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Www.furger-partner.ch Anleitung und Beispiele Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug erstellt für Firma Straße/Nr. PLZ/Stadt Furger und Partner.

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1 Anleitung und Beispiele Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug erstellt für Firma Straße/Nr. PLZ/Stadt Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse Zürich Fon Fax Zürich, 00. Monat 0000

2 2 Die Wertschöpfungskette

3 3 Entwicklung von Wertketten – Beispiel Klosterbrauerei Produktion Grundstoffe Produktion Bier Eigen- verbrauch, Vertrieb Einkauf Produktion Bier Vertrieb Einkauf Label, Lager Ausgangs- Logistik Bäuerliche Produktion Grundstoffe Logistik Vertrieb a.d EinkaufGastronomie Produktion Grundstoffe Lager, Verteiler LEH a.d Klosterbrauerei a.d Produktion / Abfüllung Bier Bauer Klosterbrauerei Wirtshäuser Landwirtschaft Abfüllung Produktion der Marke „Kloster“ Grosshandel Einzelhandel Gastronomie

4 4 Treibende Kräfte zur Veränderung der Wertkette Technolog. Entwicklung / Informationstechnologie / „e“ Technolog. Entwicklung / Informationstechnologie / „e“ Verhandlungsmacht von Lieferanten / Abnehmern Verhandlungsmacht von Lieferanten / Abnehmern Generell: Spezialsierung und Arbeitsteilung Generell: Spezialsierung und Arbeitsteilung Sinkende Transport- und Informationskosten Sinkende Transport- und Informationskosten Gesättigte Märkte, Überkapazitäten, Kostendruck Gesättigte Märkte, Überkapazitäten, Kostendruck Globalisierung der Märkte und Homogenisierung der Konsumnachfrage Globalisierung der Märkte und Homogenisierung der Konsumnachfrage Veränderungen im Wettbewerb (Substitution, Neue Konkurrenten) Veränderungen im Wettbewerb (Substitution, Neue Konkurrenten) Politische Entwicklung (Zölle, Wirtschaftsunionen, Deregulierungen...) Politische Entwicklung (Zölle, Wirtschaftsunionen, Deregulierungen...) Entwicklung von Wertketten Entwicklung von Wertketten

5 5 IBM 1985 Dell Veränderung einer Branchen-Wertkette: Beispiel Informations-Technologie Quelle: BCG Anbieter ab 2000 Mikroprozessoren Integrierte Schalt- kreise, Memory-Chips ComputerBetriebs- systeme Anwen- dungs- software Marketing, Vertrieb und Distribution Einzelhandel Superstores On-line Mail order Star Office Sonstige Microsoft Office DOS and Windows UNIX Linux Mac OS Internet Motorola AMD Cyrtx IBM Dell UNIX Packard NoXI Apple

6 6 Überblick einer Branchen-Wertkette: Beispiel Automotive Wertkette Anbieter / Lösungen Design Her- stellung Flotten-Mgmt. Contract Hire Vermietung MontageMarketing Verkauf/ Auslieferung Finanz- ierung, Leasing, Versiche- rung Zubehör Resale support Recycling Montage Valmet Ingenieur- büros Ital. Design Porsche Boutique Bertone Karmann... Zulieferanten Bosch Mannesmann Siemens Automotive ThyssenKrupp Presse AutoMotor Sport Test Autohäuser, Internet-Dealer Vermietungen Autoweb.com Car point Republic Sixt... Finanzdienstleistung Citicorp Universalbanken OEM-Banken... Unabhängige Serviceketten Kwik fit (Ford) Jiffy Lube Midas... Service, Ersatz- Teile Quelle: BCG

7 7 Vorteile der Wertkette nach Eriksson / Penker … to better understand the key mechanisms of an existing business … to act as a basis for improving the current business structure and operations … to show the structure of an innovated business … to experiment with an new business concept or to copy or study a concept used … by a competitive company (e.g. benchmarking on the model level) … to identify outsourcing opportunities

8 8 Anwendung der Wertkette

9 9 Analyse der einzelnen Stufen der Wertkette: Vorgehen Jede einzelne Stufe der Wertkette wird geprüft: Mengengerüst (Mannjahre,Kosten, Investment, Umsatz...) Kostentreiber Qualitätsposition / Kundennutzen Schnittstellen Stärken / Schwächen Chancen / Potenziale Sourcing neue Geschäftsideen... Einkauf Customer Service Vertrieb lokal Umschlag Einkauf

10 10 Checkfragen zur Beurteilung / Gestaltung der Wertkette Bildet die Wertkette das Geschäft ab? Liegt eine präzise strategische Zieldefinition vor? - Marktstellung, Kostenposition, Leistungserstellung, Absatzkanal, Technologie, Wissen etc. Können Kosten, Investment, Umsätze... auf die einzelnen Stufen zugeordnet werden (Prinzip der Messbarkeit)? Welche Stufe der Wertkette leistet welchen Beitrag zum Kundennutzen? Entspricht die Wertkette dem „Denken“ des Kunden? In welchen Stufen der Wertkette liegen Wettbewerbsvorteile / Stärken? Welche Stufen der Wertkette sind disponibel? Wie verändern sich Schnittstellen bzw. der Informationsfluss durch die Veränderung der Wertkette? Wird die Wertkette durch die Organisation unterstützt (oder zumindest nicht behindert)? Vermeidet die Wertkette eine Zersplitterung der Tätigkeiten? Können Konkurrenten bzw. alternative Lieferanten klar zugeordnet werden (zur Wertkette insgesamt bzw. auch zu einzelnen Wertstufen)? Wie wird die Qualität der Leistungen bei Outsourcing bzw. bei Kooperationen sichergestellt (echte „Wertschöpfungspartnerschaften“)?

11 11 Anwendung der Wertkette

12 12 Kostenstruktur und Kostentreiber in der Wertkette Kunde Personalbedingte Kosten Löhne Gehälter Sozialleistungen Personalbedingte Kosten Löhne Gehälter Sozialleistungen Kapitalbedingte Kosten Anlagen-Ammortisation Kosten d. Umlauf- vermögen Versicherungskosten Kapitalbedingte Kosten Anlagen-Ammortisation Kosten d. Umlauf- vermögen Versicherungskosten Beschaffte Güter und Leistungen 100% der Kosten Kostentreiber: Lohnniveau am Standort Kostentreiber: Kapazitätsauslastung Kostentreiber: z. B. Teilevielfalt Die Kostenstruktur jeder einzelnen Wertschöpfungsaktivität wird durch nur wenige Kostentreiber bestimmt. Unterschiede bei den Kostentreibern entlang der Wertkette erklären letztendlich die Gesamt- Kostenposition des eigenen Geschäftes im Vergleich zu den Wettbewerbern.

13 13 Kostenanalyse: Beispiel Chemieunternehmen Personal 22,4 Mio Personal 22,4 Mio Andere 11,1 Mio Andere 11,1 Mio Kapital 6,0 Mio Kapital 6,0 Mio Fertigung 39,4 Mio Fertigung 39,4 Mio Personal 61,1 Mio Andere 32,3 Mio Kapital 0,8 Mio Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik 94,2 Mio Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik 94,2 Mio And. 18,0 Mio And. 18,0 Mio Pers. 3,2 Mio Pers. 3,2 Mio Kap. 0,0 Mio Kap. 0,0 Mio Material 149,3 Mio Material 149,3 Mio Pers. 9,1 Mio Andere 6,1 Mio K. 0,1 Mio Pers. 19,9 Mio Andere 11,6 Mio Kap. 2,6 Mio Kap. 2,6 Mio Verwaltung 34,1 Mio 39% 25% 10% 9% Personal 115,6 Mio Andere 79,1 Mio Kapital 9,5 Mio 21% 2,5% Gesamte Kosten: Distribution/Logistik 21,2 Mio Distribution/Logistik 21,2 Mio 5,5% F&E 15,4 Mio 4% 30,5%

14 14 Wirkung ausgewählter Kostentreiber auf Aktivitäten NrAktivität Kostentreiber Entwick- lung Ferti- gung LogistikMting/ Vertrieb GarantieZentrale (KD) Verwal- tung MaterialSumme 1Variantenvielfalt Arbeitsplatz- und Betriebsvereinbarungen Organisation und Entscheidungsabläufe Ratio / Änderung Mitarbeitermotivation und -qualifikation Produktionsplanabweichungen / Lose Interne Prozess-Sicherheit (Fertigung) Organisation im Kundenbereich Abhängigkeit auf Mutterhaus Warenhandling Produktionsbezogene QS Form und Art der Verpackung Lieferantenvielfalt, Lieferantenherkunft Mitarbeiterstruktur Redaktionsschluss (Entwicklung) Lieferantenkapazität Overengineering Ausstattung Summe Legende:Keine Wirkunggeringe Wirkungmittlere Wirkungstarke Wirkung 123

15 15 Strukturierte Kostenanalyse der Wertkette Quantitative Ermittlung der Kostenposition für „Stellvertreter-Produkte“ des SGF Rückschluss auf die Kostenposition des Wettbewerbers und quantitative Einschätzung der Kosten des Wett-bewerbers 100% 80% Ermittlung der Wertschöpfungskette für das SGF und Zuordnung der Kosten auf Wertschöpfungsaktivitäten Auswahl der kostenmässig besonders relevanten Wertschöpfungsaktivitäten Identifikation und Analyse der wesentlichen „Kostentreiber“ und deren Wechselwirkung je ausgewählter Wertschöpfungsaktivität für das SGF* Vergleich zum Wettbewerb in den wesentlichen „Kostentreibern“ und Ermittlung der Quellen von Kostenunterschieden Erklärung der Kostendifferenz über:

16 16 Beispiel: Quantifizierung von Kostenunterschieden Varianten-/Baureihen-/SA-Vielfalt Fertigungsgerechte Konstruktion % + 8 % + 10 % + 20 % + 7 % + 9 % + 1 % - 1 % + 13 % - 1 % Land 1 Standards Umweltschutzauflagen Personalstruktur Arbeits- und Betriebszeit Lohn- und Gehaltsniveau Technische Kapazität Produktionseffizienz Freie Kapazität Land 2 (467.--) (192.--) (140.--) (116.--) (134.--) (176.--) ( ) (67.--) (10.--) ( )

17 17 Erarbeitung einer künftigen Wertkette (1): Vorgehen 1.Darstellung der aktuellen Wertkette („Ist-Wertkette“) 2.Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen, Schnittstellen, Sourcing, Geschäftsideen...) 3.Festschreiben der Anforderungen an eine neue Wertkette (aus der Strategie) 4.Darstellung der neuen Wertkette („Soll-Wertkette“) 5.Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette 6.Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte

18 18 Erarbeitung einer künftigen Wertkette (2): Beispiel Logistik Eingangslogistik Lager KommissionierungAusgangslogistik Retouren Führung / Controlling Datenverarbeitung Auftragsbearbeitung Einkauf (inkl. Import) Lager Versandsteuerung Retouren Führung / Controlling IT / Qualitätsmanagement / Prozesse Auftragsbearbeitung Logistik-Beratung (Bestände, Neueinführungen...) Bisherige Wertkette: Logistik als Abwickler und Kommissionierer „passive“ Geschäftsanbahnung Bisherige Wertkette: Logistik als Abwickler und Kommissionierer „passive“ Geschäftsanbahnung Neue Wertkette: Outsourcing / „Zurückgeben“ von Leistungen (Kommissionierung, Ausgangslogistik mit eigenen LKWs) Ausbau des Einkaufes Ausweitung des Geschäftes (Beratung...) Neue Wertkette: Outsourcing / „Zurückgeben“ von Leistungen (Kommissionierung, Ausgangslogistik mit eigenen LKWs) Ausbau des Einkaufes Ausweitung des Geschäftes (Beratung...)

19 19 Kooperationen und Allianzen: Caveats Caveats unklare Projekt- organisation behindert Zielerreichung unklare Projekt- organisation behindert Zielerreichung Überzogene Projekt- anforderungen führen zu Misstrauen bzw. Zeitverzögerungen Überzogene Projekt- anforderungen führen zu Misstrauen bzw. Zeitverzögerungen Mangelnde Effizienz bei Information, Kommunika- tion und Zusammenarbeit erhöht Kosten Mangelnde Effizienz bei Information, Kommunika- tion und Zusammenarbeit erhöht Kosten Rechtzeitige Gegensteuerung durch nicht effiziente Systeme kaum möglich Rechtzeitige Gegensteuerung durch nicht effiziente Systeme kaum möglich Fehlende Integration der Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner Fehlende Integration der Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner Kultivierung von „Insellösungen“ erschwert Erreichung notwendiger Standards Kultivierung von „Insellösungen“ erschwert Erreichung notwendiger Standards Unzureichende Definition der Schnitt- stellen führt zu Friktionen Unzureichende Definition der Schnitt- stellen führt zu Friktionen Einsatz inkompatibler Arbeitsmethoden erhöht den Aufwand Einsatz inkompatibler Arbeitsmethoden erhöht den Aufwand Mangelhafte Projektvorbereitung führt zur Demotivation Mangelhafte Projektvorbereitung führt zur Demotivation Unklare Rahmenbe- dingungen (kaufm., techn., organisatorisch) erschweren das Vorhaben Unklare Rahmenbe- dingungen (kaufm., techn., organisatorisch) erschweren das Vorhaben Fehlendes professionelles Informationsmanagement verhindert einheitliche Arbeitsbasis Fehlendes professionelles Informationsmanagement verhindert einheitliche Arbeitsbasis Unterschiedliches Verständnis für Probleme/ Risiken erschwert Zusammenarbeit Unterschiedliches Verständnis für Probleme/ Risiken erschwert Zusammenarbeit

20 20 Kooperationen und Allianzen: Beispiel Unternehmensinfrastruktur Personalmanagement Forschung und Entwicklung Fertigung Marketing und Vertrieb Kosten für Forschung und Entwicklung - Risikoausgleich - Verteilung auf grosse Volumina Kosten für Forschung und Entwicklung - Risikoausgleich - Verteilung auf grosse Volumina Effiziente Markt- präsenz und Marktdurch- dringung - Bekanntheit/Referenzen - Vertriebspräsenz Effiziente Markt- präsenz und Marktdurch- dringung - Bekanntheit/Referenzen - Vertriebspräsenz Zeitgewinn Veränderung der Finanzkraft - Borrowing Power Veränderung der Finanzkraft - Borrowing Power Zugewinn von Know-how Zugewinn von Know-how Komplementäre Produktpalette Aufbau von System- kompetenz Komplementäre Produktpalette Aufbau von System- kompetenz Verhandlungs- macht - supply chain Management Verhandlungs- macht - supply chain Management Economies of scope - mehrfache Nutzung von ein- und dem- selben Produk- tionsfaktor Economies of scope - mehrfache Nutzung von ein- und dem- selben Produk- tionsfaktor Economies of scale - Skaleneffekt - Erfahrungskurve Economies of scale - Skaleneffekt - Erfahrungskurve Ausschöpfen von Kostensenkungs- potentialen Ausschöpfen von Kostensenkungs- potentialen After-Sales Service Beschaffung Zuliefer- logistik Ausliefer- logistik

21 21 Kooperationen und Allianzen: Vorgehen 1.Darstellung der aktuellen Wertkette der beiden Partner („Ist-Wertkette“) und Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette der beiden Partner (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen...) 2.Festschreiben der Anforderungen an eine „Kooperations-Wertkette“: Mehrwert i. S. von: Kundennutzens, „Synergien“... 3.Darstellung der neuen „Kooperations-Wertkette“ bzw. „Andocken“ der beiden Wertketten 4.Grobe Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette 5.Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte

22 22 Drei Wege zur Marktführerschaft Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (1) Spitzen-Produkte Top Leistung / Produktführerschaft Emotionale Bindung Spitzen-Produkte Top Leistung / Produktführerschaft Emotionale Bindung Tiefste Gesamtkosten tiefer Preis / hohe Zuverlässigkeit tadelloser Basis-Service Tiefste Gesamtkosten tiefer Preis / hohe Zuverlässigkeit tadelloser Basis-Service Beste Gesamtlösung kundenspezifische Leistungen absolute Kundennähe / Customizing Beste Gesamtlösung kundenspezifische Leistungen absolute Kundennähe / Customizing Quelle: F. Wiersema

23 23 Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (2) Spitzen ProdukteTiefste GesamtkostenBeste Gesamtlösung Strategie■Rentabilität über Produktlebenszyklus ■Innovationsführer ■kreieren Marktnischen ■Marktpräsenz als erste ■Rentabilität pro Kaufabschluss ■Logistik und Basisservice ■Grössenvorteile ■Baukastenprinzip ■Rentabilität über Kunden- Lebenszyklus ■Abdeckung heterogener Kundenpräferenzen Struktur■ Flexible Strukturen ■ organisatorische „Inseln“ ■ beherrschen Handel ■Zentralisierte Funktionen ■Braintrust nur in Zentrale ■Ausgeschaltete Zwischenstufen ■Kunden-Partnerschaften ■Braintrust vor Ort Kultur■Einzelkämpfer und Erfindungsgeist ■Entscheidungs- und risikofreundlich ■Disziplin ■Geführte Mitarbeiter ■voll verantwortlicher Vertrieb ■„Kundenkultur“ Quelle: F. Wiersema

24 Ihre Ansprechpartner Ignaz Furger Furger und Partner AG Strategieentwicklung Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zürich Fon Fax


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