Modul Projektausführung Literatur:

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1 Modul Projektausführung Literatur:
Walter Gruber, Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003) Gerda Süß, Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement, WEKA 2002 Franz-Peter Walder/Gerold Patzak, Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Vieweg 1997 Berta C. Schreckeneder, Projektcontrolling, Haufe 2004 Eva Groß-Hardt, Der Weg zum eingeschworenen Projektteam, Projektmagazin 09/2001

2 Kernprozess der Projektausführung: Umsetzung des Projektplans
Die Umsetzung des Projektplans durch Ausführung der dort geplanten Tätigkeiten ist der wichtigste Prozess des Projektmanagements, der nichts desto trotz häufig nicht einmal am Rande Erwähnung findet. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um den Prozess der Koordination der verschiedenen technischen und organisatorischen Einheiten, die im Rahmen des Projekts zusammen ar- beiten. Methoden, Werkzeuge und Verfahren der Projektplanausführung sind (PMBOK): allgemeine Managementfähigkeiten Kenntnisse des Projektmanagements System der Arbeitspaketfreigabe Ein formelles Verfahren, das sicherstellt, dass die Arbeit an einem Arbeitspaket zur rechten Zeit und in der richtigen Reihenfolge durchgeführt wird. Zentrales Element ist ein System der schriftlichen Genehmigung der Arbeitsaufnahme an der Arbeitspaketen. Regelmäßige Treffen zur Statusüberprüfung Projektmanagementinformationssystem

3 Projektausführung – Erste Hilfe Koffer
Bei der Projektausführung kann vieles passieren, was den normalen Ablauf unterbricht. Hier sind meist schnelle und praktikable Maßnahmen erforderlich, um das Projekt wieder „on track“ zu bringen. Leider haben wir hier nicht die Zeit, dieses Thema ausführlich zu behandeln, deshalb folgender Buchtipp: Erste-Hilfe-Koffer für Projekte, Klaus D. Tumuscheit, orell füssli 2004, 208 S, ISBN: , 29,50 Euro. Aus der Rezension von Dr. Georg Angermeier: Nicht immer hält ein Buch, was Einband und titel versprechen. Beim Erste-Hilfe-Koffer für Projekte ist aber tatsächlich drin, was drauf steht. Eigentlich erübrigt sich damit die Rezension. Denn Klaus Tumuscheit, bekannt für seine pragmatisch-unterhaltsame Art über Projektarbeit zu schreiben, hat 33 Erstmaßnahmen am Unfallort zusammen gestellt, mit denen der Projektverantwortliche sofort Schadensbegrenzung betreiben und heilende Hilfe leisten kann. Für jedes der 33 von Tumuscheit identifizierten Projektprobleme gibt er auf der ersten Seite des jeweils kurzen Kapitels kurzen Kapitels eine stichpunktartige Zusammenfassung des Problems und der ersten Hilfemaßnahme. Danach folgen detaillierte Problembeschreibung, Darstellung oft beschrittener Holzwege und als wichtigstes die ausführliche Anleitung zur Lösung. Teilweise sind diese Lösungen nach Fällen differenziert, manchmal finden sich ach Hinweise zur langfristigen Vorbeugung erneuter Unfälle.

4 Unterstützungsprozesse der Projektausführung
Qualitätssicherung Qualitätssicherung umfasst alle geplanten uns systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des QM-Systems verwirklicht sind und die wie erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass die Qualitätsanforderungen erfüllt werden (DIN EN ISO 8402) Teamentwicklung Wie stelle ich über die gesamte Projektlaufzeit sicher, dass die Projektmitarbeiter zu einem Team zusammenwachsen und mit hoher Motivation zielgerichtet an der Umsetzung der Projektaufgaben arbeiten? Informationsverteilung Wie stelle ich sicher, dass alle „Stakeholder“ (Auftraggeber, spätere Anwender, Lenkungsausschuss, Projektbüro, Projektteam etc.) über den aktuellen Stand des Projekts und die Leistungen der Projektmitglieder informiert sind?

5 Qualitätssicherung Bei der „Qualitätssicherung“ (Quality Assurance) geht es um die Sicherung der Qualität des Prozesses, d. h. der Projektmanagementqualität. Dieser Begriff ist zu unterscheiden vom Begriff der „Qualitätslenkung“ (Quality Control), wo es um die Qualität der Projektergebnisse geht. Methoden zur Sicherstellung der Qualität des Projektmanagements sind z. B. Qualitätsaudits – in ihnen wird das Projektmanagement des Unternehmens bzw. des Projekts von unabhängiger Seite untersucht Benchmarking – hier werden die Praktiken des Unternehmens bzw. des Projekts mit den besten Praktiken anderer Bereiche oder anderer Unternehmen verglichen

6 Teamentwicklung (Eva Groß-Hardt, Der Weg zum eingeschworenen Projektteam, 09/2001) Welcher Projektleiter wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Mit ein bisschen Geschick und viel Geduld kann man ein solches Team aufbauen, in dem die Arbeit Freude und Spaß macht und bei dem man bedauert, dass auch dieses Projekt einmal zu Ende gehen wird. Natürlich steht und fällt ein Team mit den daran beteiligten Menschen. Aber man braucht dazu nicht die hervorragenden Spezialisten, Gurus oder Kompetenzträger. Ganz im Gegenteil. Man braucht für das Team auf jeden Fall Menschen mit den folgenden Ausprägungen: Bedenkenträger Arbeitsvermeider Überflieger Arbeitstiere Kleinkrämer Showmaster Wir werden im folgenden näher auf die Gründe für diese Zusammensetzung eingehen. Generell: Als Projektleiter muss man immer mit gutem Beispiel in Sachen Projektkultur vorangehen. Dabei sind folgende Grundsätze zu beherzigen:

7 Projektkultur: Umfangreiches und ehrliches Informationswesen
Informieren Sie das Projektteam stets in regelmäßigen festen Meetings umfangreich und ehrlich über die Situation des Projekts hinsichtlich aktuellem Fortschritt, Probleme und Erfolge, Stand und Stimmung beim Kunden sowie die interne Stellung des Projekts beim Auftragnehmer. Der Kleinkrämer wird nachhaken, wenn Sie schwammig bleiben oder Informationen vorenthalten wollen. Der Bedenkenträger wird den Projekterfolg in Frage stellen, potenzielle Risiken aufzeigen und kritische Erfolgsfaktoren ermitteln, wenn Sie die Projektsituation negativ darstellen ohne Alternativszenarien parat zu haben. Der Überflieger hilft bestimmt beim Ausarbeiten von Plan B. Und der Showmaster bringt wie immer alle zum Lachen, schafft damit eine angenehme Atmosphäre und trägt zum Spannungsabbau bei.

8 Projektkultur: Aufgabenverteilung mit Verantwortungsbewusstsein
Verteilen Sie Aufgaben so, dass Verantwortung und Kundenkontakt damit verbunden sind und stellen Sie sicher, dass Ihrem Gegenüber das Ausmaß der übernommenen Verantwortung bewusst ist. Der, der die Verantwortung übernimmt, nennt Ihnen Aufwand und Termin und steht dazu. Der Arbeitsvermeider hört Ihnen genau zu und überlegt, wie er der Verantwortung mit möglichst wenig eigenem Zutun gerecht wird und stürzt sich auf das nächste Arbeitstier. Weiterhin wird der Arbeitsvermeider auch über eine alternative – in Zeit und Aufwand minimale – Lösung nachdenken. Bedenkenträger wie Kleinkrämer werden Sie viel Geduld kosten und Ihnen helfen, die jeweiligen Aufgabenstellungen sehr präzise und detailliert zu verstehen. Vom Überflieger werden sie vielleicht belächelt, aber durch Zuhören und Nachfragen lernen Sie ständig Neues dazu. Und der Showmaster sorgt für den notwendigen Spaß bei der täglichen Routinearbeit.

9 Projektkultur: Verantwortlichkeiten festlegen
Bestehen Sie darauf, dass ebenfalls in regelmäßigen festen Meetings jeder Verantwortliche im Projekt vor dem gesamten Projektteam über seinen Verantwortungsbereich sowie seine Erfolge und Misserfolge berichtet. Wenn Sie Ihr Team qualifiziert und vor allem ehrlich informieren, werden Ihre Teammitglieder Ihrer Informationspflicht und Ihrer Verantwortung ebenfalls nachkommen. Die Reaktionen aus dem Team sorgen dafür. Eben weil Bedenkenträger, Arbeitsvermeider und Überflieger anwesend sind und keiner auf Dauer vor dem Team „auseinander genommen“ werden oder für einen gelungenen Gag vom Showmaster herhalten will.

10 Projektkultur: Kontrolle erst, wenn notwendig
Kontrollieren Sie nie die tägliche Arbeit Ihrer Teammitglieder oder gar deren Zeiterfassung. Warten sie, bis der von Ihnen ernannte Verantwortliche mit seinen Ergebnissen wie vereinbart zu Ihnen kommt. Fragen Sie erst nach, wenn zugesagte Termine nicht eingehalten werden und lassen Sie im Team die Gründe für die Verzögerungen darlegen. Da die Verantwortlichkeiten in Ihrem Team direkten Kundenkontakt haben, werden sich Arbeitsvermeider und Bedenkenträger insbesondere dem Kunden gegenüber gut überlegen, welche Gründe stichhaltig für Verzögerungen oder Misserfolge sind. Bei direkter Kommunikation mit dem Kunden wird auch der Showmaster zeigen, dass er über durchaus bewundernswerte Fähigkeiten verfügt. Jeder Einzelne versteht, was Verantwortung bedeutet und gewinnt Vertrauen in die Teamkollegen und in Sie. Da Sie zeigen, dass es gleichgültig ist, wann und wie viel einer arbeitet solange das Ergebnis der Vereinbarung entspricht, geht Ihr Team entspannt und unverkrampft die Tätigkeiten an und plötzlich ist trotz allem Projektstress Zeit für einen Tratsch am Gang, für eine ausgedehnte Mittagspause oder für einen gemeinsamen Biergartenbesuch nach einem Arbeitstag noch bei Tageslicht. Außerdem kann das eine oder andere Problem ja auch am Wochenende oder früh morgens gelöst werden.

11 Projektkultur: Keine Schuldzuweisungen
Einer der wesentlichsten Grundsätze ist: Es gibt keine Schuldzuweisungen. Egal, wer im Team auch einen objektiv noch so großen Mist gebaut hat. Freuen Sie sich, wenn Versagen offensichtlich wird und rufen Sie umgehend die geeigneten Leute zusammen, um gemeinsam Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten und zu vereinbaren. Es gibt keine Schuldzuweisungen, daher lernt jeder Einzelne direkt aus seinen Fehlern ohne die Notwendigkeit, sich verteidigen oder rechtfertigen zu müssen und bekommt daher die optimale Unterstützung aus seinem Team. Ohne Schuldzuweisungen wird über kurz oder lang jeder Projektmitarbeiter ehrlich, rechtzeitig und aktiv um Hilfe bitten und informieren, wenn irgend etwas in seinem Verantwortungsbereich und darüber hinaus beginnt, schief zu laufen. Und die Kollegen, Bedenkenträger und Arbeitsvermeider helfen gerne dabei. Niemand wird die rote Fahne schwenken, wenn Terminverzug droht, der nicht mit gesteigertem Arbeitseinsatz zu verhindern wäre, wenn nebenan das Arbeitstier jeden Tag bis weit in die Nacht hinein versucht, sein Bestes zu geben.

12 Projektkultur: Bessere Kommunikation durch Zuhören
Ihre Hauptaufgabe im Rahmen der Kommunikation liegt neben der Information Ihres Teams im Zuhören. Und das bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Machen Sie nie den Fehler, Beschwerden, die eines Ihrer Teammitglieder über ein anderes bei Ihnen ablässt, in diplomatischer Form an eben das andere Teammitglied weiter zu geben oder anderweitig zu verwenden. Stellen Sie sicher, dass die beiden am besten zusammen mit Ihnen über ihr Problem sprechen und mit Ihrer möglichst unauffälligen Hilfe die Ursachen erkennen und ausräumen. Da Sie nicht allwissend sind, fragen Sie Ihre Teammitglieder, was die an Ihrer Stelle tun würden, wenn Sie wieder etwas zu entscheiden haben. Und hören Sie zu. Sie werden sehen, wie spannend und lehrreich es ist, wenn Mitarbeiter ihre eigenen kreativen und konstruktiven Ideen äußern und über ein Thema diskutieren, das nicht in ihre Kernkompetenz fällt. Wann immer etwas gut läuft, müssen Sie das umgehend und deutlich äußern. Analog: Wann immer etwas schlecht läuft, müssen Sie das umgehendund deutlich äußern. Lob und Kritik betrifft immer das ganze Team, äußern Sie Lob und Kritik daher immer auch umgehend und deutlich in den gemeinsamen Meetings.

13 Projektkultur: Es gibt ein Leben außerhalb des Projekts
Selbstverständlich gibt es ein Leben außerhalb der Arbeit im Projekt. Stellen sie sicher, dass Ihr Projektteam das auch so sehen kann. Zeigen Sie es Ihren Leuten, indem Sie bei Traumwetter trotz unglaublichem Projektstress auch mal einen Nachmittag am See verbringen. Auch wenn Sie selbst am Wochenende durchgearbeitet haben, fragen Sie Ihre Teammitglieder, ob sie ein schönes Wochenende verbracht haben. Lachen Sie so oft es geht. Nehmen Sie sich Zeit für private Gespräche an einem ganz normalen Arbeitstag. Lächeln sie über private Scherzmails im Büro, anstatt zu argumentieren, dass das Verfassen und Lesen privater Mails während der Arbeitszeit enorme Zeitfresser sind. Achten sei auf Stresssymptome bei Ihren Leuten und helfen Sie ihnen, die auslösenden Faktoren zu finden und abzuschalten. Versuchen Sie zu bewirken und unterstützen Sie, dass das Projektteam auch in der Freizeit gerne etwas zusammen unternimmt. Feiern Sie Erfolge oder Meilensteine und zeigen Sie dem Team durch außerplanmäßige kleine Events, wie z. B. einer Einladung zum Abendessen (auch zusammen mit Kunden o. ä.), dass Sie stolz auf Ihr Team sind.

14 Und das funktioniert so einfach?
Ja. Mit den beschriebenen Vorkehrungen zur Projekthygiene wird aus den Projektmitarbeitern Ihr Projektteam. Ein Team, das stolz darauf ist, eben in diesem Team zu arbeiten und sich als etwas Besonderes versteht. Schon nach kurzer Zeit nimmt jeder aus dem Team zum entsprechenden Zeitpunkt die Rolle de Bedenkenträgers ein. Jeder ist in irgendeinem Gebiet ein Überflieger oder ein Versager und dass wird transparent. Auch der Arbeitsvermeider wird phasenweise zum Arbeitstier. Der Kleinkrämer ist hin und wieder innovativer Vordenker und stiehlt dem Showmaster die Show. Die gemeinsame Arbeit macht Freude und spaß, die Erfolge und Misserfolge werden gemeinsam erlebt und die Identifikation mit den Projektzielen beginnt. Man respektiert und mag sich gegenseitig mit all seinen Stärken und Schwächen. Und schon bedauert man, dass die Zusammenarbeit in diesem Team – mit dem gemeinschaftlichen Projekterfolg – irgendwann auch zu Ende gehen wird.

15 Informationsverteilung: Berichte und Handbücher
Die Berichte, die im Rahmend es Projekts zu erstellen und zu verbreiten sind, wurden bereits behandelt. Voraussetzung dafür, dass Sie schnell und sachgerecht erstellt werden können, sind ein funktionierendes Projekt-Controlling und eine funktionierende Projektdokumentation. Neben der Projektdokumentation sind drei zentrale Handbücher für die Kommunikation im Projekt wichtig: Das Projektmanagementhandbuch stellt die Standards zu Projektmanagement/-controlling zur Planung und Abwicklung von Projekten im Unternehmen dar. Das Projekthandbuch bezieht sich auf ein konkretes Projekt und wird in der folgenden Folie noch genauer dargestellt. Das Qualitätsmanagementhandbuch stellt das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens dar. Oftmals sind darin Projektmanagementstandards abgebildet. Was allgemein für Handbücher zutrifft, gilt genauso für Projektmanagementhandbücher: Es ist wichtig Akzeptanz zu schaffen, sodass die Standards und Empfehlungen zur Projektarbeit auch tatsächlich gelebt werden. Unübersichtliche „Schinken“, die irgendwo verstauben, dienen wenig als Arbeitsgrundlage.

16 Inhalt des Projekthandbuchs
Die Entstehung des Projekthandbuchs beginnt in der Projektdefinitionsphase. So können beispielsweise die ersten Ergebnisse eines Projektstartworkshops strukturiert im Erstansatz des Projekthandbuchs dokumentiert werden. Das Projekthandbuch selbst ist ein wesentlicher Bestandteil des Informationssystems. Es wird regelmäßig gewartet und ist die zentrale Arbeitsunterlage für das gesamte Projektteam. Inhalte des Projekthandbuchs: Projektdefinition, insb. Projektziele und Projektumweltanalyse Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikationen (sofern sehr umfangreich: eigener Anhang) Aktuelle Termin-, Ressourcen- und Kostenpläne Kontroll- und Steuerungssystem Qualitätsmanagement (Definition von Qualitätskriterien und laufende Qualitätssicherung) Standards, Normen, Richtlinien in den Abläufen Regeln und Werte in der Zusammenarbeit Projektinformationswesen (Informationssystem) Projektorganisation (Verantwortlichkeiten im Projekt und Projektbeteiligte) Regelungen zum Projektabschluss

17 Informationsverteilung: Projektsitzungen
Checkliste: Projektsitzungen mit Beispiel Projektsitzungen sind Teil des Projektinformationssystems und auch ein zentrales Führungsinstrument. In Projektsitzungen werden Informationen ausgetauscht, erfolgen Ergebnisabstimmungen und werden Entscheidungen getroffen. Sie legen in der Projektstartphase fest, welche Sitzungen durchgeführt werden, z. B. Kick-Off Meeting, ein Projektstartworkshop, Projektauftraggebersitzungen, Projektteamsitzungen, Subteamsitzungen. Checkliste Projektsitzungen mit Beispiel Bezeichnung der Sitzung P-AG Sitzung Ziele, Inhalte (Was? Wozu?) Thematisierung von Abweichungen Teilnehmer (Wer?) Projektleiter GF, P-AG Termin (Wann?) 1. Mittwoch im Monat um 9.00 Uhr Häufigkeit und Dauer (Wie oft und wie lange?) Monatlich 2 Stunden Ort und Rahmen (Wo?) Büro der GF Protokollersteller Verteiler (An Wen?) Teilnehmer GF = Geschäftsführer, P-AG = Projektauftraggeber

18 Muster eines Protokolls
Um Sitzungen zu protokollieren, sind ebenso einheitliche Vorlagen zu verwen-den, z. B. wie im nebenstehenden Beispiel