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Münchener Rück Die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung: Ein Traum oder realisierbare Realität Dr. Rainer Janßen Datum: 26.01.2007.

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1 Münchener Rück Die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung: Ein Traum oder realisierbare Realität Dr. Rainer Janßen Datum:

2 2 Agenda Die Münchener-Rück-Gruppe IT – Infrastruktur Services Weg zur Industrialisierung der Anwendungsentwicklung Einführung einer Multi-Sourcing Strategie

3 3 Münchener-Rück-Gruppe

4 Münchener Rück – die Geschichte 1880 Auf Initiative von Carl von Thieme, Freiherr Theodor von Cramer-Klett und Wilhelm Finck wird am die Münchener Rück gegründet. Erster großer Schadenfall im 20. Jahrhundert: Das Erdbeben in San Francisco am MR-Haftung: 2,5 Mio. US$ = 11 Mio. Mark. Schnelle Schaden- regulierung durch MR vor Ort: „Thieme is money“ Die Münchener Rück berät über Kunden in 150 Ländern und hat weltweit über 50 Außenstellen. Im EV-Geschäft betreut die MR über die ERGO-Gruppe über 31 Mio. Kunden. Das Vermögen der MR-Gruppe wird von der MEAG verwaltet Die Münchener Rück beschäftigt 511 Mitarbeiter und hat ein Prämienvolumen von 737 Mio. DM Katrina – das größte Schadenereignis der Versicherungs- geschichte Mit Sturmböen von bis zu 350 km/h fegt Katrina Ende August über den Golf von Mexiko. Der volkwirt- schaftliche Schaden: rund 125 Mrd. US$, der versicherte Schaden liegt bei 60 Mrd. US$. MR-Belastung: Rund 1,6 Mrd. €

5 Diversifizierte Struktur – diversifiziertes Risiko Münchener-Rück-Gruppe Assetmanagement ErstversicherungRückversicherung

6 Unser Geschäftsmodell  Risiken einschätzbar und beherrschbar machen  Synergien zwischen verschiedenen Risikosegmenten nutzen  in allen Risikosegmenten die entscheidenden Wertschöpfungs- stufen beherrschen  direkten Marktzugang zu allen Kunden in allen Segmenten (Individual- und Großkundengeschäft) sichern  Kapitalbedarf durch Diversifikation optimieren Münchener-Rück-Gruppe Rück- versicherung Assetmanagement Erstversicherung

7 Unternehmenskennzahlen 2005 / 2004 Münchener-Rück-Gruppe in Mio. €Konzern- ergebnis 1) Gebuchte Brutto- beiträge Schaden- Kosten- Quote in % Emb.-Value- Rendite in % Konzern- ergebnis 2) Rückversicherung ,5 3) Schaden/Unfall Leben/Gesundheit ,3432 Erstversicherung ,1 4) 317 Schaden/Unfall Leben/Gesundheit ,725 Assetmanagement31–45 Konsolidierung144–1.731–51 Gesamt davon auf Minderheits- anteile entfallend ) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev. 2004). 2) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1 (rev. 2003). 3) Nicht-Leben 4) Schaden/Unfall inkl. Rechtsschutz

8 Unsere Mitarbeiter – unser wichtigstes Asset Im Bereich Rückversicherung beschäftigte die Münchener-Rück-Gruppe zum insgesamt Mitarbeiter. Entwicklung des Personalstands der Münchener-Rück-Gruppe/ Rückversicherung seit Rückversicherung 6.798

9 Präsent auf allen Märkten Rückversicherung Atlanta Boston Chicago Columbus Dallas Hartford Kansas City Los Angeles Montreal New York Philadelphia Princeton San Francisco Seattle Toronto Vancouver Waltham Bogotá Buenos Aires Caracas Mexiko Santiago de Chile São Paulo Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney Hongkong Kalkutta Kuala Lumpur Mumbai Peking Schanghai Seoul Singapur Taipeh Tokio München Athen Genf London Madrid Mailand Moskau Paris Warschau Accra Durban Harare Johannesburg Kapstadt Nairobi Port Louis

10 10 IT Infrastruktur Services

11 MR Infrastruktur Landschaft - komplex und hoch integriert

12 Kennzahlen laufender Betrieb IXServer Anwendungen WinServer Produktion – 3000 TB Daten gesichert – Incidents an zentralen Komponenten bearbeitet – Jobs abgewickelt – Produktionsaufträge bearbeitet –162 MR-Server Anw. betrieben –75 SAP-Systeme –19 MEAG-Anw. – 9 FSB-Anw. –800 Windows Server - davon 140 virtuelle Server - davon 755 mit Windows 2003 –140 W2S Entwicklungs Server –146 Server davon: 31 Hardpart..21Virtuelpart –9 Cluster TK –6669 Nebenstellen –16 TK Server –VoIP Anbindung Giselastraße –3806 CTI Anschlüsse Sicherheit Abgefangene Viren in 2005: ist geprägt von SPYWARE/BACKDOORS und TROJANERN. Wichtig: In München hatten wir auch 2005 keine Virenprobleme

13 Die Sourcing Strategie des Systembetriebs Strategie Design der Lösung, Service-/ Produktverantwortung Operativer Betrieb Externe Dienstleister Systembetrieb Standardaufgaben, 7x24 Stunden, flexible Bereitstellung von Personal je nach Bedarf hochqualifiziertes Personal spezifisches MR-Wissen

14 Hohes Effizienzniveau bei den Infrastruktur Services durch …  1998: Start der Restrukturierung nach ITIL  2000: IT Service Management – Systembetrieb als Service Abteilung  2003: Bestätigung der Kosten- und Leistungsoptimierung durch einen externen Benchmark  2005: Ganzheitlicher operativer IT Service Ansatz: Permanente Optimierungen und selektives „intelligentes“ Sourcing  2006: Weltweite Vereinheitlichung der Services – von den Local Infrastructure Services zu den Global Infrastructure Services

15 15 Weg zur Industrialisierung Anwendungsentwicklung

16 16 Informationsmanagement Unternehmensentwicklung, -steuerung Geschäftsarchitektur Geschäftsmodell, Produkte Wertschöpfungskette Informationssysteme Organisations-, Prozess- und IT-Beratung Prozess- und IT-Architektur Vorgaben, Standards Konzepte, Planungen Roadmaps, Bebauungspläne Ebenen und Rollen der ITArchitektur- und Lösungsebenen In Anlehnung an „Integratives Informationsmanagement bei der Volkswagen AG“ – K.H. Mühleck, CIO Volkswagen AG in CIO 3/2005 IT als Business Enabler – die Kompetenzfelder Informationstechnologie Entwicklung Betrieb Service Prozesse, Organisation Strategie, Management strategischer Partner, Change-Manager Nur intern – Kernkompetenz! Prozessgestalter Weitgehend intern – Externe Expertise als Input Service-Dienstleister Multi-Sourcing gemäß Strategie & Portfolio Informationstechnologie IT Basisservices Umsetzung, Monitoring Programme und Projekte Entwicklung, Infrastruktur

17 Kellerer 1.3 Höllein 1.4 Koppold 1.5 Pöpplein Cross function: SDE (Software Development Environment) Cross function: Project Management-Pool SAP Coordination Office Productivity Integrated Risk Management IRM-Platform CMC-Platform Financial Risks / IRM KISS Rerserving IBNR-Platform Group Governance VBM Annual planning (GPS) Management reporting Group Consolidation Global Template Underwriting Platform Risk Clearance Risk Assessment Accumulation control Budget Admin. & Control Modeling Pricing Service Products Geographic Systems Pharmapool/Probandenc. Mathematic Systems RV-Admin Treaty P&E Risk Manager Claims Retro Technical Accounting Business Partner RW,C, Fin General Ledger Cash Management Current Account Debtor / Creditor Treasury Controlling Cost allocation Asset Management AD, BO, IT, HR, ZA Materials Management Facility Management Casino Event Management Organizational Management Personnel Management ESS / MSS Pensions IT Life Cycle Mgmt Shareholder portal Share register 1.1 Fiedler Archive.netSAP Data Warehouse / Reporting (BW) Die gegenwärtige Anwendungsentwicklung ist weitgehend vertikal aufgestellt

18 18.. vom Kunsthandwerk zum Ingenieurswesen. Die Industrialisierung erfordert ein hohes Maß an Standardisierung und Automatisierung. Die Wiederverwendung von Verfahren, Techniken, Tools und Komponenten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Definierte Schnittstellen und Prozessübergänge erlauben eine verteilte Entwicklung. Es kommt zu einer Spezialisierung der Mitarbeiter. Typische Mittel klassischer Industrien auf die Softwareentwicklung übertragen sind: Arbeitsteilung, Fließband  Zerlegung der Arbeit, Serviceorientierung, Vorgehensmodelle Spezialisierung  Spezialisierung: Requirements Enigineer, Developer, Architect,... Automatisierung  Entwicklungswerkzeuge, Model Driven Architecture (MDA) Kontinuierliche Verbesserung  ISO 900x, CMMI, SPICE Standardisierung  Standardisierung (XML, IP, J2EE, SOA) Plattformstrategie  Kernsysteme SAP, Microsoft Modulkomponenten  komponentenbasierte Architektur Verringerung Fertigungstiefe  Outsourcing Nutzung von Lohngefällen  Offshoring Industrialisierung der Anwendungsentwicklung

19 “Industrialisierung der Anwendungsentwicklung” ist ein komplexes Themenfeld  Es gibt nicht den “ITIL”-Standard für die Anwendungsentwicklung  Verschiedene methodische Ansätze und Benchmarks können als Ideenlieferant dienen  Lernen aus den bisherigen Erfahrungen der Vorreiter  Lessons Learned aus dem Vorgehen bei Infrastruktur Services:  erst ordnen (klare Prozesse und Services, Professionalisierung)  dann “intelligent” und selektiv sourcen

20 Domain Architect Roles Requirements Engineer Application Architect Application Architect Project Manager Service Manager Supporter Developer Test Manager Process Concepts Design Patterns Framework & Tools Framework & Tools Agile / Iterative vs. Waterfall Models / Templates Artefacts Integrated Development Environment Vertical Integration SAP.NET … Inhouse External Service Provider Idea Requirement Solution Concept Implementation Integration Implementation Integration Operation Maintenance Operation Maintenance Retirement Migration Retirement Migration SDE / Integration SDE / Integration Artefacts Domain Architecture MDA / DSL EAM Business-/ IT Alignment Ansätze eines Frameworks zur Industrialisierung

21 SPICE als mögliches Leitmodell auf dem Weg zur Industrialisierung LEVEL 1 – Performed LEVEL 3 – Established LEVEL 2 – Managed LEVEL 4 – Predictable LEVEL 5 – Optimizing LEVEL 0 – Incomplete Auf dem Weg zur Industrialisierung

22 Visual Studio 2005 Team System Die künftige.Net Entwicklungsumgebung bei der MR unterstützt den Weg zur Industrialisierung Test Director MS Project Static Code AnalyzerCode ProfilerUnit TestingCode CoverageClass Designer Nunit Ants Profiler FxCop VSS Clear Case Nant Rational Rose CLIENT – Visual Studio SERVER – Team Foundation Server Change Management Team Build PRIMA Project Portal

23 Industrialisierung bedingt ein klares Rollenprofil in der Anwendungsentwicklung Service Manager IT ArchitectApplication Developer Project Manager Requirements Engineer Project Manager IT Architect Application Developer Idee Bedürfnis Lösung Konzept Umsetzung Betrieb Wartung Ausphasen Migration Produktlebenzyklus … aber auch Ineinandergreifen von Strategie, Fachlichkeit und Technik!

24 Prozess Orientierung und Rollenschärfung Project Management Requirements Design Build / Test Deploy Operate Optimize Project Management Requirements Design Build / Test Deploy Operate Optimize  Durchgängige Prozessorientierung der IT Services und Rollen  Im Rahmen der Einführung der Multi-Sourcing Strategie konzentrieren sich die internen MitarbeiterInnen zunehmend darauf „die richtigen Dinge zu tun“. TodayTarget  Internal  External

25 Bisherige Optimierungen der AE haben Erfolge gezeigt …  Projekt Management Pool als Querschnittsfunktion  PRIMA (PRojekte Intelligent Managen) als Methode für das Projektmanagement  Topic Leader als Verantwortliche für Querschnittsthemen  Rollen- und Laufbahnmodell  Konsolidierung im Einkauf  Klare Strategie zum Einsatz von SAP und.net  Iteratives Vorgehensmodell: SEPP (auf Basis Rupp)  SDE (Software Development Environment)

26 26 Einführung einer Multi-Sourcing Strategie

27 Ziel-Positionierung im Gartner Outsourcing Engagement Model Expected Outcome / Business Value Relationship Complexity Relationship Models Efficiency Enhancement Cost Improvement Operations Improvement Multi-Sourcing Ansatz : - Gleichzeitiges Beherrschen verschiedener Ansätze In Anlehnung an Gartner Transformation Business Performace Improvement

28  Gestaltungsfähigkeit der IT  Zukunft sichern  Sicherstellen der Steuerungs- und Kontrollfähigkeit  Schutz von Kern-Know-how  Vermeiden von dauerhaften Abhängigkeiten  Ganzheitliche Architektur  Richtlinienkompetenz bei der MR IT  Betrachten des gesamten Life Cycles  Skaleneffekte  Geschäftsbezogene Sichtweise der Treiber:  Kerngeschäft  Agilität  Standardfelder  Kosteneffizienz  Klares Geschäftsmodell für Sourcing! Klare Rahmenbedingungen!

29 Sourcing Bestimmt wer für was verantwortlich ist, um den Geschäftsauftrag zu erfüllen. Outsourcing Nutzung von Ressourcen, die firmen-extern sind. Multi-Sourcing Fähigkeit verschiedene Formen der Zusammenarbeit von internen Services und externen Services (die von mehreren ESP‘s - External Service Providern – erbracht werden) gleichzeitig zu managen. Eine Multi-Sourcing-Strategie berücksichtigt dabei die mittel- bis langfristigen Notwendigkeiten. Multi-Sourcing ist eine der Kernfähig- keiten einer IT Organisation. Begriffe rund um „Sourcing“

30 Einheitliche Rollendefinition in der Anwendungsentwicklung  Delivery Manager (GISMO)  Service Manager (GISMO)  Product Manager  Domain Architect  Requirements Engineer Business Services  Supporter  Testmanager  Tester Business Service Fulfillment  Application Developer  Technical Specialist Implementation  Application Architect  Development Supporter  Configuration and Integration Manager Technical Architecture  Project Manager  Quality-Manager Project Management & QA  Systems Operation Coordinator  Training Coordinator  Customer  Topic Leader  IT Architect (IT Strategy)  Business Architect  …. Roles linked to App. Dev.

31 Horizontale Prozess- und Serviceorientierung der Anwendungsentwicklung Service-Fullfillment Devlopment Techn. Architektur / SDE / Integration Projektmanagement Business Services Multisourcing Sourcing Management Multisourcing Strategie  Bewusste und Entscheidung der internen und externen Wertschöpfung

32 Unser IT Business Model Differentiation Cost Leadership Business Value! Operational Excellence! Focus on fields of core business relevance  Core Competencies Architecture Talk Business Requirements Engineering Cost Transparency Active Cost Management Standardization Centralization Design Build Run Challenges: Globalization Consolidation Industrialization Common global Processes Integrated Risk Management Solvency II New Products ART Fronting “IT follows Business” Global Harmonization

33 MR spezifische Multi-Sourcing Matrix Komplexität Sourcing Wertigkeit Kerngeschäft GeringHoch Gering Hoch Q I Q II Q III Q IV Ziele: Erhöhen der Design- und Architekturkompetenz Ermöglichen Geschäftsinnovation und –optimierung Treiber: Agilität / Flexibilität / Qualität Ziele: Erhöhung Effizienz Konzentration auf Design und Integration Treiber: Komplexe Schnittstellen Ziele: Erhöhung Effizienz Keine starke interne Bindung an Partner – Wechsel möglich Treiber: Standards Ziele: Konzentration auf Design- und Architekturkompetenz Treiber: Geschwindigkeit / Produktivität / Qualität

34 Wie geht es weiter?  Prototypen für Multi-Sourcing bereits in Umsetzung  Horizontale Struktur einer AE Einheit  Sourcing des kompletten weltweiten Supports der RV-Admin Anwendung  Entwickeln einer Multi-Sourcing Strategie  Umstellung der AE Prozesse und Ergänzen des methodischen Frameworks  Proaktives Lieferantenmanagement

35 Welche Problemfelder sind zu erkennen …  Machen die Kunden mit – Fachspezifikation und aktive Rolle im Projekt  Machen die Mitarbeiter mit – Professionalisierung und vertikale Ausrichtung bedeuten einen permanenten Wechsel  „Follow the sun“ Projekte - und nicht „Wir sitzen alle in einem Zimmer“  Können wir die Skaleneffekte bei unserer Größe erreichen?  Durchhalten: Lernkurve beträgt ca. 2 Jahre

36 Kontakt Dr. Rainer Janßen Head of IT Tel.: +49 (0) 89/38 91 – 2565 Fax: +49 (0) 89/38 91 –


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