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Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und.

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Präsentation zum Thema: "Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und."—  Präsentation transkript:

1 Master of Public Administration Police Management Gemeinsamer Studiengang der Deutschen Hochschule der Polizei und der Fachhochschulen ÖD des Bundes und der Länder Mitarbeiterführung (4) Teambildung und - entwicklung Dr. Karl – Heinz Fittkau, M. A.

2 4 Teambildung und -entwicklung Dr. Fittkau, M. A.

3 Gliederung Literatur 4. 1Teamarbeit Verhältnis von Gruppe und Team Elemente der Teamarbeit Phasen der Teamentwicklung 4. 2Ausgewählte Gruppeneffekte Integrierende und differenzierende Effekte Risikoschub Gruppendenken

4 Literatur Staehle, W. H. (1994), Management, S. 246 – 279 und S. 898/899 Altmann, R./Bernd, G. (1992): Grundriß der Führungslehre – Grundlagen kooperativer Führung (Band 1), S. 84 – 98 (für Interessierte besonders empfehlenswert S ) und S. 142 – 154 Weibler, J. (2000), Personalführung II, S. 69 – 89 Zündorf, L. (1986): Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung – Zum Problem der Handlungskoordinierung in Arbeitsorganisationen. In: Organisation als soziales System. S. 33 – 56 Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. In: Management, S. 152 – 160 Uhlendorff, W. (1993): Führung im Team/Stabsarbeit. Unveröffentlichtes Redemanuskript

5 4. 1 Teamarbeit Verhältnis von Gruppe und Team Forster, W. (1978), Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, in: Stähle (1994), Management, S. 251 Team = formelle Arbeitsgruppe mit besonderen Merkmalen Kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe - klein = bis ca. 12 Personen, s. Weibler, J. (2000), S. 70 Gemeinsame Zielsetzung Relativ intensive wechselseitige Beziehungen (jedes Teammitglied kann mit jedem anderen Teammitglied noch unmittelbar interagieren bzw. sinnhaft / weitergehend und persönlich kommunizieren) Spezifische Arbeitsform (teamwork – gemeinsames Arbeiten an Problemlösung) Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist Relativ starke Gruppenkohäsion

6 Elemente der Teamarbeit Höller, A. (1993): Team – Management. Auch ein Team muß laufen lernen. Teamarbeit ist nach Höller durch 4 Elemente geprägt 1. Ziele 2. Personen 3. Gruppe 4. Kontext

7 1 Ziele Ziele können sich ergeben aus Zweckbestimmung, Plänen, Themen, Arbeitsinhalte Ziele müssen für alle MA klar und eindeutig sein … Zielvereinbarung 2 Personen Anforderungen Fähigkeit und Bereitschaft zur unverzerrten persönlichen Wahrnehmung (dies schließt Bereitschaft, Erfahrungen zu machen, ein) Realistisches Selbstbild Bemühen um weitgehende Kongruenz von Wahrnehmung, Gefühl, Denken und Handeln Fähigkeit zur Kommunikation und Metakommunikation (d. h. gesprächsförderndes Verhalten zeigen; Feedback geben und nehmen können; Bereitschaft zur Reflexion über die gruppeninterne Art und Weise der Kommunikation) Verstärkte Toleranz gegenüber Zweideutigkeiten

8 3 Gruppe Teamprägende Merkmale einer Gruppe Wir – Gefühl Ausgeprägtes Vertrauen untereinander als reziprokes, retardiertes und somit risikobehaftetes soziales Tauschverhältnis, s. Zündorf, L. (1986), S. 35 Ausgeprägte gruppeninterne Kommunikation Großer gemeinsamer Regel- und Symbolvorrat Gruppenmitglieder übernehmen unterschiedliche Rollen Positive und negative Gruppenrollen nach Höller Positive Gruppenrollen a) Aufgabenrollen = um Leistungserbringung der Gruppe sicherzustellen (z. B. Initiator, Informationssucher, Meinungsgeber, Bewerter, Ausführer, Organisator, Geschäftsordnungspraktiker, Schriftführer b) Sozio-emotionale Rollen = konstruktive menschliche Beziehungen / Kommunikation zu stärken (Mutmacher, Friedensstifter, Kompromissschließer, Spannungsmilderer) Negative Gruppenrollen = zerstörerische Rollen (z. B. Schwätzer, Detailversessene, Mießmacher, Störer, Manipulierer, Dominierer)

9 4 Kontext Hier beachte Mitarbeiterführung (1) Hierarchie, Arbeitsteilung, Ressourcen, Gesellschaft Regeln und Kultur in der jeweiligen Organisation (offen, flexibel, vertrauensfördernd ?) Freiheit zur risikofreien Meinungsäußerung; Recht auf Irrtum

10 Phasen der Teamentwicklung von Tuckmann Tuckmann, B. (1965): Delelopmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin, 63, S. 384 – 399; zitiert aus: Weibler, J. (2000) (1) Forming: Gruppenstruktur Unsicherheit, Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist Aufgabenverhalten Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden (2) Storming: Gruppenstruktur Konflikte zwischen Unter-Gruppen; Aufstand gegen den Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen Aufgabenverhalten Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen (3) Norming: Gruppenstruktur Entwicklung von Gruppenkohäsion; Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung. Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt Aufgabenverhalten Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht

11 (4) Performing: Gruppenstruktur Interpersonelle Probleme gelöst; Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung. Rollenverhalten ist flexibel und funktional Aufgabenverhalten Problemlösungen tauchen auf; konstruktive Aufgabenbearbeitung – Energie wird ganz der Aufgaben gewidmet (Hauptarbeitsphase) Hinweis: Tuckmann bezieht sich auf Kleingruppen und nicht explizit auf Teams. Gleichwohl trifft man diese Phasen auch bei Teambildung an.

12 4. 2Ausgewählte Gruppeneffekte Integrierende und differenzierende Effekte Franke, J. (1980): Sozialpsychologie des Betriebes – Erkenntnisse zur Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit Integrierende Gruppeneffekte Kraftzentrierungseffekt Tendenz zur Sammlung gleichgerichteter Kräfte Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Rhythmisieren der Arbeitsabläufe Festlegungseffekt Tendenz zur Bestimmung von Gruppenzielen und Symbolwerten Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Berücksichtigung des Zusammenhangs von Homogenität des Personenkreises und Dauer des Einigungs- prozesses; Übertragung von Entscheidungen auf die Gruppe (Achtung: Gefahr der Herausbildung einer kreativitätshemmenden Unbeweglichkeit der Gruppe und der Entwicklung einer oppositionellen Haltung der Gruppe) Anpassungseffekt Tendenz zur Kontrolle und Regulation des Verhaltens durch wechselseitige Einwirkung der Gruppenmitglieder aufeinander Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Leistungsorientierte Entlohnung / Gratifikation auf der Grundlage des Gesamtgruppenergebnis; Ermöglichung Häufigkeit der Begegnung der Gruppenmitglieder (etwa durch räumliche Nähe) und Pflege informeller Beziehungen innerhalb der formellen Arbeitseinheiten (Achtung: Gefahr einer mangelhaften Situationsanpassung durch übertriebene Solidarisierung)

13 Differenzierende Gruppeneffekte Ergänzungseffekt Zusammenfassung verschiedener personeller Leistungsschwerpunkte Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Begünstigung individueller Verschiedenheiten bei der Personaleinstellung; Zuweisung unterschiedlicher Zuständigkeiten (Achtung: Gefahr des Auftretens von Verständigungs- und Kommunikationsschwierigkeiten) Anregungseffekt Beschleunigung geläufiger Denk- und Handlungsweisen Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Training der Aufnahme fremder Anregungen; Einübung von Kreativitätstechniken (Achtung: Gefahr einer unangemessenen Risikobereitschaft) Anerkennungseffekt Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse durch die Kollegen der Gruppe Interventionsmöglichkeiten zugunsten des Unternehmens: Steigerung des Gruppenzusammenhalts durch wechselseitige Abhängigkeiten der Personen im Rahmen von Gruppenaufgaben (Achtung: Überbetonung informeller Beziehungen und Vernachlässigung der formellen Gruppenaufgabe)

14 Risikoschub Fischer, L./Wiswede, G. (1997): Grundlagen der Sozialpsychologie Bei Gruppenentscheidungen findet eine Risikodiffusion statt, da sich niemand mehr für die Konsequenzen der Entscheidung verantwortlich fühlt Risikofreudige Gruppenmitglieder wirken attraktiver und ziehen Zauderer mit Westliche Gesellschaften neigen dazu, Risiko positiv zu bewerten; im Vergleich zu anderen erkennt man, wo man selbst steht und erhofft sich Anerkennung, wenn man vergleichsweise risikoreicher als vielleicht sonst selbst üblich bzw. risikoreicher als andere agiert Möglichkeiten des Entgegenwirkens: Jedes Gruppenmitglied schreibt vor kollektiver Entscheidungsfindung seine Entscheidungspräferenz nieder und hinterfragt kritisch Abweichungen von der Gruppenentscheidung Benennung klarer Verantwortlichkeiten bezüglich der Konsequenzen einer Gruppenentscheidung; hierdurch Vorbeugung einer anonymisierten Verantwortlichkeit

15 Gruppendenken Auer-Rizzi, W. (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen, S. 191 Vorbedingungen A Hohe Kohäsion B 1 Strukturelle Mängel in der Organisation Isolation der Gruppe Kein unparteiischer Führungsstil Mangel an prozeduralen Normen Homogenität der Gruppe B 2 Provokativer situationaler Kontext Hoher Stress hervorgerufen durch externe Bedrohungen verbunden mit geringer Hoffnung auf eine bessere Lösung als jene des Führers Temporär geringes Selbstwertgefühl der Gruppe durch vergangene Misserfolge, momentane Schwierigkeiten mit der Entscheidungsaufgabe und moralische Dilemmata Und: Tendenz zur Suche nach Einstimmigkeit

16 Gruppendenken-Symptome Typ I: Überschätzung der Gruppe Illusion der Unverwundbarkeit Glaube an hohe moralische Integrität der Gruppe Typ II: Engstirnigkeit Kollektive Rationalisierungen Stereotype Wahrnehmung von Außengruppen Typ III: Druck zur Einstimmigkeit Druck durch Andersdenkende Selbstzensur Illusion der Einmütigkeit Selbsternannte Bewusstseinswächter Entscheidungsdefekte Unvollkommene Alternativensuche Unvollkommene Zielüberprüfung Versäumnis, die präferierte Alternative auf Risiken zu überprüfen Versäumnis, zurückgewiesene Alternativen zu evaluieren Unzureichende Informationssuche und selektive Informationsverarbeitung

17 10 – Punkte – Katalog zur Vermeidung von Gruppendenken Aufklärung über die Gefahren des Gruppendenkens Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen Ermutigung der Gruppenmitglieder zur Äußerungen von Einwänden bei Zweifeln Fallweise Übernahme der Rolle des Advocatus Diaboli durch ein Gruppenmitglied Gelegentliche Bildung von Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung eines wichtigen Teilproblems Sorgfältige Analyse der Möglichkeiten und Absichten eines evt. Konkurrenten oder Gegners Erneutes Denken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung Beiziehen externer Beobachter und Kritiker Einholung von Meinungen vertrauenswürdiger Kollegen durch Gruppenmitglieder Einsetzen einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe Quelle: Janis, I. L. (1982): Groupthink; zitiert nach Rosenstiehl, L. (1995): Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen. In: Schuler, H. (Hg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 326


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