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Change Management Teil 2 Fachhochschule Dortmund Seminar IT-Consulting, Sommersemester 2002 Marina Seibel.

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Präsentation zum Thema: "Change Management Teil 2 Fachhochschule Dortmund Seminar IT-Consulting, Sommersemester 2002 Marina Seibel."—  Präsentation transkript:

1 Change Management Teil 2 Fachhochschule Dortmund Seminar IT-Consulting, Sommersemester 2002 Marina Seibel

2 Change Management (Handout) Die Änderungen dürfen nicht Zufall überlassen werden, bestimmte Änderungsregeln sind für den Erfolg des Projektes äußerst wichtig. Wenn man erkennen kann, dass in höherem Maße Geschäftsprozess-Reengineering notwendig ist, oder wenn die Einführung großen Einfluss auf das Unternehmen hat, wird es deutlich, dass ohne gut geplantes Change Management das Projekt in Gefahr läuft, nicht alle Projektziele zu erreichen. Risikomanagement Über den Erfolg des Business Reengineering in der Praxis entscheidet, ob es gelingt, die geplanten organisatorischen Veränderungen durchzusetzen. Die Erfahrungen vieler misslungener Projekte zeigen, dass es einfacher ist, einen "Soll-Prozess" zu entwerfen, als ihn in einem Unternehmen umzusetzen. Verschiedene Barrieren müssen überwunden werden, wenn die angestrebten Ergebnisse erreicht werden sollen. Beispiele für Barrieren, die immer wieder im Rahmen des Business Reengineering auftreten, sind: Widerstände von Mitarbeitern Mitarbeiter kündigen innerlich, weil sie vom Erfolg der Neugestaltung nicht überzeugt sind, oder sie behindern die Umsetzung durch "Dienst nach Vorschrift". geschriebene und ungeschriebene Gesetze Ein geplanter Datenaustausch zwischen zwei Unternehmen kann aus Gründen des Datenschutzes nicht vorgenommen werden. nicht verfügbare Informationstechnik Der Hersteller hält seine schriftliche Zusage nicht, dass die neuen Produkte an dem vereinbarten Termin zur Verfügung stehen. mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter Der neue Geschäftsprozess verlangt von den Mitarbeitern Fähigkeiten, die sie nicht besitzen. Das Change-Team muss sich bei Risikobeurteilung mit folgenden Fragen beschäftigen: welche Barriere/Risiken existieren, dann müssen die Ursachen der Barrieren rausgefunden werden, welchen Einfluss die auf die Projektdurchführung zeigen und wie die Risiken überwindet werden können.

3 Change Management Die Änderungen dürfen nicht Zufall überlassen werden Ohne gut geplantes Change Management läuft das Projekt in Gefahr, nicht alle Projektziele zu erreichen Verschiedene Barriere müssen überwunden werden

4 Change Management Bei Risikobeurteilung muss sich das Change-Team mit folgenden 4 Fragen beschäftigen: 1.Welche Barriere/Risiken existieren? 2.Ursachen von Barrieren 3.Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM- Projekten? 4.Wie können Barrieren/Risiken überwindet werden?

5 1. Welche Barrieren/Risiken existieren? Angst vor Neuerungen Angst vor Machtverlust Führungsschwäche Mangelnde Identifikation Missverständnisse Unzureichende Kommunikation "Politik" Schwaches Projektmanagement Probleme mit Informationstechnik

6 - Angst vor Neuerungen (Handout): Die an organisatorischen Änderungen beteiligten Mitarbeiter fühlen sich häufig als Betroffene von Maßnahmen, die sie selbst zu wenig beeinflussen können. Unsicherheit über ihre zukünftige Rolle im Unternehmen, der Wertverlust ihres erworbenen Wissens und Gefühle der Ohnmacht sind Ausdrucksformen der Angst vor Neuerungen. Damit eng verbunden ist ein Gefühl des Verlustes von Sicherheit am Arbeitsplatz, nachlassendes Selbstvertrauen und zurückgehendes Vertrauen in die Kollegenschaft und das Unternehmen. Häufig wird die Ansicht geäußert, dass der mit Ablaufänderungen verbundene Einsatz neuer Informationstechniken den Kern der Angst vor Neuerungen bilde. Diese Ansicht ist jedoch nicht richtig, da sie die Lernfähigkeit der meisten Menschen verkennt. Zum Beispiel entsteht anlässlich der Einführung von Standardsoftware für das Bestellwesen bei einem Einkaufssachbearbeiter der Eindruck, dass er nicht mehr selbständig den Zeitpunkt und den Umfang der Bestellungen festlegen kann, da der Rechner die Bestellungen vorgibt. Daraufhin lehnt er die Beschäftigung mit dem System ab, indem er nur widerwillig an den Bildschirm-Schulungskursen teilnimmt und deshalb bei den Kenntnis-Tests keine guten Ergebnisse erzielt. Dieser Widerstand gegen den neuen Ablauf gründet sich nicht auf der Angst, einige Transaktionen der Standardsoftware nicht beherrschen zu können, sondern auf dem vermuteten zukünftigen Verlust der eigen' ständigen Bearbeitung von Bestellungen. Die Angst vor technischen Neuerungen kann bei älteren Mitarbeitern sehr konkret sein, indem diese befürchten, gegenüberjüngeren, technisch geübteren Kollegen im Umgang mit der neuen Technik zu versagen. Eng verbunden mit der Angst vor Neuerungen, sieht der Mitarbeiter unter Umständen auch seinen Status, d.h. seine in der organisatorischen Struktur des Unternehmens erworbene Rolle, für die Zukunft gefährdet.

7 - Angst vor Neuerungen: Unsicherheit über zukünftige Rolle im Unternehmen Wertverlust erworbenes Wissens Gefühl des Verlustes von Sicherheit am Arbeitsplatz Einsatz neuer Informationstechniken

8 - Angst vor Machtverlust (Handout) Die vom Mitarbeiter erworbene Rolle ist mit einer bestimmten Stellung in der Hierarchie des Unternehmens verbunden. Über Jahre erarbeitet, wurde mit der hierarchischen Stellung eine Machtposition erreicht, die sich häufig nicht nur auf die Persönlichkeit, Erfahrung und Wissen, sondern auch auf die Durchsetzungsfähigkeit des eigenen Willens sowie das Ansehen der besetzten Position stützt Sieht ein Stelleninhaber die eigene Machtposition durch das BR-Vorhaben gefährdet, dann kann sich dies zu einer Barriere für den Projekterfolg entwickeln. Offene und versteckte Widerstände oder passives Verhalten sind die typischen Erscheinungsformen. Diese Barriere kann sich weiter verstärken, wenn sich die Angst auf den möglichen Verlust des Arbeitsplatzes und das Gefühl, nicht mehr gebraucht zu werden, ausdehnt. Diese Angst-Faktoren müssen im Rahmen von BR-Projekten besonders berücksichtigt werden, da es durch die Veränderung der Geschäftsprozesse regelmäßig zu Anpassungen der Aufbauorganisation kommt, indem Schnittstellen zwischen fragmentierten Prozessen aufgehoben werden, deren Kontrolle durch hierarchisch übergeordnete Stelleninhaber (des sog. mittleren Management) nicht mehr notwendig ist.

9 - Angst vor Machtverlust Mit der über Jahre erarbeiteten hierarchischen Stellung erreicht man eine Machtposition, die sich häufig nicht nur auf die Persönlichkeit, Erfahrung und Wissen, sondern auch auf die Durchsetzungsfähigkeit des eigenen Willens sowie das Ansehen der besetzten Position stützt.

10 - Führungsschwäche (Handout) Führungsschwäche Business Reengineering ist ein Top-Management Prozess. Von der Unternehmenspitze muss eine klare Zielsetzung und eine Festlegung der Rahmenbedingungen für die Veränderung der Geschäftsprozesse entwickelt und mit allen Mitarbeitern aufrichtig abgestimmt werden. Aufbau und Erhalt von Vertrauen, Vorleben einer Vorbildfunktion und die grundlegend positive Einstellung zum Unternehmen und dessen Veränderungsprozesse sind wesentliche Parameter guter Führungseigenschaften, gerade da BR häufig zu dem Abbau von Arbeitsplätzen führt. Auch die realistische Einschätzung der Änderungsbereitschaft des Unternehmens und seines Umfeldes ist eine wichtige Führungsaufgabe. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, fehlen dem BR-Vorhaben einige der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Das Ergebnis ist, dass Business Reengineering fälschlicherweise als eine Management-Methode betrachtet wird, die bereits morgen durch eine bessere ersetzt werden wird. Dieses negative Ergebnis ist auch dann zu erwarten, wenn die Unternehmensspitze das BR-Vorhaben nicht deutlich gegenüber anderen Maßnahmen der organisatorischen Gestaltung abgrenzt. Dies gilt zum Beispiel dann, wenn gleichzeitig Vorhaben des Total Quality Management und des Business Reengineering betrieben werden, beides sind Management-Konzepte, die sich in ihrer Zielsetzung ähneln, in der Durchführung jedoch vollständig konträr sind. Führungsschwäche zeigt sich auch dann, wenn das Unternehmen die eigenen Kräfte nur mangelhaft aktiviert und in einem zu hohen Maße externen Beratern die Neugestaltung der Abläufe überlässt. Wenn die Energien der Führungskräfte und der eigenen Mitarbeiter zu wenig auf das BR- Projekt konzentriert sind, wird keine Identifikation mit dem Vorhaben stattfinden.

11 - Führungsschwäche Abstimmung der Ziele mit allen Mitarbeitern Aufbau und Erhalt von Vertrauen, Vorleben einer Vorbildfunktion Die realistische Einschätzung der Änderungsbereitschaft des Unternehmens und seines Umfeldes Klare Zielsetzung und Festlegung der Rahmenbedingungen für die Veränderung Führungsaufgaben : Betrachtung des BR als Management-Methode Keine deutliche Abgrenzung des CM-Vorhabens von anderen Maßnahmen der organisatorischen Gestaltung Mangelhafte Beteiligung der eigenen Mitarbeiter und Überlassung der Neugestaltung in einem zu hohem Maße externen Beratern Führungsschwäche:

12 - Missverständnisse (Handout) Missverständnisse Missverständnisse treten bei BR-Vorhaben immer dann auf, wenn die Ziele des Projektes für die beteiligten Mitarbeiter nicht definiert sind. Missverständnisse sind ein Zeichen von Führungsschwäche. Die Folge ist, dass beispielsweise unwichtige Prozesse und Prozessbestandteile umgestaltet werden, während die für den Geschäftserfolg kritischen Kernprozesse unverändert weiter bestehen. Diese Barriere tritt häufig dann auf wenn ein Wandel um des Wandels willen betrieben wird. Zwar ist es richtig, allgemeine Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern zu fördern, jedoch ist es notwendig, der Veränderung eine Richtung zu geben, um über das Erfolgserlebnis zielgerichteter Veränderungsprozesse den Antrieb für weitere Veränderungen zu erzeugen. Dagegen führt die als Motivationsstütze gedachte Aussage eines änderungsfreudigen, jedoch nicht zielgerichteten Unternehmers: Was wir heute verändern, kann morgen falsch sein, bei seinen Mitarbeitern sicher nicht zu den gewünschten Aktivitäten, sondern lediglich zu der Reaktion, nichts zu verändern.

13 - Missverständnisse sind Folge der Führungsschwäche: - keine klare Definition der Ziele z.B. Umgestaltung unwichtiger Prozesse, während die für den Geschäftserfolg kritischen Kernprozesse unverändert weiter bestehen Richtig: die allgemeine Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern zu fördern Notwendig:der Veränderung eine richtige Richtung zu geben

14 - Mangelnde Identifikation (Handout) Mangelnde Identifikation Immer wenn Beteiligte eines BR-Projektes "etwas Wichtigeres" zu erledigen haben, d.h. abwarten, Termine verstreichen lassen. Projektbesprechungen absagen, oder sich im Gespräch äußerst skeptisch über den voraussichtlichen Erfolg des Projektes äußern, dann fehlt die Identifikation mit dem BR- Vorhaben. Damit verbunden ist oft der fehlende Druck und das Wissen um die dringende Notwendigkeit, organisatorische Änderungen tatsächlich in Gang zu bringen und zu halten. Dies gilt vor allem, wenn früher bereits Änderungsprozesse gescheitert sind. Die durch fehlende Identifikation bewirkte Stagnation deutet darauf hin, dass zu viel Zeit darauf verwendet werden muss, das BR- Projekt zu erklären, zu organisieren und zu koordinieren, anstatt in dieser Zeit tatsächlich Prozessveränderungen herbeizuführen.

15 - Mangelnde Identifikation Beteiligte haben immer etwas Wichtigeres zu erledigen Der fehlende Druck und das Wissen um die dringende Notwendigkeit, organisatorische Änderungen in Gang zu bringen und zu halten Zu viel Zeit für Erklärung Koordination Organisation

16 - Unzureichende Kommunikation (Handout) Unzureichende Kommunikation Unzureichende Kommunikation, d.h. lückenhafter oder fehlerbehafteter Austausch von Informationen, kann die Ursache für Missverständnisse sein. In diesem Fall sind die Wege der Kommunikation nicht oder nur unzureichend geregelt. Dies ist für das BR-Projekt sehr nachteilig, da die ungeregelte Kommunikation in Form von Gerüchten und Vermutungen ungehindert fließen kann und zu weiteren Barrieren (Angst, Stagnation und Misstrauen) bei den Mitarbeitern führt. Da BR- Projekte häufig mit dem Abbau von Arbeitsstellen einhergehen, wird in manchen Unternehmen die Kommunikation eingeschränkt, um keine Unruhe bei der Belegschaft zu erzeugen. Diese Vorsichtsmaßnahme führt in der Regel jedoch nicht zu dem erwarteten Ergebnis, sondern zu einer Ausweitung von Vermutungen und Gerüchten. Das Gleiche gilt, wenn die Unternehmensleitung gegenüber dem Betriebs- bzw. dem Personalrat eine zurückhaltende Informationspolitik betreibt. In diesem Fall schalten die Mitarbeitervertreter in der Regel die zuständige Gewerkschaft ein, um auf die Unternehmensleitung Druck auszuüben. Die daraus entstehenden Kommunikationsprobleme lenken wiederum von dem eigentlichen Vorhaben des Business Reengineering ab und verzögern oder verhindern gar den Projekterfolg. Ein weiterer Nachteil unzureichender Kommunikation ist, dass die Mitarbeiter das spezifische Wissen um die Inhalte und Vorgehensweisen des Business Reengineering nicht bilden können und unrealistische Vorstellungen Platz greifen. Zur richtigen Kommunikation gehört daher das zielgerichtete und ausführliche Training der Mitarbeiter hinsichtlich der Methoden des Business Reengineering. Wenn die Mitarbeiter nicht lernen, wie Geschäftsprozesse erkannt, beschrieben und verbessert werden, dann können sich falsche Vorstellungen beispielsweise über den bevorstehenden Abbau von Arbeitsplätzen bilden, die sich als Barriere in der Projektarbeit auswirken.

17 - Unzureichende Kommunikation Kann die Ursache für Missverständnisse sein Kommunikationseinschränkungen, um keine Unruhe bei der Belegschaft zu erzeugen Gerüchte und Vermutungen führen zu weiteren Barrieren: Angst, Stagnation, Misstrauen Zurückhaltende Informationspolitik gegenüber dem Betriebs- bzw. dem Personalrat Ablenkung von den Zielen des Projektes Verzögern oder Verhindern des Projekterfolgs Maßnahmen: zielgerichtetes und ausführliches Training der Mitarbeiter hinsichtlich der Methoden des Change Managements

18 - Politik (Handout) "Politik" Eng verbunden mit unzureichend geregelter Kommunikation ist politisches Handeln, d.h. die Einflussnahme auf andere Mitarbeiter nach eigenem Kalkül. Wenn zum Beispiel ein Nachwuchscontroller sich nach vollzogenem Reengineering der Controlling-Prozesse in der Rolle eines Debitoren-Buchhalters wiederfindet, so muss dies nicht unbedingt eine Folge der Optimierung des Buchungsablaufes sein, sondern kann auch politische Absicht des Abteilungsleiters Kostenrechnung sein, der sich bei dieser Gelegenheit eines unliebsamen Konkurrenten entledigt hat. Auch Misstrauen und Neid sind Auswirkung und Grundlage politischen Handelns: Ein Mitarbeiter wird dann misstrauisch, wenn er erfährt, dass über seinen Aufgabenbereich im Rahmen des Business Reengineering entschieden worden ist, ohne dass er selbst mitwirken konnte. Lähmende Untätigkeit und "Gerüchteküchen", welche die Produktivität nachhaltig senken können, sind typische Folgen. Neid entsteht zum Beispiel, wenn die Mitarbeiter eines Bereiches der Ansicht sind, dass aufgrund des Business Reengineering eine andere Abteilung in eine bessere Situation innerhalb des Unternehmens gelangt.

19 - Politik Politisches Handel: –Einflussnahme auf andere Mitarbeiter nach eigenem Kalkül –Misstrauen und Neid Lähmende Untätigkeit und Gerüchteküchen (nachhaltig) sinkende Produktivität

20 - Schwaches Projektmanagement (Handout) Schwaches Projektmanagement Die Umsetzung des Business Reengineering wird allgemein als Projekt verstanden, d.h. als eine Maßnahme mit einem definierten Start, einem definierten Ende und einer definierten Vorgehensweise zur Erreichung eines definierten Ziels. Damit ist Business Reengineering ein diskontinuierlicher Prozess, der sich von kontinuierlichen Vorgehensweisen der organisatorischen Veränderung deutlich abgrenzt. Business Reengineering unterliegt den Anforderungen, die an eine ordnungsgemäße Planung und Abwicklung von Projekten gestellt werden: eindeutige Projektziele, die Aufstellung eines realistischen Projektplanes mit festgelegten Projektschritten und die Einhaltung sowie das Controlling dieses Planes. Wenn hier gravierende Schwächen offenbar werden, treten bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern Unsicherheiten in Hinblick auf die Erfolgsaussichten und die Ernsthaftigkeit des Vorhabens auf.

21 - Schwaches Projektmanagement Anforderungen an Change Management: –Eindeutige Projektziele –Die Aufstellung eines realistischen Projektplanes mit festgelegten Projektschritten –Die Einhaltung sowie das Controlling dieses Planes Glaubwürdigkeit: Unsicherheit bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern in Hinblick auf die Erfolgsaussichten und Ernsthaftigkeit des Vorhabens

22 - Probleme mit Informationstechnik (Handout) Probleme mit Informationstechnik Business Reengineering ist eng mit dem Einsatz der Informationstechnik (IT) verknüpft, indem häufig erst durch den IT-Einsatz neue effiziente und effektive Prozesse möglich werden. IT kommt im Rahmen von BR-Projekten in zweifacher Hinsicht zum Einsatz: einmal als Werkzeug für die Analyse und Beschreibung neuer Prozesse, zum anderen als Bestandteil und Werkzeug der neugestalteten Prozesse selbst. In diesem Zusammenhang spielt der Einsatz von Standardsoftware als Gestaltungselement neuer Abläufe eine sehr wichtige Rolle, indem sie die Schrittfolge von Abläufen in Form vorprogrammierter Transaktionen bereits enthält und damit einen Teil der Gestaltungsaufgabe übernimmt. Obwohl die Informationstechnik manchmal selbst als Barriere (fehlende Akzeptanz) vermutet wird, ist es nicht die Technik, sondern deren Auswahlprozess, der als Barriere wirksam wird. Wenn die Auswahl der Technik die beteiligten und betroffenen Mitarbeiter nicht genügend einbezieht, dann wird die ausgewählte Technik nicht zu einer hohen Akzeptanz führen. Als Begründung für den Einsatz eines neuen Softwaresystems für die Vertriebsabwicklung reicht es nicht aus, dass auch der stärkste Wettbewerber dieses System einsetzt, sondern ausschlaggebend ist, dass die eigenen, mit der Abwicklung der Vertriebsaufgaben betrauten Mitarbeiter insoweit an der Auswahl des Systems beteiligt werden, dass sie von der Funktionalität und den Vorzügen für die eigene zukünftige Tätigkeit überzeugt sind. Auch die Angst vor falschen Entscheidungen oder die Befürchtung, die Last der Verantwortung für die Auswahl tragen zu müssen, kommen als Gründe für falsche Technik-Entscheidungen zum Tragen. Ein weiterer wichtiger Grund, warum sich die Informationstechnik zur Barriere entwickeln kann, ist ein unzulänglicher Einführungsprozess, der die intensive Mitwirkung der Mitarbeiter außer acht lässt.

23 - Probleme mit Informationstechnik IT in Rahmen von CM-Projekten: –Als Werkzeug für die Analyse und Beschreibung neuer Prozesse –Als Bestandteil und Werkzeug der neugestalteten Prozesse selbst Durch den IT-Einsatz werden neue effiziente und effektive Prozesse möglich –Obwohl die Informationstechnik manchmal selbst als Barriere (fehlende Akzeptanz) vermutet wird, ist es nicht die Technik, sondern deren Auswahlprozess, der als Barriere wirksam wird. –Angst vor falschen Entscheidungen –Unzulänglicher Einführungsprozess, der die intensive Mitwirkung der Mitarbeiter außer Acht lässt

24 - Rechtliche Einschränkungen (Handout) Rechtliche Einschränkungen Ein Unternehmen, das Business Reengineering betreibt, muss sich bei der Umsetzung dieses Vorhabens nicht nur an den inneren Bedingungen orientieren, sondern unterliegt in aller Regel auch Vorschriften und Einschränkungen, die durch die Öffentlichkeit formuliert werden. In diesem Zusammenhang sind es insbesondere Bestimmungen des Rechtssystems, die als Barriere wirksam werden können. Zum Beispiel beabsichtigte ein Unternehmen, das sich mit der kundenorientierten Recherche von aktuellen Informationen aus den Printmedien beschäftigt, diese Informationen mit Anwendung der Bildverarbeitung elektronisch aufzunehmen und an seine Kunden zu vertreiben. Bei einem Vergleich mit der geübten Praxis der physischen Aufnahme und Weitergabe von Printmedienausschnitten ergab sich ein sehr hohes Potential für die Einsparung von Kosten und die Erhöhung der Liefergeschwindigkeit. Der Erfolg des BR-Projektes konnte jedoch nur zum Teil realisiert werden, da die Weitergabe von Auszügen aus den Printmedien urheberrechtlich geschützt ist und keine elektronische Kopie angefertigt werden darf. Einschränkungen des Erfolgs seines BR- Vorhabens treten auch bei einem Pharmaunternehmen auf, indem es bei der Überarbeitung seiner Entwicklungs- und Produktionsprozesse an die strengen gesundheitsrechtlichen Vorschriften über den Zeitraum von Versuchen vor Vertriebsfreigabe neuer Produkte gebunden ist.

25 - Rechtliche Einschränkungen Ein Unternehmen muss sich bei der Umsetzung seines Projekt-Vorhabens nicht nur an die inneren Bedingungen orientieren, sondern unterliegt in aller Regel auch Vorschriften und Einschränkungen, die durch die Öffentlichkeit formuliert werden

26 Ursachen von Barrieren (Handout) Ursachen von Barrieren Die meisten der vorstehenden Barrieren zeigen die besondere Bedeutung des weichen Faktors Mensch für den Erfolg eines BR-Projektes. Es ist daher sinnvoll, aus betriebspsychologischer Sicht die Ursachen von Barrieren des Business Reengineering zu untersuchen. Dies allein reicht jedoch nicht aus, da ein Unternehmen mehr ist als nur die Summe seiner Mitarbeiter: Vielmehr stellt es ein komplexes Zusammenspiel menschlicher und sachlicher Faktoren dar, die jeweils für sich und in ihrem Zusammenwirken betrachtet werden müssen. Es zeigt die grundlegenden Zusammenhänge eines Unternehmens und dient damit als Referenz für die Beantwortung der Frage, welche Ursachen zu Barrieren führen können. Die Darstellung ist nicht an ein spezifisches Unternehmen oder eine bestimmte Branche gebunden und kann daher für die meisten Anwendungsfälle adaptiert werden. Jedes Unternehmen bewegt sich in einem Umfeld, aus dem es seine Existenzberechtigung bezieht. Dieses ist durch Chancen und Risiken gekennzeichnet, welche die Unternehmensführung rechtzeitig erkennen und auf die sie so einwirken muss, dass das Unternehmen langfristigen Bestand hat.. Die Unternehmensführung ist auch für die Einrichtung der formalen Organisation verantwortlich, die einerseits der Dynamik der Umwelt entsprechen und anderseits den Geschäftsprozessen förderlich sein muss. Die formale Organisation beinhaltet die Gliederung der Mitarbeiter in Gruppen (Abteilungen, Bereiche und Teams), die wiederum geschäftliche Entscheidungen treffen, die zu positiven oder negativen Geschäftsergebnissen führen. Unternehmensumfeld, Unternehmensführung, formale Organisation und Gruppen sind eng verknüpft mit der informalen Organisation, die den inneren Zusammenhalt des Unternehmens kennzeichnet. Diese Faktoren des organisatorischen Hologramms (s. Bild, nächste Folie) bergen die Ursachen für Barrieren des Erfolgs eines BR-Vorhabens.

27 Ursachen von Barrieren Informale Struktur Grundannahmen Kultur Psyche Umfeldbedingungen Gruppen Geschäftsergebnisse Formale Organisation Unternehmens- führung

28 - Umfeldbedingungen (Handout) Umfeldbedingungen Im Übergang zum einundzwanzigsten Jahrhundert befindet sich heute nahezu jedes Unternehmen des privaten und öffentlichen Sektors in einem äußerst dynamischen Umfeld. Nicht nur die Absatzmarktbedingungen, sondern auch Beschaffungsmärkte, Technologien, Finanzmärkte, Umweltbedingungen sowie rechtliche und soziale Bedingungen sind einem rasanten Wandel unterworfen. Konnte diese Entwicklung schon in den achtziger Jahren beobachtet werden, so hat sie sich seither erheblich verschärft. Die Umfeldbedingungen sind aber nicht nur eine Quelle möglicher Barrieren, sondern bergen auch Chancen für ein erfolgreiches Business Reengineering. Zum Beispiel sind bahnbrechende Entwicklungen der Technologie nicht nur eine Bedrohung für eingesessene Branchen und Unternehmen, sondern ermöglichen häufig völlig neue Märkte und Prozesse. Es liegt an dem einzelnen Unternehmen zu erkennen, ob es sich wandelnde Umfeldbedingungen als eine Bedrohung oder eine Quelle für neue Chancen erkennt.

29 - Umfeldbedingungen Jedes Unternehmen bewegt sich in einem Umfeld, aus dem es seine Existenzberechtigung bezieht Dieses ist durch Chancen und Risiken gekennzeichnet Absatzmarktbedingungen Beschaffungsmärkte Technologien Finanzmärkte Umweltbedingungen Rechtliche und soziale Bedingungen

30 - Formale Organisation (Handout) Formale Organisation Jedes Unternehmen besitzt formale Ziele, Regeln und Ordnungen, die es sich selbst gegeben hat. Dazu gehören die schriftlich formulierte Unternehmensstrategie, in der grundsätzlich festgelegt wurde, wie das Unternehmen im Umfeld bestehen will, sowie Beschreibungen von Aufbauorganisation, Stellen, Verfahren, Informationssystemen und formalen Kommunikationswegen. In stark hierarchisch und arbeitsteilig organisierten Unternehmen ist es die Aufgabe des Business Reengineering, die kontrollorientierten Strukturen und die damit verbundene Fragmentierung der Geschäftsabläufe zu beseitigen. In dieser Veränderung gegebener Hierarchien liegt eine Quelle für Barrieren, indem sich die Stelleninhaber innerhalb der formalen Unternehmensstruktur häufig mit dieser identifizieren und nicht ohne weiteres einer drastischen Änderung zustimmen. Bei der Reorganisation formaler Strukturen ist darüber hinaus zu berücksichtigen, dass eine Struktur-Anpassung (Hierarchie-Abbau) allein, d.h. ohne die Anpassung von Geschäftsabläufen, den Weg in das betriebliche Chaos weist. Der Grund ist, dass Arbeitsteiligkeit nur mit hierarchisch legitimierten Kontrollen über die Schnittstellen zwischen den Funktionen funktioniert. Zur formalen Organisation gehören auch die Systeme der Honorierung. Diese Verfahren dienen dem Erhalt und der Gewinnung geeigneter Mitarbeiter und Führungskräfte sowie der Motivation zu hoher Leistung. Diese Systeme sind häufig Quelle für Barrieren des Business Reengineering und erfordern höchste Aufmerksamkeit. Die eingesetzte Technik und vorhandene Sachressourcen sind Bestandteile der formalen Organisation und können ebenfalls Ursachen für Barrieren enthalten. Technik wird häufig in Verbindung mit fehlender Akzeptanz und diese als Ursache für Barrieren genannt. Die Ursache für fehlende Akzeptanz durch die betroffenen Mitarbeiter ist aber in der Regel nicht die Technik selbst, sondern sind der Prozess der Technik-Auswahl, die Anwendungsreife der Technik und der Prozess der Implementierung. Die Informationstechnik ist ein wichtiger Baustein des Business Reengineering. Durch die vorausschauende Anwendung von IT- Werkzeugen kann es gelingen, völlig neuartigen Kundennutzen zu schaffen. Geschäftsabläufe radikal zu verbessern oder sogar ganz zu ersetzen. Werden bestehende manuelle Abläufe jedoch lediglich automatisiert, kann sich die Informationstechnik schnell als eine Barriere des BR-Projekterfolgs erweisen. Auch Mängel vorhandener Sachressourcen sind Ursachen für Barrieren: Ein Unternehmen des medizinischen Gerätebaues beabsichtigte die Beschleunigung des Montagevorgangs. Bei diesem Vorhaben wurde jedoch nicht berücksichtigt, dass die räumlichen Gegebenheiten eine Montageabwicklung über vier Stockwerke ohne die Möglichkeit der automatischen Förderung des Materials vorsah. Ergebnis: Die Ziele dieses BR-Projekts wurden nicht erreicht.

31 - Formale Organisation Jedes Unternehmen besitzt formale Ziele, Regeln und Ordnungen. Dazu gehören die schriftlich formulierte Unternehmensstrategie, sowie Beschreibungen von Aufbauorganisation, Stellen, Verfahren, Informationssystemen und formalen Kommunikationswegen Die Systeme der Honorierung Die eingesetzte Technik und vorhandene Sachressourcen

32 - Unternehmensführung (Handout) Unternehmensführung Das Engagement für die Umgestaltung der Unternehmensprozesse muss von der Unternehmensleitung ausgehen und über die Laufzeit des Vorhabens erhalten bleiben. Daher besitzt der Führungsstil eine große Bedeutung für das Gelingen des BR-Projektes. Klare Zielsetzungen, das Erkennen von Problemen und deren Ursachen, effektive Kommunikation, und die Delegation von Verantwortung sind nur einige Eigenschaften des Topmanagements, die während der Dauer radikaler Umgestaltung von Prozessen und Strukturen notwendig sind. Es ist eine gute Gelegenheit, bei der die Unternehmensspitze sagen sollte, was sie meint, tatsächlich daran glaubt, was sie sagt, und das umsetzt, was sie sagt. Damit schafft das Management den Vertrauensvorschuss bei den Mitarbeitern, der notwendig ist, um das Unternehmen durch die schwierige Implementierungsphase des Business Reengineering zu führen. Ein Ergebnis vieler BR-Vorhaben ist die Verringerung der Mitarbeiterzahl, indem durch die Vereinfachung von Abläufen und den Abbau von Schnittstellen bisher besetzte Stellen überflüssig werden. Es ist dabei die Aufgabe der Unternehmensführung, den "Überlebenden" des BR-Vorhabens die Angst vor der Zukunft zu nehmen. Sie sollte diese Mitarbeiter wissen lassen, dass die Herausforderungen zwar hoch sind, jedoch gute Aussichten bestehen, dass das Ergebnis aller Bemühungen um die Neuausrichtung des Unternehmens auch für sie Früchte tragen wird. Wenn es nicht gelingt, die "Überlebenden" davon zu überzeugen, dass sie nicht die nächsten sind, die ihren Arbeitsplatz verlieren, dann ist eine Barriere der Vertrauenskrise im Unternehmen geschaffen. Auch die von allen getragene Vision, dass das Unternehmen zu einem Beispiel für erfolgreiches Business Reengineering für andere Unternehmen werden kann, ist ein Merkmal guter Unternehmensführung. Das Management des BR-Projektes ist nicht nur abhängig von der Qualität der Projektbeteiligten und deren Methoden, sondern insbesondere von dem Führungsstil, der im Unternehmen herrscht. Die große Bedeutung, die der Unternehmensführung zum Gelingen von BR-Projekten beigemessen wird, äußert sich auch in Forderungen, vor dem Reengineering operativer, dem Kunden zugewandter Prozesse die Entscheidungsprozesse innerhalb der Unternehmensführung einem Reengineering zu unterwerfen. Damit verbunden ist der Gedanke, ausgehend von der Führungsspitze, einen unternehmensweit abgestimmten Lernprozess der Änderungsbereitschaft in Gang zu setzen.

33 - Unternehmensführung Einrichtung der formalen Organisation Gewinn des Vertrauens bei den Mitarbeitern Die von allen getragene Vision, dass das Unternehmen zu einem Beispiel für erfolgreiches Change Mangement für andere Unternehmen werden kann Das Management des CM-Projektes ist nicht nur abhängig von der Qualität der Projektbeteiligten und deren Methoden, sondern insbesondere von dem Führungsstil, der im Unternehmen herrscht

34 - Informale Struktur (Handout) Informale Struktur Formale Organisation und Unternehmensführung sind der äußere, sichtbare und dokumentierte Teil des Unternehmens. Mögliche Ursachen für Barrieren können aber auch in der unsichtbaren, nicht dokumentierten informalen Struktur enthalten sein. Ihre Bestandteile sind die Kultur des Unternehmens, Grundüberzeugungen und die individuelle Psyche der beschäftigten Mitarbeiter. In der Unternehmenskultur vereinigen sich die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, "Mythen" der Vergangenheit und eine von den meisten Mitarbeitern getragene Vorstellung der Zukunft. Die Unternehmenskultur ist für Außenstehende daran erkenntlich, wie Mitarbeiter von "ihrer" Firma sprechen. Wenn ein BR-Projekt die Merkmale der Unternehmenskultur verletzt, dann ist die Grundlage für erhebliche Barrieren gelegt, indem sich Mitarbeiter nicht mehr zur Firma zugehörig fühlen, Unsicherheit zeigen, Widerstände und Ablehnungen auftreten. Ist die Firmenkultur einmal angeschlagen, dann fehlt dem Unternehmen der innere Zusammenhang, was sich äußerst negativ auswirken kann. Tief im "Urgestein" der informalen Struktur stecken die Grundüberzeugungen, die unausgesprochen, undokumentiert und auch teilweise unbewusst von allen Mitarbeitern geteilt werden. Es sind Grundannahmen, die als wahr erachtet und von niemandem in Frage gestellt werden: "Unser Betrieb existiert seit 150 Jahren und wird auch im nächsten Jahrhundert noch bestehen; unsere Produkte sind zwar im Moment zu teuer, aber der Bedarf besteht weiter; unser Know-How ist großer als das der Konkurrenz; unsere Lieferzeiten sind marktgerecht, wenn es je notwendig wäre, konnten wir sie jederzeit anpassen; wir sind alle zusammen eine große Familie, die nur auf ein gemeinsames Wohl bedacht ist". BR-Projekte stoßen rasch auf Barrieren, wenn sie die Grundannahmen des Unternehmens verletzen, gleichgültig ob diese richtig oder falsch sind. Da die Grundannahmen implizit in jedermanns Gedächtnis und Gefühl sind, können die resultierenden Barrieren eine so große Bedeutung gewinnen, dass ein BR-Vorhaben im äußersten Falle von den Beteiligten und Betroffenen als unsinnig empfunden und abgelehnt wird. Für die äußere Beeinflussung des inneren Wandlungsprozesses bei Menschen ist die Kenntnis der Ausgangslage wichtig: Welche Erwartungen, Hoffnungen, Ängste, Befürchtungen, Verteidigungsvorbereitungen, Widerstände oder Unterstützungsbereitschaft und Begeisterung sind an das BR-Projekt geknüpft? Mit der Beantwortung dieser Fragen für jeden einzelnen Mitarbeiter kann es gelingen, psychologisch begründete Barrieren frühzeitig zu erkennen. Das Ziel muss sein, dass der mit dem BR-Projekt befasste Mitarbeiter für sich selbst zu der realistischen Überzeugung gelangt: "Diese Maßnahme ist richtig. Mit der Durchführung des BR-Projektes gewinne ich und das Unternehmen".

35 - Informale Struktur Unternehmenskultur –Wird sie verletzt, dann fühlen sich Mitarbeiter nicht mehr zur Firma zugehörig, zeigen Unsicherheit, treten Widerstände und Ablehnungen auf Grundüberzeugungen –Bei deren Verletzung, gleichgültig ob die richtig oder falsch sind, können die CM-Vorhaben von den Betroffenen und Beteiligten im äußersten Falle als unsinnig empfunden und abgelehnt werden Die individuelle Psyche der beschäftigten Mitarbeiter

36 Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM-Projekten? (Handout) Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von BR-Projekten? Ein Projekt zur Umsetzung des Business Reengineering gliedert sich in mehrere aufeinander folgende Phasen oder Abschnitte. Wie viel dieser Abschnitte notwendig sind und welche Ausprägung sie besitzen, ist abhängig davon, wer für das Projektmanagement verantwortlich ist. Tatsächlich existieren viele unterschiedliche Vorgehensweisen, die sich alle recht ähnlich sind. Anhand eines Drei-Phasen Modells wird der Einfluss von Barrieren auf den Verlauf eines BR- Projekts beleuchtet. In jeder Phase können Barrieren auftreten, die den weiteren Verlauf des Projektes erschweren bzw. den Projekterfolg einschränken oder gar verhindern. Es ist leicht einsehbar, dass Barrieren, denen in einer früheren Phase nicht die Voraussetzungen entzogen wurden, in einer späteren Projektphase die dann auftretenden Barrieren verstärken. Zum Beispiel könnte die Barriere Angst vor Machtverlust, die zu Beginn des Projektes bestand und nicht abgebaut wurde, später auftretende Probleme so sehr verschärfen, dass es zur Abberufung des Projektleiters kommt, der sich nicht durchsetzen kann. Es ist daher wichtig, dass bereits im Vorfeld des BR-Projekts mit der Suche nach potentiellen Barrieren bzw. deren Ursachen begonnen wird, um einen späteren ungünstigen Verlauf oder gar ein Scheitern des Projekts zu verhindern. Phase l Entdecken In der Startphase des BR-Projekts entwickelt das Unternehmen eine strategische Vision hinsichtlich seiner zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Es ermittelt, welche kritischen Prozesse diese Vision nicht oder unzulänglich unterstützen bzw. über welche Prozesse es noch nicht verfügt. Phase II Entwerfen In dieser Projektphase werden die identifizierten Prozesse detailliert untersucht und neu entworfen. Phase III Umsetzen Diese Phase dient der Implementierung der neu entworfenen Prozesse in die betriebliche Realität. Am Ende der Umsetzungsphase stellt sich heraus, ob die strategische Vision eingetroffen ist, ob die richtigen Geschäftsprozesse überarbeitet wurden und ob der Prozessentwurf zutreffend war. Der Erfolg bildet die Voraussetzung weiterer BR-Projekte. In der ersten Projektphase Entdecken sind es die Umfeldbedingungen, Unternehmenskultur, Grundannahmen und frühere Geschäftsergebnisse, die sich als Quelle für Barrieren erweisen können. Daher sollten in dieser Phase der Identifizierung kritischer Prozesse alle Anstrengungen darauf gerichtet werden, Ursachen für mögliche Barrieren aus diesen Bereichen frühzeitig aufzudecken und, wenn vorhanden, zu eliminieren. In der zweiten Phase, dem Entwerfen, geht es um die Neugestaltung der identifizierten kritischen Prozesse. Hier ist vor allem auf Barrieren, die aus dem Bereich der formalen Struktur und der Gruppen resultieren, zu achten. In der dritten Phase, dem Umsetzen, geht es um die Implementierung der neuen Abläufe im Unternehmen. Sobald jedem Beteiligten und Betroffenen am BR-Projekt offensichtlich wird, welche Konsequenzen für ihn persönlich mit der Umsetzung verbunden sind, können daraus Erhebliche Barrieren in Form von Widerständen und passivem Ablehnen erwachsen. In der Umsetzungsphase sind vor allem Ursachen aus den Bereichen der Unternehmensführung und der individuellen Psyche der beteiligten und betroffenen Mitarbeiter zu erwarten. Aus dieser kurzen Darstellung der Einwirkung möglicher Barrieren im Projektverlauf ist ersichtlich, dass es bei der Realisierung von BR- Projekten nicht nur darauf ankommt, neue Abläufe auf möglichst intelligente und effiziente Weise, vielleicht gar mit Hilfestellung computergestützter Werkzeuge zu entwerfen, sondern dass die vielfältigen Zusammenhänge innerhalb der Organisation rechtzeitig berücksichtigt und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das BR- Vorhaben untersucht werden. In der Geschichte der Menschheit gibt es viele Beispiele, bei denen eine technisch oder organisatorisch perfekte Lösung deshalb nicht angenommen wurde, weil die Voraussetzungen für deren Umsetzung nicht gelöst waren. Es wäre enttäuschend, wenn der Gedanke des Business Reengineering diesen gleichen Weg gehen müsste, nur weil die Bedingungen für dessen erfolgreiche Umsetzung nicht geschaffen werden.

37 Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM- Projekten? Phase l Entdecken In der Startphase des CM-Projekts entwickelt das Unternehmen eine strategische Vision hinsichtlich seiner zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Es ermittelt, welche kritischen Prozesse diese Vision nicht oder unzulänglich unterstützen bzw. über welche Prozesse es noch nicht verfügt. Ursachen von Barrieren Umfeldbedingungen Unternehmenskultur Grundannahmen Frühere Geschäftsergebnisse

38 Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM- Projekten? Phase II Entwerfen In dieser Projektphase werden die identifizierten Prozesse detailliert untersucht und neu entworfen. Ursachen von Barrieren –Formale Struktur –Gruppen

39 Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM- Projekten? Phase III Umsetzen Diese Phase dient der Implementierung der neu entworfenen Prozesse in die betriebliche Realität. Am Ende der Umsetzungsphase stellt sich heraus, ob die strategische Vision eingetroffen ist, ob die richtigen Geschäftsprozesse überarbeitet wurden und ob der Prozessentwurf zutreffend war. Der Erfolg bildet die Voraussetzung weiterer CM-Projekte. Ursachen von Barrieren Unternehmensführung Die individuelle Psyche der beteiligten und der betroffenen Mitarbeiter

40 Strategien zur Überwindung von Barrieren Im Projektverlauf auftretende Barrieren zeigen zunächst an, dass deren grundlegende Ursachen nicht rechtzeitig erkannt und im Vorfeld eliminiert wurden. Wenn zum Beispiel in der Phase der Realisierung eines automatisierten Ablaufes durch die betroffenen Mitarbeiter offener Widerstand ausgeübt wird, so ist wohl in der Entwurfsphase versäumt worden, die Auswirkungen des neuen Ablaufs mit den betroffenen Gruppen zu diskutieren und für deren Bedürfnisse Lösungen zu finden. Es lassen sich drei Strategien zur Überwindung von Barrieren definieren. Strategie l Barrieren vorab erkennen Erkennen und Eliminieren von Ursachen für Barrieren im Vorfeld Strategie II Barrieren schrittweise erkennen Treffen von Maßnahmen beim Auftreten von Barrieren im Projektverlauf Strategie III Barrieren zunächst ignorieren Abwarten, bis sich Barrieren manifestiert haben Strategie l Barrieren vorab erkennen Sicher kann als Grundsatz der Realisierung von Vorhaben des Business Reengineering gelten, dass Barrieren am ehesten überwunden bzw. verhindert werden, wenn deren potentielle Ursachen frühzeitig erkannt und eliminiert werden. Allerdings setzt diese Vermeidungsstrategie voraus, dass neben der eigentlichen Projektarbeit erheblicher Aufwand getrieben werden muss, um mögliche Ursachen für Barrieren zu erkennen und abzustellen. Dazu gehören Trainingsmaßnahmen sowie die Kommunikation zwischen beteiligten und betroffenen Mitarbeitern mit den Führungskräften. Zum Beispiel wird es besser gelingen, die Mitarbeiter für die Projektziele zu gewinnen, wenn sich Führungskräfte von möglichen Konsequenzen des BR-Projektes für die eigene Stellung im Unternehmen nicht ausnehmen. Strategie II Barrieren schrittweise erkennen Der mit der Strategie l verbundene Aufwand zu Beginn des BR- Projekts wirkt sich umso mehr auf den Erfolg des Vorhabens aus, je mehr negative Faktoren im Vorfeld bestehen. Sind diese aber im ersten Ansatz nicht zu erkennen, dann kann es günstiger sein, das BR-Projekt voran zu treiben, ohne eine Ursachenanalyse möglicher Barrieren im vorfeld anzustellen. In diesem Fall finden Reaktionen zu auftretenden Barrieren erst im Projektverlauf statt. Der Vorteil dieser Strategie ist, dass nur dann Aufwand für die Überwindung einer Barriere getrieben wird, wenn sie tatsächlich vorhanden ist; der Nachteil besteht darin, dass sich in kritischen Projektabschnitten Barrieren häufen und einander verstärken können. Hinzu kann kommen, dass sich bereits so viele negative Aspekte gesammelt haben, dass die Barriere nicht mehr abbaubar ist. Zum Beispiel könnte sich bei der Umgestaltung des Ablaufs der Kreditbearbeitung einer Geschäftsbank ergeben, dass das vorgesehene Client-Server System eine geringere Datensicherheit als das zuvor eingesetzte zentrale Mainframe-System besitzt. Eine bereits länger schwelende, dem BR-Projektteam jedoch nicht bekannte und bewusste Konfrontation mit den Verfechtern der seitherigen Zentralrechnerlösung offenbart sich ausgerechnet in dem Augenblick, als sich in Testläufen zur Vorbereitung der Einführung der neuen Abläufe Schwächen in der Datensicherheit des Client-Server-Systems zeigen. Dieser scheinbar plötzlich auftretende Konflikt ist geeignet, dass dieses BR-Projekt durch die Geschäftsführung der Bank unmittelbar beendet wird. Hätte man in diesem Fall die Strategie l gewählt, so wäre schon früher die Grundüberzeugung der IT- Verantwortlichen bekannt geworden, dass zentrale Informationssysteme grundsätzlich sicherer seien. Aufgrund dieser Erkenntnis hätte bereits im Vorfeld mit geeigneten Maßnahmen sichergestellt werden können, dass es auch bei technischen Schwierigkeiten im Verlauf der BR-Realisierung nicht zum Projektabbruch kommen kann. Strategie III Barrieren zunächst ignorieren Zum Abbruch des vorliegenden Projektes hätte es auch dann nicht kommen müssen, wenn Strategie III verfolgt worden wäre. Diese besagt, dass Unternehmensleitung und BR-Projektmanagement bewusst Konflikte und Barrieren in Kauf nehmen, um ein definiertes Ziel schnell durchzusetzen. Diese Strategie wird vor allem in akuten Krisensituationen, bei denen das Instrument des Business Reengineering zum Einsatz kommt (Downsizing-Projekte) angewandt. Ein Vorteil dieser Strategie ist, dass Krisen schneller bewältigt werden können und gleichzeitig prozessorientiert vorgegangen werden kann. Der Nachteil ist, dass sich aufgrund dieser Vorgehensweise erhebliche zusätzliche Barrieren (vor allem im Bereich der informalen Struktur) aufbauen können, die sich während (zum Beispiel in Form von Streiks) und nach der Durchführung des Projekts (zum Beispiel durch Verlust der Leistungsträger) nachdrücklich bemerkbar machen können.

41 Strategien zur Überwindung von Barrieren Strategie l Barrieren vorab erkennen Erkennen und Eliminieren von Ursachen für Barrieren im Vorfeld Strategie II Barrieren schrittweise erkennen Treffen von Maßnahmen beim Auftreten von Barrieren im Projektverlauf Strategie III Barrieren zunächst ignorieren Abwarten, bis sich Barrieren manifestiert haben

42 Fazit (Handout) Die vorstehende Diskussion typischer Erfolgsbarrieren und deren Ursachen zeigt, dass BR nicht als modische neue Management-Methode fehlverstanden werden darf, sondern dass es sich vielmehr um eine wirksame Vorgehensweise zur Durchsetzung gewünschten Wandels im Unternehmen handelt, bei der nahezu alle Aspekte der Organisation berührt werden. Diese bilden auch die Grundlage für Barrieren, die sich zum Beispiel in Form von offenen und versteckten Widerständen der betroffenen und beteiligten Mitarbeiter offenbaren. Sicher reicht es nicht aus, beschwichtigend mit Mitarbeitern über deren Ängste zu sprechen, und ist es auch nicht richtig, BR als Vorwand für den Abbau von Arbeitsplätzen zu missbrauchen. Entscheidend für den Erfolg eines BR-Vorhabens ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens mit den Zielen, der Art und Weise des Vorgehens und den erzielten Ergebnissen einverstanden sind. Dazu ist es wichtig, zugrunde liegende und nicht gleich offensichtliche Ursachen für Probleme im Vorfeld und während des Projektverlaufes zu erkennen, zu analysieren und Antworten zu finden. Die genaue Analyse der Ursachen für Barrieren erfordert Zeit. Diese steht jedoch häufig nicht zur Verfügung, vor allem dann, wenn das Unternehmen gezwungen ist, kurzfristig drastische Veränderungen zu bewirken. In dieser Situation kann die Unternehmensleitung zumindest grundlegende Voraussetzungen für die Vermeidung von Barrieren schaffen, die schnell wirken und wenige Ressourcen erfordern. Dazu zählen: Offener Austausch von Informationen, zuhören, ernst nehmen, kein arrogantes Auftreten gegenüber den Mitarbeitern und eine für jedermann verständliche Sprache. Dagegen ist von solchen Maßnahmen abzuraten, die nur Symptome tiefer liegender Probleme kurieren. Wenn beispielsweise die Einführung von Gruppenarbeit zu scheitern droht, reicht es nicht aus, mit Informations- und Schulungsmaßnahmen rasch zu versuchen, verunsicherte Mitarbeiter von der Richtigkeit dieser Organisationsform zu überzeugen. Damit wird nur ein oberflächlicher Erfolg erzielt, jedoch tiefer liegende Probleme der formalen und informalen Struktur werden nicht gelöst. Auch die breite Kommunikation offener Probleme im Unternehmen wird nur dann zur aktiven Mitwirkung der Mitarbeiter an der Lösung führen, wenn diese erfahren, wie ihre Wirkungsbereiche betroffen sind lind was konkret von ihnen erwartet wird. Appelle sind nutzlos und erzeugen neue Barrieren. Der schnelle Weg zum BR-Erfolg ohne die Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeiter (Empowerment) und ohne genaue Kenntnis der tiefer liegenden Wirkungskräfte im Unternehmen ist daher nicht realistisch. Es bedarf der eingehenden Analyse aller Einflussfaktoren, die für Erfolg und Misserfolg des BR-Vorhabens verantwortlich sind. Dafür müssen ausreichend Zeit, Ressourcen und Unterstützung (Moderation) im BR-Projekt eingeplant werden.

43 Fazit Change Management darf nicht als neue modische Management- Methode verstanden werden, es handelt sich viel mehr um eine wirksame Vorgehensweise zur Durchsetzung gewünschten Wandels im Unternehmen, bei der alle Aspekte der Organisation berührt werden Entscheidend für den Erfolg eines BR-Vorhabens ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens mit den Zielen, der Art und Weise des Vorgehens und den erzielten Ergebnissen einverstanden sind Es bedarf der eingehenden Analyse aller Einflussfaktoren, die für Erfolg und Misserfolg des geplanten Wandels verantwortlich sind. Dafür müssen ausreichend Zeit, Ressourcen und Unterstützung (Moderation) eingeplant werden


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