher: Strategie: Schwächen schwächen, neutralisieren, Aufgaben im Schwächenbereich womöglich delegieren. Ich weiss: Erkannte, innerlich akzeptierte und nach aussen eingestandene Schwächen sind schon halb bereinigt. Ich überprüfe: Liegen mehrere Schwächen im Bereich meiner Hauptaufgabe? Wenn ja: Kann und will ich meine Schwächen überwinden, oder will ich Aufgaben im Bereich meiner Stärken suchen?

31 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Managen und Führen Managen: Eigen verantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten Instumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen Führen: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte) nehmen Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.

32 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Was Manager auszeichnet und womit sie sich schwer tun Was Manager auszeichnet... Aktionsorientiert Geschäftssinn Entscheidungsqualität Ergebnisse Funktionspezifische, technische Fertigkeiten Intelektuelle Pferdestärken Arbeit organisieren Probleme lösen Ethik und Werte Integrität und Vertrauen Womit Manager sich schwer tun... Teamgeist erzeugen Informieren Andere motivieren Verhandeln Über den Tellerrand blicken Strategisch denken und handeln Mit Unsicherheit und Widersprüchen umgehen Mitarbeiter entwickeln Personalmanagement Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997

33 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Effektive Führungskräfte verfügen über Emotionale Intelligenz Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, Komponenten Emotionaler Intelligenz Selbstreflexion Selbstkontrolle Selbstmotivation Empathie Soziale Kompetenz

34 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Produktivitätskiller im Mittelstand Die Diagnose Der Deutsche Mittelstand verschwendet in % seiner Arbeitszeit unproduktiv Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001) Die Ursachen: Managementfehler 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom , S. 52

35 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis

36 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager): Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, , S.162

37 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kernkompetenzen für den Führungserfolg Management- kompetenz Persönliche Kompetenz Fach- kompetenz Sozial- kompetenz Fachkompetenz Kompetenz in der Lösung von Sach-/Fachaufgaben Managementkompetenz Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen Sozialkompetenz Kompetenz im Umgang mit Menschen persönliche Kompetenz Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickleln Quelle:INPUT/RS 1990

38 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Managementkompetenz FachkompetenzSozialkompetenz z. B. Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen Organisationsgeschick Problemlösefähigkeit Zeitbewusstsein Ganzheitliches Denken Veränderungsfähigkeit und Innovation usw. z. B. Fachliches Problembewusstsein Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc. Abstraktes, logisches Denkvermögen, usw. z. B. Loyalität Lern- bereitschaft Initiative Dynamik Ziel- strebigkeit Qualitäts- bewusstsein z. B. Kommunikative Fähigkeiten Überzeugungskraft Einfühlungsvermögen Fähigkeit zur Zusammenarbeit Mitarbeiter führen und motivieren Konfliktfähigkeit, usw. Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen Persönliche Kompetenz Glaub- würdigkeit Verbindlichkeit Belastbarkeit Entscheidungs- sicherheit Souveränität Weisheit usw.

39 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Gruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen Gruppen zu Personen 1)Welche Verhaltens- und Kompentenzanforderungen stellt Ihr Unternehmen an Sie? 2)Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen? 3)In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?

40 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wissenszuwachs Lerndauer Management der persönlichen Lernrate A ! B ? C ??

41 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Kolbsche Learning-Cycle ERFAHREN TESTENNACHDENKEN PRINZIPIEN ERKENNEN

42 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren Aus der psychologischen Forschung ist bekannt, dass der Mensch % von dem behält, was er liest, % von dem, was er nur hört, % von dem, was er beobachtet, % von dem, was er hört und sieht, % von dem, was er selbst sagt, % von dem, was er selbst tut. Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88

43 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Selbstwahrnehmung Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates Der Sanguiniker... ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter Der Melancholiker... Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter Der Choleriker... ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher Der Phlegmatiker... Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer Genießer

44 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) ° - Feedback

45 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) ° - Feedback - Was ist das ?

46 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wer gibt Feedback?

47 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) °-Feedback - Sichtweisen der Praxis

48 Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 48


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