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Version 8 – 14.05.2012 Verfasser: Carola Hipper Businessplan für die Gründung eines Buch- und Hörbuchverlags in Kombination mit einer Audioproduktionsfirma.

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1 Version 8 – Verfasser: Carola Hipper Businessplan für die Gründung eines Buch- und Hörbuchverlags in Kombination mit einer Audioproduktionsfirma Nach den Regeln der traditionellen Rechtschreibung

2 Magnetica-Verlag Carola Hipper Erlenstraße 52 D Bochum  Mobil: www. magnetica-shop.jimdo.com Wichtiger Hinweis: Diese Unterlagen sind streng vertraulich. Weder allgemeine noch spezifische Informationen dürfen ohne die schriftliche Genehmigung von Carola Hipper an dritte Personen weitergegeben werden. Die Unterlagen dürfen nur für die zur Bewertung notwendigen Maßnahmen verwendet werden. Copyright © 2012 Carola Hipper. Alle Rechte vorbehalten.

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4 Inhalt

5 Inhaltsverzeichnis Executive Summery 6 Geschäftsidee, Ausgangssituation, USP und Film zur USP 10 Management & Team 16 Markt & Wettbewerb 25  Branchenanalyse  Konkurrenzanalyse  Kundenanalyse  Zielgruppe [mit Testleserstatistik] Marketing & Vertrieb 46  Markteintrittsstrategie  Marketing-Mix  Vertriebswege Standortanalyse 56 Das Unternehmen und seine Form 58 Finanzplanung 63  Kosten & Einnahmen  Liquiditätsplanung  Kapitalbedarf Risiko- und Sensitivitätsanalyse 87  Best Case versus Worst Case  Liquiditätsplanung für ein Worst-Case-Szenario

6 Executive Summery

7 Executive Summery -1- Das Vorhaben: Die Gründung eines klassischen Buch- und Hörbuchverlages in Kombination mit einer Audioproduktionsfirma. Das Ziel: Der Sprung in das untere Segment der Top-100-Liste der umsatzstärksten Verlage bis (spätestens) Ende des vierten Geschäftsjahres. Bis zum Ende des ersten Geschäftsjahres kann und wird ein siebenstelliger Umsatz erzielt werden. Die Idee: Die Gründung und Etablierung eines Independent-Verlages mit einem publikums- wirksamen Verlagsprogramm, das durch die Auswahl erlesener Autorinnen und Autoren mit großem Marktpotential auf die rasche Gewinnung einer breiten Leserschaft setzt.

8 Executive Summery -2- Problem und Lösung: Mit den Werbeetats und den logistischen Möglichkeiten der großen Verlagsgruppen wie Bertelsmann oder Springer [Umsätze liegen im dreistelligen Millionenbereich] kann ein Independent-Unternehmen wie der Magnetica-Verlag zwar nicht konkurrieren. Mit großem Engagement und Ideenreichtum ist es jedoch auch kleinen Verlagen möglich, einzelne Titel bzw. Autoren erfolgreich am Markt plazieren. Entscheidend für den Erfolg in der Buchbranche ist nicht die Größe des Unternehmens, sondern die Qualität des einzelnen Titels bzw. Autors. Im Gegensatz zu etablierten Konkurrenten mittlerer Umsatzstärke wie Knaur oder Piper setzen wir nicht auf ein umfangreiches Verlagsprogramm mit vielen, aber nur mäßig erfolgreichen Autoren, sondern auf wenige, publikumswirksame Titel, die von Testlesern herausragend bewertet wurden. Der Hintergrund: Bestseller sind im Grundsatz nicht vorhersehbar. Allerdings ist nach dem Ende der Harry-Potter-Ära eine Marktlücke entstanden, in die wir zum Markteintritt mit zwei neuen Jugendbuchreihen stoßen werden. Der Erfolg von H. P. beruhte maßgeblich auf einer nie dagewesenen Kombination aus Fantasy und Jugendbuch. Zwei Titel aus unserem Jugendbuch-Repertoire wurden von deutschen (und amerikanischen) Testlesern überdurchschnittlich hoch bewertet und mit einschlägigen Erfolgsserien wie Harry Potter oder Herr der Ringe verglichen.

9 Executive Summery -3- Entscheidende Wettbewerbsvorteile: Im Gegensatz zu konkurrierenden Independent-Verlagen beschränken wir uns nicht auf ein spezielles Marktsegment wie z. B. Fachbuch »Wissenschaft«. Die Magnetica-Verlagsgruppe setzt auf wenige, sorgfältig ausgewählte Titel mit großer Publikumswirksamkeit. Schwerpunkt des ersten Verlagsprogramms ist das derzeit wachstumsstärkste Segment der Buchbranche: das All-Ages-Jugendbuch. Die Marketingmaßnahmen des Verlages konzentrieren sich zum Zeitpunkt des Markteintritts auf die drei stärksten Titel unseres Programms und basieren auf Testleserstatistiken. Unser Vorteil: Hauseigene Verlagserzeugnisse werden im Magnetica-Studio kostengünstig als Hörbücher produziert, gleichfalls können Audioprojekte anderer Verlage als Dienstleistung im Magnetica-Studio produziert werden. Weiterer Vorteil: Geringe Personalkosten in der Startphase durch den Einsatz einzelner, hochqualifizierter Fachleute (z. B. Lektoren, Übersetzer etc.), die als freie Mitarbeiter auf Abruf zur Verfügung stehen. In den ersten sechs Monaten werden sämtliche über das Kerngeschäft hinausgehende Arbeiten ausgelagert, also auf freie Mitarbeiter und/oder studentische Hilfskräfte übertragen.

10 Geschäftsidee Ausgangssituation Unique Selling Proposition Magnetica-Biz-Movie (Film zur USP)

11 Die Geschäftsidee Gegründet wird ein profitorientierter Buchverlag (klassischer Inhaberverlag) in Kombination mit einer Audioproduktionsfirma. Wir bieten eine herausragende Qualität unserer Verlagserzeugnisse in Inhalt, Graphikdesign und Buchausstattung sowie auf eine starke Kundenbindung an einzelne Autoren/-innen und damit gleichfalls an den Magnetica-Verlag. Anders als unsere etablierten Konkurrenten setzen wir nicht auf eine große Anzahl von Autoren mit jeweils mäßigen Verkaufszahlen. Bei der Auswahl der Autoren gilt das Prinzip »Qualität statt Quantität«. Magnetica setzt also auf erlesene Autoren mit zugkräftigen Titeln, die durch offensives Marketing erfolgreich am Markt plaziert werden und somit hohe Auflagen erzielen werden. Durch eine intensive, sehr individuelle Betreuung der Autorinnen und Autoren wird das Abwandern zu den großen Verlagshäusern auch langfristig verhindert. Einzelne, bereits mittels Testleserstatistiken auf ihre Publikumswirksamkeit geprüfte Titel werden zunächst in Deutschland zum Erfolg geführt, um sodann (im 2. Geschäftsjahr) den amerikanischen Markt zu erschließen. Vorteil: Hauseigene Buchtitel werden im Magnetica-Studio kostengünstig als Hörbücher produziert, überdies können Audioprojekte externer Auftraggeber im Magnetica-Studio als Dienstleistung produziert werden. Weiterer Vorteil: Geringe Personalkosten in der Startphase durch den Einsatz hochqualifizierter Fachleute (z. B. Lektoren, Übersetzer, Graphiker etc.) für die Produktentwicklung, die als freie Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Für Tätigkeiten, die keine fachliche Qualifikation (Bearbeitung eingehender Bestellungen, Verpackung und Versand ab Lager) erfordern, werden Studenten auf Stundenbasis eingesetzt. In den ersten sechs Monaten werden sämtliche über das Kerngeschäft hinausgehende Arbeiten ausgelagert, also auf freie Mitarbeiter und/oder studentische Hilfskräfte übertragen.

12 Ausgangssituation Mit Engagement und Ausdauer arbeitet die Initiatorin seit sieben Jahren an der Gründung der Magnetica-Verlagsgruppe. Zu den Vorbereitungen gehörten:  die Rekrutierung vielversprechender Autoren und Autorinnen,  Das Anwerben freier Mitarbeiter mit höchster Kompetenz und Motivation,  die Prüfung einzelner Titel auf ihre Kundenakzeptanz,  eine genaue Beobachtung des Marktes sowie Analyse der Bestsellerlisten im In- und Ausland über einen Zeitraum von mehr als 10 Jahren,  die Erstellung von Testauflagen und Testleser-/hörer-Statistiken im Hinblick auf das erste Magnetica-Verlagsprogramm und (nicht zuletzt)  die Einrichtung eines eigenen Tonstudios. In die genannten Maßnahmen wurden aus Privatvermögen der Initiatorin bis dato investiert: ca Euro (s. a. Kapitel: Finanzplanung).

13 Unique Selling Proposition (USP) Zwölf der Magnetica-Verlagsprodukte sind zum Zeitpunkt der Geschäftseröffnung marktfähig, was für einen Kleinverlag ein ungewöhnlich großes Startrepertoire darstellt. Die notwendigen Vorarbeiten für unsere erstes Verlagsprogramm sind also bereits geleistet, die maßgeblichen Entwicklungskosten erbracht. Das bedeutet: Die ersten Hardcover und Audiobooks können nach letzten Feinarbeiten innerhalb von nur sechs Wochen in Druck bzw. in Pressung gehen und drei Monate nach Anmeldung des Verlagsgewerbes in den Buchläden erhältlich sein. Erklärtes Ziel für das erste Geschäftsjahr ist die Plazierung von (mindestens) zwei unserer Titel in der Spiegelbestsellerliste sowie der Sprung in die Top 100 der umsatzstärksten Verlage im vierten Geschäftsjahr. Die Eintrittsschwelle für die Top 100 liegt bei einem Umsatz von ca. 7,4 Millionen Euro. Wieso glauben wir, dieses Ziel erreichen zu können? Zwei unserer Titel aus dem boomenden Segment »Jugendbuch« wurden von Testlesern mit verkaufsstarken Reihen wie »Harry Potter« und »Herr der Ringe« assoziiert, ein weiterer unserer Titel aus dem Belletristik-Segment wird von Testern mit der Erfolgsserie »Twilight« verglichen. 83% der Testleser bzw. -hörer, die ein Magnetica-Produkt erwarben, kauften auch alle anderen Magnetica-Test-Artikel.

14 Kapitalentwicklung zur USP Finanzplanung Basisannahmen für die Finanzplanung 1. Jahr2. Jahr3. Jahr Gesamtauflage Buch und Tonträger (ohne eBook) Stück Stück Stück Umsatz € € € Cashflow € € * € *ohne die Anschaffung der Immobilie im 4. Quartal wäre der Wert: * € Zur Vermeidung von Liquiditätsproblemen bei schnell ansteigender Nachfrage (siehe dazu auch Folie 90: »Der Bestseller als Liquiditätsfalle?«) wurde bei der Berechnung von Roherträgen und Cashflow ein Liquiditätspuffer von mindestens Euro angenommen. Siehe auch »Umsatz- und Rentabilitätsplanung« auf Folie 84). Ohne diese Liquiditätsreserve läge der Cashflow im ersten Geschäftsjahr bei €. Der simulierte Finanzplan (siehe dort) basiert auf der Annahme, unsere Jahresgesamtauflage bis zum Ende des 3. Geschäftsjahres zu verdoppeln. Schaffen wir jedoch mit nur einem einzigen Titel innerhalb der ersten 8 bis 10 Monate den Sprung in die Spiegel-Bestsellerliste, wären die angenommenen Verkaufszahlen hinfällig. Im Erfolgsfall, der aufgrund der exponentiell angestiegenen Nachfrage in den Testläufen nicht nur möglich, sondern absehbar erscheint, wären die simulierten Zahlen bereits nach Ablauf des ersten Geschäftsjahres mindestens zu verdoppeln. Für Investoren bedeutet das: Im ungünstigsten Fall ergibt sich eine Rendite von ca. 30 %, bestenfalls könnte sich eine Investition binnen eines Jahres verdoppeln oder ggf. vervielfachen. Um die angestrebten Umsätze erreichen zu können, werden in der Startphase Euro benötigt, finanziert durch unabhängige Privatinvestoren und mit Hilfe der NRW-Bank.

15 Magnetica-Biz-Movie Sollte der Film nicht nach 3 Sekunden automatisch starten, gehen Sie bitte auf

16 Risiko- und Sensitivitätsanalyse Best Case versus Worst Case Liquiditätsplanung für ein Worst-Case-Szenario

17 Mit Absatzproblemen zu Beginn der Gründung ist kaum zu rechnen, da Magnetica zum Markteintritt diejenigen Buchtitel, die von Testlesern am höchsten bewertet wurden, als »Zugpferde« für die Initialisierung des Verlages nutzen wird. An der Markteinführung wurde bereits seit 2005 vorbereitend gearbeitet, wobei das tatsächliche Gründungsdatum auf den festgelegt wurde. Es zeigt sich nun, daß diese Planung vorausschauend und richtig war, zumal zwei der getesteten Jugendserien von Testlesern/Testhörern als ernste Konkurrenz für »Harry Potter« angesehen und bewertet wurden. Die Harry-Potter-Reihe ist beendet, der Zeitpunkt für den Markteintritt folglich ideal. Kritisch zu bedenken ist bei aller Euphorie und Vorfreude der Testleser: Bestseller kann man nicht planen oder gar kalkulieren, da das Leseverhalten der Zielgruppen sich jederzeit ändern kann. Alles in allem besteht jedoch nach dem Ende der Harry-Potter-Reihe seitens der Leserschaft ein enormes Bedürfnis nach einem emotionalen Ersatz. Selbst wenn man realistischerweise davon ausgeht, daß ein Erfolg wie Harry Potter sehr wahrscheinlich nicht oder nicht in diesem Ausmaß wiederholbar ist, darf aufgrund der in den Testläufen exponentiell angestiegenen Nachfrage nach Magnetica- Produkten spätestens sechs Monate nach Markteintritt mit fünf- bis sechsstelligen Auflagen im Bereich Jugendbuch gerechnet werden. Die im Zahlenteil errechneten Umsätze entsprechen also eher dem Worst Case als der zu erwartenden realen Entwicklung, da die Finanzplanung nicht einen einzigen Bestseller zugrunde legt.

18 Der Umsetzungsfahrplan weist eine Reihe kritischer Punkte auf, deren termingerechte Erledigung wesentlich von der Unternehmerin, die gleichzeitig als Verlegerin, Autorin, Übersetzerin und Studiosprecherin in einer Person fungiert und (zumindest in der Anlaufphase) gleichfalls für den Vertrieb zuständig ist, abhängt. Der Erfolg von Magnetica-Verlages steht und fällt mit der Gründerin, da alle freien Mitarbeiter grundsätzlich austauschbar sind. Fällt ein Lektor oder Übersetzer aus, kann dieser zeitnah durch einen ebenso qualifizierten Mitarbeiter, der für diesen Fall bereit steht, ersetzt werden. Sollte jedoch die Gründerin selbst z. B. aus Krankheitsgründen zeitweise ausfallen, können unter Umständen wichtige Termine und Fristen nicht eingehalten werden. Die großen Entfernungen (eine Übersetzerin arbeitet beispielsweise in Kanada, siehe »Magnetica-Team«) waren hingegen bei der Erstellung von Testauflagen und Testleserstatistiken kein Problem, da die Kommunikation über Telefon und Internet jederzeit gewährleistet ist. Die anfänglichen Risiken für den Magnetica-Verlag liegen wesentlich auf der Seite von Kapitalgewinnung und Cashflow. Viele Buchhändler lassen sich bei der Zahlung von Rechnungen kleiner Independentverlage (Verlage, die keiner der großen Verlagsgruppen angehören) mitunter drei bis zu sechs Monate Zeit, was zu Liquiditätsproblemen führen kann. Die für einzelne Buchtitel kalkulierten Preise können nicht bzw. nur bei Nachdruck von Neuauflagen nachkorrigiert werden, sind aber im Vorfeld so umsichtig wie möglich auf den Markt abgestimmt. Der Bestseller als Liquiditätsfalle? In den Testphasen stieg die Nachfrage nach Magnetica-Titeln in kürzester Zeit exponentiell an, was nach dem Ausverkauf der Testauflagen zu »Käuferfrust« führte, zumal die ersten Druckerzeugnisse nicht im Buchhandel erhältlich waren. Lediglich die Prototypen einzelner Audiobooks standen zu Sicherungszwecken (und zum Urheberrechtsnachweis der Entstehungszeit) kurzzeitig im Internet zur Verfügung. Zudem wurden die Testauflagen unter verschiedenen Pseudonymen und mit abweichenden Buchtiteln erprobt. Dennoch kursieren von den beliebtesten Magnetica-Titeln bereits Raubkopien. Daher steht für den offiziellen Markteintritt ein rasches Wachstum der Nachfrage zu erwarten. Kommt es tatsächlich zu einem »Schneeballeffekt« mit exponentiellem Wachstum der Verkaufszahlen, muß der Nachdruck und die Auslieferung an den Handel gewährleistet sein, was zu Liquiditätsproblemen führen kann. Aus diesem Grund wurde bereits für das erste Geschäftsjahr eine Liquiditätsreserve von ca ,- Euro (unter Aussetzung der Autorenhonorare beträgt die Reserve sogar Euro) einkalkuliert.

19 Tradition als Markteintrittshindernis? Den Reaktionen der Testleser ist zu entnehmen, daß die konsequente Beibehaltung der traditionellen Rechtschreibung in der Altersgruppe zwischen 30 und 75 Jahren kein Hindernis darstellt, sondern im Gegenteil überwiegend positive Reaktionen zu erwarten sind. In der Gruppe der jugendlichen oder jungen Leser bis ca. 20 Jahren hat sich herausgestellt, daß auch in dieser Altersgruppe die traditionelle Rechtschreibung bereitwillig angenommen wird, sofern die Geschichte an sich überzeugt, was in unseren Testläufen der Fall war. Offenbar erfüllen die von uns für den Markteintritt ausgewählten Jugendbücher sogar ein elementares Bedürfnis, so daß die Frage der Rechtschreibung aus Sicht der Leser eine untergeordnete Bedeutung hat. Da 88,7% der deutschen Testleser einen unserer stärksten Jugendtitel mit Harry Potter verglichen haben, ist die Frage der Rechtschreibung nicht als Markteintrittshindernis, sondern im Gegenteil als Vorteil anzusehen, da sich gerade ältere Leser in der althergebrachten Rechtschreibung zu Hause fühlen und deren Verwendung in Jugendbüchern begrüßen werden. Dies ist ein klarer Crossover-Erfolgsfaktor. Neben der Erreichung einer Plazierung unter den Top 100 umsatzstärksten Verlagen ist also auch die Re-Etablierung der traditionellen Rechtschreibung ein Nebenziel, das durch die Gewinnung einer großen Leserschaft für einzelne Titel durchaus erreichbar wäre.

20 Im schlechtesten Fall sind Angaben unserer Testleser ungenau oder das Leserverhalten hat sich geändert, was bedeuten würde, daß unsere Statistiken nicht repräsentativ sind/wären. In diesem Fall wären die zu erwartenden Auflagen nicht abzusetzen. Da jedoch laut Umsatzfahrplan bereits mit – gemessen an der in den Testläufen exponentiell ansteigenden Nachfrage – deutlich zu niedrig angesetzten Erstauflagen kalkuliert wurde, sind die im Finanzteil zugrunde gelegten Zahlen ohnehin bereits eher dem Worst-Case- Szenario zuzuordnen und kaum im Bereich des Real-Case angesiedelt. Tatsächlich ist mit einer wesentlich stärkeren Auflagen- und Umsatzentwicklung schon im ersten Geschäftsjahr zu rechnen. Die Simulation des Worst-Case-Scenario zeigt, daß auch bei verspäteten Zahlungen die Liquidität gewahrt bleibt. Worst-Case-Szenario

21 In dieser Liquiditätssimulation wurde angenommen, daß die Geldeingänge aus Buch- und Tonträgerverkäufen durchweg mit einer Verzögerung von 3 Monaten eintreffen, was de facto einem Worst-Case-Szenario entsprechen würde. Es wurde angenommen, daß sich das Zahlungs- verhalten der Buchhändler erst im 12. Monat des 1. Geschäftsjahres normalisiert und ausstehende Forderungen sodann zeitnah ausgeglichen werden. Tatsächlich ist das Zahlungsverhalten des stationären Buch- handels zuverlässig; Forderungen werden in aller Regel fristgerecht ausgeglichen. Die Autorenhonorare werden erstmalig nach Ablauf des ersten Geschäfts- jahres ausgeschüttet, wobei die Verträge äußerst vorsorglich so gestaltet wurden, daß die Honorare bei fehlender Liquidität ausgesetzt bzw. ein- behalten werden können oder als Re-Investition in den Verlag zurück- fließen.. Liquiditätsanalyse für das 1. Geschäftsjahr in einem simulierten Worst-Case-Szenario [verbale Erläuterung]

22 In unserem Worst-Case-Szenario soll und muß im 7. Monat des ersten Geschäftsjahres eine Kapitalerhöhung von Euro (Finanzierung: NRW-Bank) stattfinden. Die nächste Kapitalerhöhung um Euro erfolgt sodann im 9. Monat durch den Verkauf von Lizenzrechten in die USA. Um die Liquidität auch in einem Worst-Case-Szenario zu sichern, wird in dieser Simulation das Zurückfließen von Euro der ausgeschütteten Autorenhonorare angenommen. Gleichfalls einem Worst-Case-Szenario entspricht das Gleichbleiben der Einnahmen aus eBook-Verkäufen. In einem Real-Case-Szenario würden die eBook-Einnahmen bei den verkaufsstärksten Titeln gemäß Erfahrung aus Testverkäufen bis spätestens zum 10. Monat nach Markteinführung exponentiell angestiegen sein. Liquiditätsanalyse für das 1. Geschäftsjahr in einem simulierten Worst-Case-Szenario [verbale Erläuterung]

23 Im günstigsten Fall liegen unsere Testleser (1.876 deutsche und amerikanische Leser bzw. Hörer, s. dazu auch »Testleserstatistik«), die zwei unserer Jugendserien als Konkurrenz zu Harry Potter werteten und einen entsprechenden Erfolg prognostizierten, mit ihrer Einschätzung richtig. Sollte dieser Fall eintreten, kommt es innerhalb kürzester Zeit zu einer exponentiell ansteigenden Nachfrage. Somit wäre es möglich, durch den Verkauf von Nebenrechten (z. B. Filmrechte) in die USA die im Zahlenteil für das dritte Geschäftsjahr vorgesehene Umsatzentwicklung bereits vor Ablauf des ersten G-Jahres zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Um dieses Vorhaben in die Tat umzusetzen, würde schon ein einziger Bestseller genügen. Sollte es uns allerdings gelingen, mit einer oder mehreren Jugendromanserien in die Harry-Potter- Marktlücke zu stoßen, würden sich unsere Titel wechselseitig »pushen«, was zur Folge hätte, daß das angestrebte »Klassenziel«, also die Top-100-Plazierung unter den umsatzstärksten Verlagen Deutschlands, bereits im 2. Geschäftsjahr erreicht wäre. Resultat wäre ein »David-gegen-Goliath-Szenario«, was bedeutet: Der Magnetica-Verlag wäre in der Lage, mit einem oder mehreren Titeln die Spiegel-Bestsellerliste nicht nur kurzzeitig zu erreichen, sondern die obersten Ränge durch das Nachliefern von Fortsetzungstiteln konstant besetzt zu halten. In diesem Fall wäre es dem kleinen Magnetica-Verlag möglich, selbst dem »Goliath« Bertelsmann/Random House mit einzelnen Titeln Konkurrenz zu machen, denn (wie die Branchenanalyse zeigt, s. dazu Folien 29 und 31) ist die Umsatzentwicklung in der Verlagsbranche maßgeblich von einigen wenigen Bestsellern abhängig. Was bedeutet das für unsere Investoren? Schlimmstenfalls ergibt sich eine Rendite zwischen 10 und 30 %, bestenfalls könnte sich eine Investition binnen eines Jahres verdoppeln oder gar verdreifachen. Best-Case-Szenario

24 Magnetica-Verlag Magnetica-audio Magnetica-audiomovie


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