Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 externer Kontext interner Kontext Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 externer Kontext interner Kontext Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment."—  Präsentation transkript:

1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 externer Kontext interner Kontext Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment externes Alignment Hohe Dynamik, Komplexität und Diversität eines globalen Umfeldes Vielfältige und teilweise konfliktäre Stakeholder-Erwartungen Unvorhersagbarkeit und Mehrdeutigkeit Diskontinuierliche Entwicklungen Wirtschafts- und Branchenzyklus Veränderte Wettbewerberstruktur Strategie: Flexibel; bewahrend vs. erneuernd; kurz- vs. langfristig Organisationsstrukturen: Mehrdimensional, vernetzt, zentral vs. dezentral Interaktionsstil: Partizipativ und dialogisch; direkte vs. indirekte Einflussnahme Managementsysteme und ihr Kontext Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Zentrale Managementsysteme im Vergleich StrategieimplementierungStrategieformulierung Corporate Planungssystem Festlegung der Ausrichtung (Rahmen und Strategie) Koordination der Teilstrategien Definition von Prioritäten Vorgaben für operative Pläne Corporate Controlling System Controlling von Annahmen, Aufwand, Verhalten und Ergebnissen Identifikation und Steuerung von Zielabweich- ungen Beschleunigung der Lernprozesse Management entwicklung Zeitgerechtes Bereitstellen ge- eigneter Füh- rungskräfte, die eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen Anreizsysteme Gewährleistung normen- und strategiekonfor- men Verhaltens Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern Förderung von Leistung Reduzierte Zielabweichung und Informationsasymmetrie Durch das Corporate Management mit Managementsystemen verfolgte Zwecksetzungen Corporate Human Ressourcen System Chakravarthy/Lorange (1991) Abb. 10-2

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Aufbau eines Corporate Planungssystems Kalenderbasierter, periodischer und koordinierender Prozess Strategische Planung Bezugseinheiten: Die strategischen Organisationseinheiten auf der ersten Führungsebene Flankierender, aperiodisch initiierter Prozess zur gezielten Vertiefung und Umsetzung komplexer Strategieelemente Strategische Initiativen Bezugseinheiten: Strategische Themen Flankierender, kontinuierlicher Prozess zur Identifikation und Bearbeitung bedeutsamer externer Entwicklungen Strategische Vorausschau Bezugseinheiten: Chancen/Risiken Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Ablaufstruktur einer Corporate Planung Strategieklausur 2: Entscheid Corporate Strategy Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez Strategiearbeit der Unternehmensleitung Unternehmensleitung in Interaktion mit den Leitungen der strat. Organisationseinheiten Strategiearbeit in den strat. Organisationseinheiten Strategieklausur 1: Review Corporate Strategy Abstimung Ergebnisse der Klausur Strategie- und Trendforum Strategiedialog Strategie-Briefing der Organisationseinheiten Strategie- und Trendreview in den Organisationseinheiten 6 Strategie-Vorgaben an die Organisationseinheiten Strategieklausur 3 Entscheid Finanzplan Abstimmung Entscheide der Klausur Strategische Planung, Budgetierung und Finanzplanung in den Organisationseinheiten Unternehmensleitung in Interaktion mit dem Aufsichtsorgan 1 Abstimmung Entscheide der Klausur Freigabe Finanzplan der Organisationseinheiten Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

5 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 5 Risk& Controlling CompetitiveIntelligence EconomicResearch Strategies Strategic Projects Strategic Controlling Backoffice Services Information Management Innovation-Scouting Strategy Development Foresight Projects Special Projects Strategic Planning & Controlling Vorstandsvorsitzender SPC berichtet an … BASF: Aufbau und Anbindung des Bereichs SPC Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

6 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 6 BASF: Strategischer Foresight-Prozess Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

7 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 7 Der Gruppenstrategieprozess Initiativen Relativer Ergebnis- beitrag Aufbau von Fähigkeiten Aufbau neuer Geschäftsfelder Anpassung des Geschäftsportfolios Risiko Zeithorizont Reife in 1-2 Jahren Reifein 2-3 Jahren Reifein 3+ Jahren Unternehmen mit Wissensvorsprung Hohe Investitionen Wettbewerber mit Wissensvorsprung Kleinere bis mittlere Investionen für Wissensaufbau Vollständig neues Tätigkeitsfeld Kleinere Einstiegs- investionen Vertraut Unbekannt Unsicher Bryan (2002) Abb. 10-7

8 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 8 Phasenmodell eines Pipelineprozesses Variation: Exploration von Ideen zur inhaltlichen Füllung der Pipeline Selektion: Auswahl der vielver- sprechendsten Ideen Retention: Überführung der verbleibenden Ideen in die Linie bottom up top down von aussen von innen Kontextgestaltung: Bereitstellung innovationsfördernder Rahmenbedingungen Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

9 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 9 Eingrenzung des Suchraums Suchraum Sinnstiftend: Die Idee muss uns unserer Vision näher bringen 1 Nachhaltig: Die Idee muss unseren Kriterien für Nachhaltigkeit gerecht werden 4 Attraktiv: Die Idee muss unseren Selektionskriterien für ein attraktives Geschäft gerecht werden 3 Kompetenz-basiert: Die Idee soll Nutzen aus vorhandenen Expertisen ziehen können 2 unbewusste Grenzziehung unbewusste Grenzziehung Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

10 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 10 Steuerung des Innovationsstrom bei 3M Ideen- gewinnung und Selektion Produktentwicklung und Preisbildung Markteintritt Empfehlung und Zustimmung Konzeption und qualitative Erprobung Modellierung und quantitative Erprobung Imple- men- tierung Post- launch Filter: Fokus auf durchführbare Konzepte für Modellierung und quantitative Erprobung Filter: Fokus auf quanti- tativ getestete Produkt- konzepte, welche vordefinierte quantitative Erfolgskriterien erfüllen Kritisches Tor: Nur Konzepte einführen, die alle Anforderungen des Geschäfts- planes erfüllen und vom Vorstand genehmigt sind Tor: Lenken und adäquate Massnah- men treffen im Falle von negativen Abweichungen (Post launch review; Produktüber- wachungscockpit)      1‘200 Projekte in der Pipeline Filter: Fokus auf Schwer- punktideen basie- rend auf systema- tischem Screening Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

11 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 11 Phasen im Innovation Jam 2006 der IBM Ideengenerierung Phase Dauer Input Teilnehmer Methode Output  Personen aus 104 Ländern  z.B. IBM Mitarbeiter, Familienmitglieder, Universitäten, Geschäftspartner und Kunden aus 67 Unternehmen  neue Ideen für Innovationen sind eingegangen und wurden in konkrete Vorschläge gefasst.  Sie explorierten IBM's fortgeschrittenste Technologien und erprobten ihre Anwen- dung auf Probleme unserer Zeit und neu entstehende Geschäftschancen.  Primär eine offene Diskussion zur Entwicklung neuer Ideen, die nur durch die Grobthemen – 25 Cluster von Technologien - leicht eingeschränkt war. Zu jedem Cluster gab es eine Website mit Informationen.  Überprüfung von Schlüsseldimensionen der Geschäfte und der Gesellschaft in Bezug zu neuen Technologien, um neue Ideen für Produkte, Dienste, Geschäftsmodelle und Modellinnovationen zu generieren.  Diskussion durch Experten moderiert  Test und Verfeinerung der Ideen durch das Beantworten einfacher Fragen wie:  Wer würde wohl ein solches Produkt kaufen?  Über welchen Kanal könnte man das Produkt anbieten und verkaufen?  Könnte man die Idee mit bestehenden Technologien verwirklichen oder wären neue Erfindungen erforderlich?  Wenige Grobthemen, die vorgegeben waren, bei denen Innovationen verfolgt werden sollten ("gesund bleiben", "ein besserer Planet "etc.)  Fokus auf 31 Ideen aus der ersten Phase  Immer noch relativ viele in- und externe Teilnehmer  Trotzdem aber bereits schon stark ausgedünntes Teilnehmerfeld  In 10 ausgewählte Ideen für neue Geschäftsideen werden über die folgenden beiden Jahre 100 Mio. USD investiert. Ideenverfeinerung  72 Std.: Juli 2006  72 Std.: September 2006 Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

12 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 12 Zwei komplementäre Prozessmodi "Running the firm" Verbesserung der Positionierung der bestehenden Geschäfte Managerieller Modus Strategische Planung (verbunden mit Budgetierung) Phasen: Formulierung, Implementierung Exploration "Changing the firm" Suche nach neuen Ideen mit Bezug zum normativen Rahmen unabhängig von bestehenden Strukturen Unternehmerischer Modus Evolutionärer, experimenteller Ansatz (verbunden mit Vergleichen zur Marktentwicklung) Phasen: Variation, Selektion, Retention Exploitation & & Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

13 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 13 Stimmen Corporate Management und Business Management (BM) in der Problemdefinition überein? 1.BM legt nicht die gleichen Informationen zugrunde. 2.BM gelangt zu anderer Interpretation der Sachlage. 3.BM fühlt sich nicht für das Thema verantwortlich (kein "Sense of Ownership"). Gibt das Business Management dem Thema die gleiche Priorität? 4.BM sieht andere Themen als dringlicher. 5.BM sieht Mehrwert für das Unternehmen als zu gering an. 6.Anreizsysteme (z. B. Entlohnung) verursachen andere Priorisierung durch BM. Verläuft die Implementierung erfolgreich? 7.Keine Einigung über Ziele u./o. Mittel/Aktivitäten. 8.Ursprünglich intendierte Pläne wurden nicht vollständig umgesetzt. 9.Unerwartete Ereignisse oder neue Themen behindern die Implementierung. Ja Nein Formen eines Corporate Controlling Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

14 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 14 Ausgestaltungsformen eines Corporate Controlling Bezogen auf den Output: Ergebnis-Controlling Bezogen auf den Input: Annahmen-Controlling Bezogen auf den Throughput: Verhaltens-Controlling Corporate- Ebene Wurden der normative Rahmen und die Corporate Strategy über Aktivitäten auf der Corporate-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen? Wurden die vereinbarten Geschäftsstrategien über Aktivitäten auf der Geschäfts-Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Erfüllt man die vereinbarten Rollen im Portfolio? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen? Wurden die vereinbarten Center- Strategien über Aktivitäten auf der Center- Ebene so implementiert, wie es intendiert war? Befindet man sich dabei im vereinbarten Zeitrahmen? Treffen die zentralen Annahmen, auf die der normative Rahmen und die Corporate Strategy aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich das MGU als Ganzes gegenüber sieht, berücksichtigt? Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken, denen sich die Geschäfte gegenüber sehen, berücksichtigt? Treffen die zentralen Annahmen, auf die die Geschäftsstrategien aufbauen, derzeit noch zu? Wurden ausreichend neue Trends sowie Chancen und Risiken denen sich die Center gegenüber sehen, berücksichtigt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der Unternehmensziele gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Corporate- Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Geschäftsebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Wie hat man sich insbesondere bzgl. der Ziele, die mit angestrebten Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, entwickelt? Welche Wirkungen haben die bisherigen Aktivitäten bzgl. der auf der Center-Ebene getroffenen Zielvereinbarungen gezeigt? Ergab die bisherige Umsetzung die intendierten Resultate? Konnten die mit Service-Center angestrebten Kostenvorteile erzielt werden? Konnten die mit dem Kompetenz- Center angestrebten Differenzierungsvorteile erzielt werden? Geschäfts- Ebene Strategische Geschäftseinheiten, Sekundäreinheiten Center- Ebene Service-Center, Kompetenz-Center Controlling- form Be- zugs- ebene Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

15 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 15 Risk Quantification Risk Management Operations Risk Communication and Disclosure Strategic Risik Management Risk Governance and Risk Culture Enterprise Risk Management-Bezugsrahmen der Zurich Financial Services Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

16 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 16 Integrierter Managemententwicklungsprozess Bin- dung Pro- mo- tion Ent- loh- nung Be- urtei- lung Trai- ning Re- crui- ting Aus- stieg Net- wor- king Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

17 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 17 Senior Management EbenenBeteiligungsprogramme 1) Global Position Level 2) Außertariflich Förderung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen Beteiligungsbasierter Incentive mit ausgeglichenem Chancen-/Risiko-Profil Bekundung des Management- Engagements Share Ownership Guidelines  Verpflichtung, ein festgelegtes Vielfaches des Grundeinkommens in Siemens Aktien zu halten GPL 1) 1 Management AT 2) Tarif Top Executives GPL 3 GPL 2 GPL 4 Vorstand Share Matching Plan Für je 3 erworbene Aktien, die über einen Zeitraum von 3 Jahren gehalten werden, gewährt Siemens eine Aktie kostenlos Führungskräfte investieren in Siemens Aktien per Prämienaufschub (max. 50 % der Prämie) Stock Awards (LTI)  Der neue Long Term Incentive Plan (LTI) ist ein Restricted Stock Plan  Mitarbeiter investieren in Siemens Aktien (max % des Jahresgesamtein- kommens) Siemens: Das globale Aktienbeteiligungsprogramm Siemens Abb

18 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 18 StakeholderVorteilNachteil Optionseigentümer (=Manager, Mitarbeiter) - flexible Ausübungsmöglichkeit - geringe Kapitalertragsbesteuerung - hohe finanzielle Gewinne möglich - undiversifizierte Vermögensposition - Investitionsrisiko falls Aktie sinkt Unternehmen- geringe Kosten - positiver Cash-Flow bei Ausübung durch die Mitarbeiter - Eventuell Steuerabzugsmöglichkeiten bei Ausübung durch die Mitarbeiter - "Underwater" Optionen können sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken - bei fallenden Aktienkursen sinken die Möglichkeiten Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten Aktionäre- erhöht Risikobereitschaft der Manager - höheres Alignment mit den Aktionärsinteressen durch (potentielle) Miteigentümerschaft - größere Betonung der langen Frist bei ambitioniertem "strike price" - "Verwässerung" des Eigenkapitals - Rückkäufe können unter Umständen zu weniger Investitionen in langfristige Projekte führen, die für Aktionäre gewinnbringend sein könnten - "Performance gaming" - begrenzte Langzeiteigentümerschaft von Managern Aktienoptionen aus Sicht verschiedener Shareholder Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

19 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 19 Lufthansa: Allein auf Platz 1  Outperformance Basket aus 7 europäischen Fluglinien  Hoher Eigenanteil  Sehr kleines Volumen mit maximalen Kosten von nur 50 Mio. € Bayer: Bestes neues Programm  Outperformance EuroStoxx 50 relativ und 4,8 % p.a. absolut  Hoher Eigenanteil und sehr kleines Volumen  IFRS 2 – Fair Value Bewertung als Personalaufwand verbucht RWE: Von 3.2 auf 2.2 verbessert  Sehr gute Konzeption der relativen Outperformance  Eigenanteil hoch, doch mittleres Volumen  CAP etabliert SAP: Schlusslicht weiter verschlechtert  Absolutes Renditeziel von marginalen 1,9 % p.a.  Programmumfang weiter ausgeweitet – innerer Wert 475 Mio. €  Alle Mitarbeiter am AOP beteiligt Allianz und Continental: Deutlich verschlechtert  Allianz: Umfang des Programms deutlich ausgeweitet von 0,9 % virtuelle Verwässerung auf 2,2 %  Continental: Renditeziele wenig ambitioniert und Umfang des Programms ausgeweitet von 0,7 % auf 1,4 % Verwässerung DaimlerChrysler: Mit neuem Programm stark verbessert  Phantom Performance Shares mit zwei ambitionierten internen Renditezielen (RoS, RoNA)  CAP implementiert  Programmumfang dennoch groß; sehr hohe Belastung aus noch laufenden Aktienoptionsprogrammen Spitze Schluss Neu Ranking von Optionsprogrammen Union Investment Abb

20 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 20 Trends bei der Gestaltung von Anreizsystemen TrendsBisherige Entwicklung ( ) Zukünftige Entwicklung (ab 2008) Zunehmende Aufsichtsratsvergütung und höhere Gehaltsspreizung zwischen Aufsichtsratsvorsitzenden Stark zunehmendAbnehmend Zunehmende Bedeutung der Grundvergütung Leicht zunehmendStark zunehmend Ablösung von Aktienoptionen durch Aktienprogramme Leicht zunehmendStark zunehmend Hinwendung zur Flexibilisierung von Anreizsystemen: Das Cafeteria-Prinzip Gering zunehmend Indexierung von BewertungsmaßstäbenGering zunehmendStark zunehmend Stärkere Betonung der Langfristvergütung GleichbleibendStark zunehmend Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

21 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 21 Langfristanreize in Deutschland 1999/ Tower Perrins (2006) Abb

22 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite Unmittelbar monetäre Jahresbezüge 2. Altersversorgung 3. Sondernutzungsrechte 1.1 Fixe Vergütung (Gehalt) 1.2 Variable Vergütung "Ergebnisbonus" 1.3 Variable Vergütung "Leistungsprämie" 1.4 Variable Vergütung "Strategiebonus" Nach Anforderungsprofil, Fähigkeitsprofil, Marktgegebenheiten Nach Grad der Erfüllung operativer Ziele des eigenen organisatorischen Bereichs;  Jährliche Festlegung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Ergebnisziel für organisatorische Einheit;  Bemessungsgrundlage: Spartenergebnis, Cash flow und oder Gewinn vor Steuern  Zielerreichungsgrad am Ende des Geschäftsjahres Nach Umfang und Qualität der Erreichung strategischer Ziele  Entwicklung von Renditewerten  Festlegung und Steigerung des Erfolgspotenzials  Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes  Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt  Erhöhung der Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz  Personalentwicklung Nach Umfang und Qualität der Erreichung persönlicher Ziele  Arbeitsziele: messbar, durch operative und strategische Planung gedeckt; Unterstützung der Planverwirklichung;  Gemeinsam mit Mitarbeitern zu Beginn jedes Geschäftsjahres festgelegte max. acht Arbeitsziele  Zielerreichungsgrad nach Ablauf des Geschäftsjahres in Mitarbeitergespräch festgelegt  Dienstwagen/-wohnung, Firmenkredite, Telefonvergütung Haniel: Komponenten der Gesamtvergütung In Anlehnung an Haniel Abb

23 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 23 Vergleich der Managementsysteme Corporate Planungssystem (CPS) Corporate Human Ressourcen System (CHRS) AnreizsystemeManagemententwicklung Corporate Controlling System (CCS) Primärer Zweck Kern der Kritik Entwicklungs- tendenzen Wichtige Teilsysteme System- wirksamkeit Internes Alignment Steuerung von Ereignissen und Entwicklungen, die den normativen Rahmen und die Corporate Strategy beeinflussen könnten. Selbstzweck: Entkoppelt von Strategie und Umfeld sowie inflexibel; bürokratischer „Zahlenfriedhof“; zu zentralistisch im Ansatz. Klarerer Fokus des Systems auf die Motive eines Corporate Controlling; Entwicklung einer förderlichen Controll- ing-Kultur: Dezentraler u. partizipativer. Ziel- und Budgetierungssysteme; Risikomanagementsysteme; Managementinformationssysteme; Scorecard-Ansätze. Review/Weiterentwicklung der Strategie; Koordination und Abgleich der Pläne; Priorisierung bzgl. Wettbewerbsvorteile; Vorgaben für oper. Pläne und Budgets. Unzufriedenheit mit dem Prozess; zu wenig „strategisch“; zu datengetrieben u. wenig qualitativ; Verfehlt oft den Zweck. Dezentralisierung Geschäftsstrategien; „Performance-Planning“; Auseinandersetzung mit Trends; Führung über strategische Initiativen. Strategische Planung; Strategische Vorausschau; Strategischer Initiativen. Zeitgerechtes Bereitstellen der geeig- neten Führungskräfte, die eine nach- haltige Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen vermögen. Schwer erkennbarer Bezug von Inhalt und Form zur Corporate Strategy; fehlendes Geschäftswissen; mangelnde Konstanz. Integrierter u. systematischer Prozess; Lernen aus Erfahrung; höhere Komplexität; gemeinsame Verantwortung. Recruiting, Training und Promotion; Beurteilung und Entlohnung; Bindung, Ausstieg und Networking. Gewährleistung eines normen- und strategiekonformen Verhaltens; Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern. Zu starke Kurzfristorientierung; Unverhältnismässigkeit der Entlohnung; mangelnde Transparenz; Entkopplung vom Unternehmenserfolg. Höhere Transparenz; zunehmende Bedeutung des Fixlohns; Indexierung von Bewertungsmaßstäben; stärkere Betonung der Langfristvergütung. Enge Abstimmung des Controlling- Ansatzes mit dem Interaktionsstil und den Leistungsmessgrössen in der Organisationsstruktur Ausrichtung an der Corporate Strategy; Abgestimmt zum Interaktionsstil; Incentivierung der Zielvereinbarungen; Entwickelt Vorgaben für das CCS. Ausrichtung des Portfolios verfügbarer Fähigkeiten an der Corporate Strategy; Mission und Werte als Selektions- kriterien bei den Aktivitäten Idealerweise aufbauend auf Konzept und normativem Rahmen; enge Abstimmung mit Struktur, Stil und Koordinationsmechanismen Empirisch nicht nachweisbar; Nutzen wird aber in Frage gestellt; Wirksamkeit an Zweck der nachhaltigen Sicherung der Zielerreichung messen. Empirisch nicht nachweisbar; Nutzen wird aber in Frage gestellt; Wirksamkeit an der Erfüllung der Nutzenerwartungen messen. Erfüllung des Zwecks der Versorgung mit geeigneten Führungskräften; Performance-Link anerkannt, aber nicht nachweisbar. Umsetzungsgrad der Corporate und Business Strategien; Transparenz, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterzufrieden- heit; Bindung der Leistungsträger. Monetäre und nicht-monetäre Komponenten; bei monetären: fix und variabel; bei variabel: Aktienoptionspro- gramme und –pläne. Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

24 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 24 Portfolio-OptimiererHorizontaler OptimiererVertikaler Optimierer Corporate Planungssystem (CPS) Hohe Planungsautonomie der Geschäfte Geringe Planungsbürokratie Steuerung primär über Zielvereinbarungen Corporate Controlling System (CCS) Corporate Human Ressourcen System (CHRS) Detailliertes CPS zur vertikalen Koordina- tion der Corporate-Ebene mit den Geschäften Strategische Initiativen zur Verbesserung der Performance der Geschäfte Gesonderte Planung der horizontalen Sekundäreinheiten Ausrichtung der strategischen Vorausschau auch an den Querschnittsthemen Ausdifferenziertes CCS Straffes und regelmäßiges Controlling der Performance-Entwicklung der Geschäfte des MGUs Klares Verständnis der Geschäftsrisiken Vereinbarung eines mehrjährigen Finanzplans und von Budgets für die Geschäfte der Primärorganisation Auseinandersetzung mit den Geschäftsrisiken Mehrdimensionales CCS, das auch die Entwicklung der Sekundäreinheiten zu steuern hat Tracking der Corporate Initiativen Entwicklungsmaßnahmen zur Harmonisierung des Senior Managements Primär ergebnisorientierte Anreize für die Verantwortlichen der Geschäfte Corporate-Programme zur Entwicklung des Kaders des MGUs. Anreize primär über die Entwicklung der einzelnen Geschäfte definiert. Harmonisierung der CHRS über das gesamte MGU hinweg Programme zur sozialen Vernetzung des MGUs (Job Rotation, geschäftsbereichs- übergreifende Seminare etc.) Strategische Grundlogiken und Managementsysteme Abb Müller-Stewens/Brauer 2009


Herunterladen ppt "© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 externer Kontext interner Kontext Weiterentwicklung der Managemensysteme internes Alignment."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen