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Prof. Dr. Manfred König Bewertung von F&E- / Innovationsprojekten - Arbeitsmaterialien -

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Präsentation zum Thema: "Prof. Dr. Manfred König Bewertung von F&E- / Innovationsprojekten - Arbeitsmaterialien -"—  Präsentation transkript:

1 Prof. Dr. Manfred König Bewertung von F&E- / Innovationsprojekten - Arbeitsmaterialien -

2 Prof. Dr. Manfred König Reinhardt, H.C.: Kapitalmarktorientierte Bewertung industrieller F&E-Projekte, Wiesbaden 1997 Gassmann Oliver und Reepmeyer, Gerrit: Wertorientiertes Innovationsmanagement. zentrum.at/download/Wertorientiertes%20IM.pdf (2003) Völker, Rainer: Wertmanagement in Forschung und Entwicklung. München 2000 (dort insb. zur Projektselektion auf Basis NPV: S. 121 ff.) Boutellier, Roman, Völker, Rainer und Voit Eugen: Innovationscontrolling (Hanser 1999) Littkemann, Joern: Innovationscontrolling (Vahlen 2005) Voigt, K.-I.: Innovationscontrolling; Innovationsbewertung; Innovationsaufwand; Innovationsbedarf, in: Specht, D.; Möhrle, M. G. (Hrsg.): Lexikon Technologie-Management, Wiesbaden Cooper, Robert u.a.: Optimizing the stage-gate process. Working Paper Nr. 14. Ancaster 2002 Verworn, Birgit und Herstatt, Cornelius: The innovation process: An introduction to process models. Working Paper Nr. 12. TU Hamburg, Hamburg 2002 Literatur: Diverse Artikel aus McKinsey Quarterly seit 1995 insbesondere im Zusammenhang mit dem Value Based Management-Ansatz (Kernartikel wird im Seminar ausgeteilt). Darüber hinaus betriebswirtschaftliche Literatur zu Investition und Finanzierung.

3 Prof. Dr. Manfred König Innovationsstrategie Produkt-Markt- Strategie Kernkompetenzen Innovations- kultur Innovations- verhalten Innovations- organisation Innovations- prozesse Technologie- Strategie Ideen- findung Durchführung Projekte Marktein- führung Planung, Steuerung, Kontrolle Führung Organisation normativ bzw. strategisch operativ Controlling des Innovationsprogramms Konzep- tion Controlling des Projekts Die Bausteine des Innovationsmanagement

4 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Der Stage Gate Prozess von Cooper (3. Generation) Quelle: Verworn/Herstatt 2002 Wird von vielen Unternehmen meist identisch aber unter anderem Namen implementiert.

5 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Der Stage Gate Prozess von Cooper (2. Generation)

6 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Der Stage Gate Prozess von Cooper (2. Generation) Cooper et al 1990, in

7 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Normative Process Model von Ulrich et al (1995) Modelle in Theorie und Praxis

8 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Modelle in Theorie und Praxis Phase Review Proces von Hughes et al 1996 Describtive Modell von Myers et al 1969

9 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Schwächen der Modelle: Sie gehen alle von einem sequentiellen Ablauf der Phasen aus. Loops und ihre Auswirkungen auf die Prozesssteuerung, ihre zugrunde liegenden Kennzahlen, Projektwert und Kosten bleiben weitgehend unberücksichtigt (Hinweise hierzu bei Crawford 1994). Die Praxis übernimmt weitgehend unreflektiert diese linearen Modelle. Quelle:

10 Prof. Dr. Manfred König Systematisches Innovationsmanagement Steuerung des Innovationsprozesses Die Steuerung des Prozesses von der Entdeckung von Chancenfeldern bis hin zur Adaption der Neuerung sollte über ein Planungs-, Evaluierungs- und Controllingsverfahren geschehen. Hierzu bedient sich das Innovationsmanagement der Erkenntnisse u.a. aus Projektmanagement Planungsrechnung Kostenrechnung Investitions- und Finanzrechnung Budgetierung Marketing Obwohl Evaluierungsmethoden seit etwa 1995 vorliegen, steht eine flächendeckende Implementierung in der Wirtschaft noch aus. Bewertung von Innovationsprojekten

11 Prof. Dr. Manfred König Bewertungserfordernisse Gründe für die Bewertung von Innovationsprojekten? Voraussetzung für profitables Wachstum Steigerung der Effizienz und Effektivität des Innovationsprozesses Managen des Projektportfolios als permanenter Prozess Evaluation statt emotionale Entscheidungen Systematik, Strukturierung, Entscheidungsorientierung des Entwicklungsprozesses machen den Innovationsprozess steuerbar Auswirkungen auf Projektmanagement, Budgetierungsprozess und gesamte Organisation

12 Prof. Dr. Manfred König Management von Innovationsprojekten Spezifizierung der Produktprofile und Vergleich mit dem Best Practice- Wettbewerbsangebot bzw. der besten Problemlösung am Markt (bei echten Innovationen schwierig) Bewertung der F&E-Projekt-Situation im Vergleich mit Wettbewerb hinsichtlich time-to-market, time-to-money, Produktprofile, Kosten usw. Projektpriorisierung nach Zielen und strategischem Fit Return/Risk-Betrachtung und Entscheidung Allokation der Ressourcen entsprechend der Priorisierung Strategische Entscheidungen hinsichtlich Technologien, Lizenzierung (in/out), Kooperationen und strategischen Partnerschaften Bewertungserfordernisse

13 Prof. Dr. Manfred König Planung und Steuerung Innovationsprojekten Marktorientierte Ausrichtung (Vision / Adaption von Kundennutzen) Steuerung über klar definierte phasenbezogene Entwicklungsanforderungen und –ziele sowie Meilensteine Definition von Abbruch-Kriterien Steuerungskennzahlen: Net Present Value und Expected Commercial Value Parameter zur Projektsteuerung und Beeinflussung von NPV und ECV, z.B. Diskountrate, Meilensteine Bewertungserfordernisse

14 Prof. Dr. Manfred König Was verhindert eine erfolgreiche Steuerung von Innovationsprojekten? Fehlende Marktdaten und Marketingkompetenz (siehe hierzu Ergebnisse aus KIM-Studien) Keine klaren Definitionen der Meilensteine und Entscheidungspunkte Entscheidungen orientieren sich an früheren Erfahrungen, Ressourcenbeanspruchungen und Investments (sunk money; Fortschreibung der Vergangenheit) Transparenz der projektbezogenen Ressourcenallokation meist nicht vorhanden Wiederbelebung bereits zurückgewiesener Projekte Bewertungserfordernisse

15 Prof. Dr. Manfred König Beurteilung der Methodik zur Projektbewertung Methode ersetzt nicht Entscheidungen – lediglich Unterstützung Entscheidungsfindung anhand Projektportfolio ist ein iterativer Prozess – Ergebnis kann, muss aber nicht richtig sein Operationalisierung durch Festlegungen, Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Beschreibung projektbezogener für alle Beteiligten gültiger gemeinsamer Maßstäbe Keine mathematischen Ergebnisse. Relative Positionen sind wichtiger als absolute Größen Unsicherheit bleibt weiterhin bestehen Bewertungserfordernisse

16 Prof. Dr. Manfred König Erfolgreiche Evaluierung verlangt einen permanenten Prozess Produkt/Markt Strategie Strategischer Plan Budget Strategisches Controlling Portfolio- management Priorisierung Ressourcenallokation Auswahl Projekt- management Evaluierung Controlling /Steuerung Entscheidungsvorbereitung Bewertungserfordernisse Innovations- strategie Ausrichtung Technologie Budget Entscheidungs- Board

17 Prof. Dr. Manfred König Marktorientierte Vorgehensweise optimiert den Entwicklungsplan Produkt/ Markt Strategie Produkt- spezifikation Entwicklungs- plan Marketing- plan Marktsegmente Key Success factor Relative Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsdynamik Strat. Positionierung Minimaler Standard Suboptimaler Standard Optimales Produkt Transformation mittels QFD Entwicklungsziele Meilensteine Ziele für jede Entwicklungsphase Zielgruppen Marktabdeckung Marketing Mix Schätzung Erlös-Szenarios Kosten-Szenarios Return/Risk-Verteilung Projektkalkulation

18 Prof. Dr. Manfred König Der Ansatz der Perlitz-Strategie-Group Evaluierungsansätze in der Beratungspraxis Quelle: Perlitz-Strategie Group

19 Prof. Dr. Manfred König Quelle: Perlitz-Strategie Group Instrumente zur qualitativen und quantitativen Bewertung von F&E-Projekten

20 Prof. Dr. Manfred König Grundlegende Begriffe für die Bewertung von F&E-Projekten

21 Prof. Dr. Manfred König Net Present Value (NPV) Summe aller mit der adäquaten Diskontierungsrate auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsen Ab- und Zuflüsse. Der Nettobarwert ist ein wichtiger Anknüpfungspunkt bei der Analyse mit der DCF-Methode. Generell gilt unter rational handelnden Investoren, dass ein Projekt realisiert werden soll, wenn es einen positiven Nettobarwert aufweist und somit einen positiven Wertbeitrag generiert. Theoretisch ist der Nettobarwert der Barwert des Nettoendwerts. Formel: Der Net Present Value ist eine finanzielle Kennzahl, die zukünftige Erträge / Aufwendungen eines Vorhabens auf den aktuellen Zeitpunkt umrechnet. Durch die Berechnung dieses hypothetischen Wertes wird ein Vergleich verschiedener Szenarien oder Vorhaben hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Ertrages / Aufwandes möglich. In die Ermittlung des Net Present Value gehen die Prognosen über Kosten und Erlöse ein, er ist somit abhängig vom betrachteten Business Case. Ebenso werden die Investitionen abgeschrieben und die Erträge auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert. Der Net Present Value eines Projektes gibt an, was zusätzlich zum Diskontsatz einer Investition erwirtschaftet worden ist. Summe der Gegenwartswerte (Nettobarwert) der mit einem Diskontsatz abgezinsten Differenzen aus Einnahmen und Ausgaben der auf Perioden bezogenen Zahlungsflüsse über einen definierten Betrachtungszeitraum. Begriffe

22 Prof. Dr. Manfred König After tax project cash flows occurring in future years are adjusted using an annual discount rate meant to represent the affect of time and risk on the project's value. Oftentimes, the discount rate is selected to be the organization's cost of capital, but it is more accurate to adjust the discount rate either upward or downward (e.g., as a "hurdle rate") according to the risk of the project. NPV has several limitations. One is the difficulty of identifying all of the impacts a project would have on organizational cash flows for future years. Also, by requiring that a single, nominal cash flow be identified for the project, NPV ignores uncertainty. Another problem is that it is not clear how the discount rate should be chosen. According to finance theory, the correct rate is the return available from investing in securities equivalent to the risk of the project being evaluated. Research on real options shows that the discount rate ought to be adjusted over time depending on how uncertainties are resolved and on the project management strategy. Using a constant discount rate for a project implicitly assumes that uncertainty increases over time in a specific way (geometrically). Ranking projects by NPV creates a bias toward short-term, quick payoff projects because it severely penalizes project benefits that occur in the more distant future. Auszug aus: Net Present Value (NPV) Begriffe

23 Prof. Dr. Manfred König The traditional method for quantifying the financial attractiveness of a project. NPV, also called discounted cash flow (DCF), represents the amount in today's dollars (present value) by which all income projected from the project exceeds all costs. Basically, NPV attempts to answer the question, "What is the equivalent, lump- sum worth of this project?" According to NPV logic, given two projects, the one with the larger NPV should be preferred. Also, any project with a positive NPV should be viewed as a good investment. NPV is useful for project prioritization because it provide a quantitative measure of project value based on project's estimated impacts on cash flows. However, NPV tends to underestimate the true value of projects (e.g., the impact of a project on shareholder value)because it leaves out "intangible" project benefits that are difficult or impossible to express as incremental cashflows. One such omitted component of value is "option value," the value associated with options embedded in or created by the project which may allow management to better respond to future risks and take advantage of future opportunities. See real options analysis for an explanation of option value. NPV computes the present value for a project by discounting estimated future incremental cash inflows and outflows using a discount rate chosen to represent a required rate of return or target yield for the capital invested. To accurately calculate a project's NPV, it is necessary to estimate the life-cycle cash flows that would result from doing the project not just the project costs, but also all of the financial benefits that would result from the project. For example, if a project improves productivity, the future cost savings that would result should be included in the estimated cash stream. Cost estimates reflect the total cost of ownership (TCO) perspective. Thus, costs include project investment costs, future operating costs, and any "exit" costs associated with ultimately phasing out whatever it is that the project produces. Since taxes can have a significant impact, cashflows should be calculated "after-tax," accounting for depreciation, working capital, and other considerations. Auszug aus: Net Present Value (NPV) Begriffe

24 Prof. Dr. Manfred König Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen Erwartungsparameter gewichtet. Pro Meilenstein werden die Erfolgswahrscheinlichkeiten und Misserfolgswahrscheinlichkeiten eines jeden Entwicklungspfades ermittelt und multiplikativ miteinander verknüpft (bedingte Wahrscheinlichkeiten). Der sich daraus ergebende Erwartungswert wird dann mit dem auf den jeweiligen Entwicklungspfad bezogenen NPV wiederum multiplikativ verknüpft (gewichteter NPV pro Entwicklungspfad). Die Summe aller gewichteter NPVs der Entwicklungspfade ergibt dann den ECV. Expected Commercial Value (ECV) Der Unterschied zum NPV liegt also in folgenden Punkten: Betrachtung möglicher Entwicklungspfade, Einbezug der Erfolgs- bzw. Misserfolgswahrscheinlichkeiten, Erreichung der Meilensteine, Risikobetrachtung (berücksichtigt Unsicherheit) Begriffe

25 Prof. Dr. Manfred König A probability-weighted value for a project with uncertain outcomes similar to expected net present value (ENPV). As with ENPV, scenarios are defined to represent different project outcomes, and each scenario is assigned a probability. A project value is computed for each scenario. The expected commercial value is obtained by multiplying each scenario's value by the scenario probability and adding the results. Estimated commercial value is another term for ECV. Depending on the techniques used to estimate the value of the project under each scenario (and on the techniques used to estimate the probabilities of the scenarios), ECV can be a useful way to address project uncertainties. However, as indicated below, the technique often involves simplifications that may or may not be appropriate. Typically, ECV denotes a simplified version of ENPV often appropriate for projects that generate new products. The project is broken into stages which are represented in a decision tree. The first stage is the product development stage, where the probability of technical success is Pts. The second stage is the product launch, where the probability of commercial success is Pcs. If D is the development cost, C is the cost of commercially launching the project, and PV is the present value of future earnings assuming a commercially successful project, then: ECV = [(PV*Pcs-C)*Pts]-D In reality, of course, technical and commercial success are not yes/no outcomes. There are varying degrees of technical success and, assuming the product is launched, commercial sales could be anywhere within a range of possibilities. Still, depending on the application, the simple formula may provide a sufficient approximation. More generally, because ECV is a simplified version of ENPV, it has the limitations of the more general approach (including omission of non-financial sources of project value and potential for inadequate treatment of risk). Expected Commercial Value Auszug aus: Begriffe

26 Prof. Dr. Manfred König An enhancement of the net present value approach that explicitly addresses uncertainty. Depending on how it is applied, ENPV can produce estimates of uncertainty in the value of the overall project portfolio, accounting for the organization's willingness to accept risk. It can also be coupled with methods for quantifying the non- financial or indirect components of project value. It is, therefore, a useful tool for computing both project and project portfolio value. However, the computations necessary to compute ENPV can be difficult. The method is best reserved for very large and risky projects. With ENPV, rather than calculate a single time-stream of project cashflows and other project impacts, alternative scenarios are defined representing the range of possibilities (the various scenarios are often represented in a decision tree). The time streams for each scenario are discounted. If risk is important, a risk- adjusted discount rate can be used to compute the NPV for each scenario (ideally, different risk-adjusted discount rates should be used for different scenarios, however, calculating the correct risk-adjusted discount rates is generally difficult). Alternatively, techniques based on risk tolerance can be used to account for risk (these techniques generally involve using a risk-free discount rate). Probabilities are associated with each scenario branch in the tree. A project NPV is computed for each scenario, and the ENPV is the probability- weighted sum of the values. In addition to the difficulties mentioned above related to selecting the discount rate, another limitation of ENPV is that historical data is generally unavailable for estimating probabilities. Thus, probabilities must typically be assigned subjectively. Expected Net Present Value (ENPV) Auszug aus: Begriffe

27 Prof. Dr. Manfred König This View enables users to calculate the expected commercial value (ECV) of a project. To do this, they enter appropriate values in the following fields: · Probability of Technical Success · Probability of Commercial Success · Cost of Launch · Cost of Development · Net Present Value (NPV) The formula used to generate the ECV is ECV = [(NPV X CS – C) X TS – D] where: · ECV = expected commercial value of the project · TS = probability of technical success · CS = probability of commercial success · D = development cost remaining in the project · C = commercialization (launch) cost · NPV = net present value of the projects future cash flows discounted at the weighted average cost of capital (WACC) Berechnung des ECV bei SAP Begriffe Quelle: help.sap.com/saphelp_xrpm100/helpdata/ en/55/da4c993e1f114fa7579a17bc14ef51/content.htm

28 Prof. Dr. Manfred König DimensionDescription X axisDisplays information based one of the following project groupings: Geography Project subcategory Project end date Development phase Users can set the project grouping via a dropdown list box. The system organizes project end dates into quarters (for example, 05/01/2002 becomes Q2/2002). These quarters are displayed as the Project End Date. Y axisDisplays information based one of the following measures: Expected commercial value (ECV) Net present value (NPV) The formula used to generate the ECV is ECV = [(NPV X CS – C) X TS – D] where: ECV = expected commercial value of the project TS = probability of technical success CS = probability of commercial success D = development cost remaining in the project C = commercialization (launch) cost NPV = net present value of the projects future cash flows discounted at the weighted average cost of capital (WACC) You can define which of these measures is used here under iView Settings in the SAP xRPM Customizing. The measure displayed here is predefined during SAP xRPM Customizing. HeightDisplays budget information. WidthDisplays headcount information. ColorShows the risk status of a project. The risk group names and colors are derived from the SAP xRPM system and can be maintained in the view V_RPM_PROJ_RKGRP. PatternShows the execution status of a project. All execution status values are grouped into five execution status groups. This mapping is derived from the SAP xRPM system and can be maintained in the view V_RPM_PROJ_EXST. These patterns cannot be changed. BorderDenotes the approval status of a project. All approval status values are grouped into three approval status groups. This mapping is derived from the SAP xRPM system and can be maintained in the view V_RPM_PROJ_APST. Projects in the approval status group Closed are not displayed in the chart Projects in the approval status group Active have a solid border Projects in the approval status group Proposed have a dotted border ECV-Diagramm von SAP Quelle: help.sap.com/saphelp_xrpm100/helpdata/ en/55/da4c993e1f114fa7579a17bc14ef51/content.htm

29 Prof. Dr. Manfred König Discounted Cash Flow Method Bewertungsmodell für Projekte und Unternehmungen. Alle zukünftigen Geldflüsse (Free Cash Flows) werden auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert und aufsummiert. Einflussgrössen sind der Kapitalkostensatz (Diskontierungsrate), die zukünftigen Zahlungsströme (Free Cash Flows) und die Laufzeit. Discount Rate Definition Zinssatz, der den Opportunitätskosten entspricht und zur Berechnung des Barwerts von zukünftigen Geldflüssen verwendet wird. Die Diskontierungsrate ist vor allem bei der Bewertung von Investitionen gemäss der Discounted Cash Flow-Methode von grosser Bedeutung. Die Discount Rate soll das Risiko der Investition berücksichtigen. Opportunity Costs Definition Kosten für den Verzicht auf alle anderen Möglichkeiten des Ressourceneinsatzes. Bei der Wahl einer Alternative fallen nicht nur die direkten Kosten an, sondern es muss auch auf die Verfolgung anderer Alternativen verzichtet werden (vorausgesetzt, alle Ressourcen sind knapp). Der Verzicht auf die Erträge aus alternativen Einsatzmöglichkeiten dieser Ressourcen (Zeit, Energie, Geld) wird als Opportunitätskosten bezeichnet. Beträgt der NPV 0, erhält man lediglich einen ROI in Höhe des zu Grunde gelegten Diskontsatzes – es wurde also nur der Diskontsatz verdient. Ein NPV kleiner 0 erreicht nicht die erwartete Verzinsung mit der Diskount Rate, anders ausgedrückt sind die Opportunitätskosten im Vergleich zu einer alternativen Anlage zu hoch. Die Verfolgung einer anderen Alternative ist lohnenswerter. Bei einem NPV größer 0 würden durch das Verfolgen alternativer Anlagen Opportunitätskosten entstehen, das Projekt erzielt einen über die Discount Rate hinausgehenden ROI. Bei Innovationsprojekten unterstellt das NPV-Verfahren einen 100%-igen Erfolg. Bei der Anwendung der DFC-Methode wird der NPV unter der Prämisse errechnet, dass alle Meilensteine eines Projektes erreicht wurden. Begriffe

30 Prof. Dr. Manfred König Begriffe Bewertung von F&E-Projekten auf Basis des Realoptionsansatzes Die traditionelle Investitionsrechnung unter Unsicherheit wird kritisiert, weil sie den Wert unternehmerischer Handlungsflexibilität vernachlässigt. Sie setzt ein passives Management während eines Projektes voraus und bildet damit das Projektrisiko unter Umständen nicht adäquat ab. Als Folge davon werden strategisch wichtige Projekte unterbewertet und / oder abgelehnt. F&E-Projekte sind für den langfristigen Unternehmenserfolg bzw. für die Unternehmenssicherung von strategischer Bedeutung. Sie erhöhen, durch Hervorbringung erfolgreicher Innovationen den Unternehmenswert, verschaffen Wettbewerbsvorteile und beeinflussen die Ressourcen des Unternehmens. Sie haben spezifische Eigenschaften, die in ihrer finanziellen der Bewertung nicht zu vernachlässigen sind. Sie verschaffen Synergieeffekte und Grundlagen für folgende F&E-Projekte. Des Weiteren sind sie durch ein hohes Maß an Risiko gekennzeichnet und haben den Charakter einer sequentiellen Investition, die am Kapitalmarkt mit einer Risikoprämie vergütet wird. Der im Zentrum dieser Diplomarbeit stehende Realoptionsansatz zeigt auf, in welcher Art und Weise Handlungsflexibilitäten in die Bewertung eines Projektes einbezogen werden können und übersetzt hierbei die Flexibilität von Projekten in die Sprache der Optionspreistheorie. Er bildet eine Analogie zwischen Finanzoptionen und Handlungsflexibilitäten (Realoptionen) im Rahmen eines Investitionsprojektes und bewertet sie mit Hilfe der aus der Kapitalmarkttheorie bekannten Optionswertmodelle. Bei richtiger Anwendung führt er zu einer exakten Kapitalmarktbewertung, berücksichtigt explizit Unsicherheit und Flexibilität, insbesondere die mit F&E-Projekten verbundenen Handlungsflexibilitäten. Über die Eigenschaft als Investitionsbewertungs- verfahren hinaus, bietet er sich auch als ein neues Managementdenkmodel an. Als operatives und strategisches Management- modell zwingt er die Entscheider in einem Unternehmen bzw. die Projektbeteiligten zu detaillierten Analyse und Strukturierung von Projekten unter dem Gesichtspunkt der Optionstheorie. Optionstheorie / Realoptionsansatz Quelle: Dipl.-Arbeit: O. Tikil, TU Berlin 2003

31 Prof. Dr. Manfred König SUNK COSTS ProjektbewertungVollkostenrechnung entscheidungsirrelevant entscheidungsrelevant Die versunkenen Kosten beziffern den Kostenwert des Ressourcenverbrauchs eines Projektes. Für die Entscheidung zur Fortführung eines F&E-Projektes sind diese jedoch nicht entscheidungsrelevant, weil die Kosten ex post nicht mehr beeinflussbar und quasi schon "gegessen" sind. Die versunkenen Kosten zuzüglich der Projektabschlusskosten ergeben die Projektgesamtkosten. Diese fließen in die Kostenrechnung ein und sind finanzwirtschaftlich betrachtet entscheidungsrelevant. Berücksichtigung von Sunk Costs bei der Bewertung von F&E-Projekten: Begriffe SUNK COSTS … sind betriebswirtschaftliche Kosten, die bereits in der Vergangenheit zu Auszahlungen geführt haben und in Gegenwart oder Zukunft nicht mehr beeinflusst werden können - daher die Bezeichnung "versunken". Versunkene Kosten werden normalerweise in die traditionelle Vollkostenrechnung mit einbezogen. Sunk Costs beeinflussen den Projektwert

32 Prof. Dr. Manfred König When what is done cannot be undone. Sunk costs are costs that have been incurred and cannot be reversed, for example, spending on ADVERTISING or researching a product idea. They can be a barrier to entry. If potential entrants would have to incur similar costs, which would not be recoverable if the entry failed, they may be scared off. Quelle: economist.com, Im Mittelpunkt des entwickelten Ansatzes steht der Begriff der sunk costs. Das sind diejenigen Kosten, die bzgl. ihrer Höhe und ihrem Grunde nach ex post nicht mehr beeinflußbar sind und daher keinen Einfluss auf eine aktuell zu treffende (Produktions-) Entscheidung haben. Die mit einer Investition verbundenen Investitionskosten werden in diesem Zusammenhang als sunk costs verstanden. Investitionskosten beinhalten nicht nur die ursprünglichen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, sondern sämtliche Kosten, die für aktuell zu treffende Entscheidungen irrelevant sind, beispielsweise Kosten für die Stillegung und Entsorgung, eingegangene Pensionsverpflichtungen, Finanzierungsverpflichtungen, etc. Können die sunk costs als Folge eines öffentlich- rechtlichen Eingriffes nicht aus dem free cash flow finanziert werden, so werden sie zu stranded costs bzw. nicht amortisierbaren Kosten. Quelle: Stranded Costs: Theorie undAnwendung auf Europäische Stromversorger. Dipl.-Ing. SteffenApfel,. Internationale Energiewirtschaftstagung an der TU Wien, IEWT 2001 Strategien und Instrumente für den Wettbewerb inder Energiewirtschaft, Februar 2001 SUNK COSTS Begriffe

33 Prof. Dr. Manfred König In economics and in business decision-making, sunk costs are costs that have already been incurred and which cannot be recovered to any significant degree. Sunk costs are sometimes contrasted with incremental costs, which are the costs that will change due to the proposed course of action. In microeconomic theory, only incremental costs are relevant to a decision. If we let sunk costs influence our decisions, we will not be assessing a proposal exclusively on its own merits. For example, when you pre-order a movie ticket, the price of the ticket becomes a sunk cost. Even if you decide that you'd rather not go to the movie, there is no way to get back the money you originally paid and you have a sunk cost on your hands. This assumes, of course, that you can't simply return the movie ticket for a refund, and that the odds that you are able to resell the ticket are essentially zero. Sometimes only part of the price of a purchase ends up being a sunk cost. For example, when you purchase a car, you will be able to resell it later, though you will almost certainly not fetch the original price for it. In this case, your sunk cost with respect to the car at any given time is the difference between how much you originally paid and how much you could sell it for now. Economists argue that, if you are rational, you will not take sunk costs into account when making decisions. In the case of the movie ticket, there are two possible end results. You will either have: Paid the price of the ticket and suffered watching a movie that you do not want to see, or; Paid the price of the ticket and used the time to do something more fun. In either case, you have "paid the price of the ticket" so that part of the decision should cancel itself out. If you regret buying the ticket because you do not think the movie is worth the money then your current decision should be based on whether you want to see the movie at all, regardless of what you have paid for it - just like deciding whether you want to go to a free movie. The economist will suggest that since the latter option only involves you suffering in one way (spent money), while the former involves you suffering in two (spent money plus wasted time), the latter is obviously preferable. Aus Wikipedia: SUNK COSTS Begriffe

34 Prof. Dr. Manfred König Many people have strong misgivings about "wasting" resources. This is called "loss aversion". Many people, for example, would feel obligated to go to the movie despite not really wanting to, because doing otherwise would be wasting the ticket price; they feel they passed the point of no return. This is sometimes called the sunk cost fallacy. Economists would label this behavior "irrational": It is inefficient because it misallocates resources by depending on information that is irrelevant to the business decision being made. This line of thinking, in turn, may reflect a nonstandard measure of utility, which is ultimately subjective and unique to the consumer. If you buy a ticket in advance to a movie you find is bad, you have still made a semi-public commitment to watching it. You may feel that you "save face" by sticking it out, a satisfaction you cannot draw if you leave. To leave early is to make your lapse of judgment manifest to strangers, an appearance you may rationally choose to avoid. You may in fact find some amusement in how bad the movie turned out to be, and take pride that you recognise it to be bad. The idea of sunk costs is often employed when analyzing business decisions. A common example of a sunk cost for a business is the promotion of a brand name. This type of marketing incurs costs that cannot normally be recovered - it is not typically possible to later "demote" one's brand names in exchange for cash. Decisions about future investments, sales or more advertising should be made based on future possibilities, not biased by the recent large investment in the advertising that the company made last year (or even last week). Aus Wikipedia: SUNK COSTS Definition: Sunk costs are unrecoverable past expenditures. These should not normally be taken into account when determining whether to continue a project or abandon it, because they cannot be recovered either way. It is a common instinct to count them, however. Begriffe

35 Prof. Dr. Manfred König Ex-post-Relevanz von versunkenen Kosten Da bereits realisierte versunkenen Kosten unabhängig davon bestehen, welche Alternative ein Entscheider wählt, dürfen sie bei einer rationalen Entscheidung zwischen Handlungsalternativen keine Berücksichtigung finden und stellen somit entscheidungsirrelevante Kosten dar. Ex-ante-Relevanz von versunkenen Kosten Im Gegenzug dazu stellen versunkene Kosten dann einen entscheidungsrelevanten Faktor dar, wenn sie noch nicht realisiert wurden, sondern erst zukünftig anfallen. Beispiel: Zwei Telekommunikationsunternehmen A und B wetteifern um einen nationalen Festnetzmarkt; Anbieter A verfügt bereits über ein Telefonnetz, während Anbieter B noch kein solches Netz aufweist. Für das Unternehmen B sind die Kosten hierfür im Gegensatz zu A entscheidungsrelevant, weswegen B den Markt mit größerer Wahrscheinlichkeit verlassen wird als A. Versunkene Kosten werden in der Wettbewerbstheorie daher als ein wichtiger Grund für die Herausbildung von Monopolen angesehen. Versunkene Kosten und rationales Verhalten Da Individuen nicht immer rational handeln, finden sunk costs auch ex post (also im Nachhinein) oft ungerechtfertigterweise Beachtung und verfälschen somit den optimalen Entscheidungsprozess. Beispiele für sunk costs Ein sehr populäres Beispiel ist die Partnerschaft. Die Entscheidung, ob man sich von seinem Partner trennen sollte, wird meist von der Anzahl der gemeinsam verbrachten Zeit und der investierten Gefühle beeinflusst. Produkteinführungen am Markt gehen oft mit hohen Kosten einher. Floppt das Produkt, sollte man nicht die bereits investierten Kosten in die Entscheidung (Produkt im Markt belassen oder zurückziehen) einbeziehen, sondern sich nur an den zukünftigen Möglichkeiten orientieren. Quelle: wikipedia 2005 Begriffe Sunk Costs

36 Prof. Dr. Manfred König Working Capital Begriffe A valuation metric that is calculated as current assets minus current liabilities. If a company's current assets do not exceed its current liabilities, then it may run into trouble paying back creditors that want their money quickly. The working capital ratio, which measures this ability to pay back creditors, is calculated as current assets divided by current liabilities. Die Cash Flow Betrachtung verlangt den Einbezug von ausschließlich ein- und auszahlungswirksamen Vorgängen (Ein-/Auszahlungen). Deshalb ist bei der Berechnung des NPV darauf zu achten, dass die Ausgangsbasis für die Berechnung (Jahresüberschuss, EBIT) entsprechend korrigiert wird, z.B. kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibungen), Bestandsveränderungen, Working Capital. Der EBIT (earnings before interest and taxes) ist eine Unternehmenskennzahl und entspricht dem Jahresüberschuss vor Zinsen (interest) und Steuern (tax). Das Herausrechnen dieser Bilanzpositionen ermöglicht einen objektiveren Vergleich der operativen Ertragskraft (Betriebsergebnis) verschiedener Unternehmungen. Das EBIT ist jedoch nicht nur das reine Ergebnis vor Zinsen und Steuern, sondern genauer gesagt das operative Ergebnis vor dem Finanzergebnis. Der Gewinn vor Steuern kann von diesem zusätzlichen Faktor noch erheblich beeinflusst werden, beispielsweise dann, wenn zusätzliche Einkünfte aus Finanzierungstätigkeiten vorliegen. Eine weitere Stufe des EBIT ist der EBITDA und der EBT (Earning Before Taxes). Quelle: "http://de.wikipedia.org/wiki/EBIT" EBIT siehe hierzu: - 19k = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital (Schierenbeck 1998, S. 621)

37 Prof. Dr. Manfred König Begriffe Discounted Free Cash Flow (Völker 2000, S. 79ff.) Umsatz - betriebliche Aufwendungen = operativer Gewinn (EBIT) - Ertragssteuern = operativer Gewinn nach Steuer + nichtbare Nettoaufwendungen (unbarer Aufwand - unbarer Ertrag) = Brutto-Cash-Flow (Cash aus operating activities) - Veränderung des Nettoumlaufvermögens - Veränderung des Anlagevermögens ('= nichtoperativer Cash-Flow (Cash aus investing activities)) = Free Cash Flow Der Cash Flow als Erfolgsindikator Erlöse -Erlösschmälerungen = Nettoerlöse + projektbezogene Einnahmen (z.B. Fördermittel) = Gesamterlöse aus Sales und Projekt - variable EK Fertigungsmaterial - variable EK Fertigungslöhne -variable Gemeinkosen (Sundry) = DB I (Rohertrag) Marketing - variable EK Vertrieb - Mafo-Kosten - Promotion = DBII - F&E - Investitionen = DB III + kalk. Abschreibungen + kalk. Eigenkap.zinsen + überhöhte Rückstellungen + sonstige ausgabenunwirksame Aufwendungen - einahmeunwirksame Erträge - Veränderungen Nettoumlaufvermögen (Working Cap.) - Veränderungen des Anlagevermögens = Cash Flow Vgl. Birker 1996, S. 141 Vgl. Ehrmann 2004, S. 217 Projektbezogner Cash Flow

38 Prof. Dr. Manfred König Begriffe Der Cash Flow als Erfolgsindikator Quelle: Nestler/Kupke 2003

39 Prof. Dr. Manfred König Wichtige Elemente der Projektbewertung Definition der Entwicklungsziele (Produktprofile insgesamt und phasenbezogen) Decision Tree Analysis (Entscheidungsbaum) Definition Meilensteine Ermittlung der entwicklungsphasenbezogenen Erfolgswahrscheinlichkeiten Berechnung des NPV Berechnung des ECV

40 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Allgemein Decision Trees are excellent tools for helping you to choose between several courses of action. They provide a highly effective structure within which you can lay out options and investigate the possible outcomes of choosing those options. They also help you to form a balanced picture of the risks and rewards associated with each possible course of action. Drawing a Decision Tree You start a Decision Tree with a decision that you need to make. Draw a small square to represent this towards the left of a large piece of paper. From this box draw out lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the line. Keep the lines apart as far as possible so that you can expand your thoughts. At the end of each line, consider the results. If the result of taking that decision is uncertain, draw a small circle. If the result is another decision that you need to make, draw another square. Squares represent decisions, and circles represent uncertain outcomes. Write the decision or factor above the square or circle. If you have completed the solution at the end of the line, just leave it blank. Starting from the new decision squares on your diagram, draw out lines representing the options that you could select. From the circles draw lines representing possible outcomes. Again make a brief note on the line saying what it means. Keep on doing this until you have drawn out as many of the possible outcomes and decisions as you can see leading on from the original decisions. An example of the sort of thing you will end up with is shown in Figure 1: Quelle:

41 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Once you have done this, review your tree diagram. Challenge each square and circle to see if there are any solutions or outcomes you have not considered. If there are, draw them in. If necessary, redraft your tree if parts of it are too congested or untidy. You should now have a good understanding of the range of possible outcomes of your decisions. Evaluating Your Decision Tree Now you are ready to evaluate the decision tree. This is where you can work out which option has the greatest worth to you. Start by assigning a cash value or score to each possible outcome. Estimate how much you think it would be worth to you if that outcome came about. Next look at each circle (representing an uncertainty point) and estimate the probability of each outcome. If you use percentages, the total must come to 100% at each circle. If you use fractions, these must add up to 1. If you have data on past events you may be able to make rigorous estimates of the probabilities. Otherwise write down your best guess. This will give you a tree like the one shown in Figure 2: Quelle:

42 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Calculating Tree Values Once you have worked out the value of the outcomes, and have assessed the probability of the outcomes of uncertainty, it is time to start calculating the values that will help you make your decision. Start on the right hand side of the decision tree, and work back towards the left. As you complete a set of calculations on a node (decision square or uncertainty circle), all you need to do is to record the result. You can ignore all the calculations that lead to that result from then on. Calculating The Value of Uncertain Outcome Nodes Where you are calculating the value of uncertain outcomes (circles on the diagram), do this by multiplying the value of the outcomes by their probability. The total for that node of the tree is the total of these values. In the example in Figure 2, the value for 'new product, thorough development' is: 0.4 (probability good outcome) x £500,000 (value) =£200, (probability moderate outcome) x £25,000 (value) =£ 10, (probability poor outcome) x £1,000 (value) =£ 200 +£210,200 Quelle:

43 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Note that the values calculated for each node are shown in the boxes. Calculating The Value of Decision Nodes When you are evaluating a decision node, write down the cost of each option along each decision line. Then subtract the cost from the outcome value that you have already calculated. This will give you a value that represents the benefit of that decision. Note that amounts already spent do not count for this analysis - these are 'sunk costs' and (despite emotional counter-arguments) should not be factored into the decision. When you have calculated these decision benefits, choose the option that has the largest benefit, and take that as the decision made. This is the value of that decision node. Figure 4 shows this calculation of decision nodes in our example: Quelle:

44 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis In this example, the benefit we previously calculated for 'new product, thorough development' was £210,000. We estimate the future cost of this approach as £75,000. This gives a net benefit of £135,000. The net benefit of 'new product, rapid development' was £15,700. On this branch we therefore choose the most valuable option, 'new product, thorough development', and allocate this value to the decision node. Result By applying this technique we can see that the best option is to develop a new product. It is worth much more to us to take our time and get the product right, than to rush the product to market. It is better just to improve our existing products than to botch a new product, even though it costs us less. Key points: Decision trees provide an effective method of Decision Making because they: Clearly lay out the problem so that all options can be challenged Allow us to analyze fully the possible consequences of a decision Provide a framework to quantify the values of outcomes and the probabilities of achieving them Help us to make the best decisions on the basis of existing information and best guesses. As with all Decision Making methods, decision tree analysis should be used in conjunction with common sense - decision trees are just one important part of your Decision Making tool kit. Quelle:

45 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Anwendung für die Bewertung von Innovationsprojekten Definiere das Produktprofil bzw. die Produktprofile, die am Ende des Entwicklungsprozesses erreicht sein sollten (häufig wird vereinfacht nur ein Profil definiert; bessere Vorgehensweise nach McKinsey: alternative Profile, z.B. optimal, suboptimal, minimal) Definiere exakt die Meilensteine inhaltlich (Beschreibung der gewünschten Attribute) und zeitlich und beschreibe exakt die phasenbezogenen Entwicklungsziele Operationalisiere die Ausprägungen der Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Entwicklungsziele erreicht werden können (gültige Messlatte) Berechne die Wahrscheinlichkeiten pro Entwicklungspfad Berechne je Entwicklungspfad den zu erwartenden NPV Bewerte jeden NPV mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit Addiere alle risikogewichteten NPV zum ECV Warum ist die McKinsey-Vorgehensweise vorzuziehen?

46 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis 70% 50% 30% 50% Probability 35% 30% NBV Probabilistic NBV ,5 -15,0 Anwendung mit nur einem Produktprofil ECV 37,5 Portfoliowerte Kreisgröße im Portfolio Entsprechend des festgelegten Target Profiles werden für jedes Projekt spezifische Entscheidungspunkte und Meilensteine definiert. no go Ausgaben, denen keine Einnahmen über Erlöse gegenüberstehen

47 Prof. Dr. Manfred König Decision Tree Analysis Entsprechend der festgelegten Target Profiles werden für jedes Projekt spezifische Entscheidungspunkte und Meilensteine definiert. Anwendung bei mehreren Produktprofilen

48 Prof. Dr. Manfred König Für jede Phase sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten zu bestimmen – Operationalisierung der Wahrscheinlichkeitsausprägungen ist erforderlich Decision Tree Analysis 3 % 20 % 5 % 42 % 30 % no go Go-Decision Geforderte Eigenschaften erfüllt Geforderte Eigenschaften nicht erfüllt Quelle: In Anlehnung an McKinsey 1995

49 Prof. Dr. Manfred König Aus jeden Entwicklungspfad ergibt sich ein NPV, der jeweils mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten ist. Die Summe der risikobewerteten NPV ergibt den ECV (= Erwartungswert) Berechnung des ECV no go Ausgaben, denen keine Einnahmen über Erlöse gegenüberstehen Alle drei NPV-Werte mit ihren Wahrscheinlichkeiten in das Portfolio eintragen! Quelle: In Anlehnung an McKinsey 1995

50 Prof. Dr. Manfred König Portfolio-Beurteilung DCF und Strategischer Fit Erfolgswahrscheinlichkeiten und NPV Portfolio-Dimensionen Strat. Fit - + NPV niedrig Erfolgswahrscheinlichkeiten ECV Als zusätzliche Information kann der ECV herangezogen werden (proportional zur Kreisgröße) Wie lassen sich die Portfoliofelder interpretieren? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus? TechnologieMarktUnternehmen hoch Risk-Reward-Bubble-Diagramm niedrig hoch 5 2

51 Prof. Dr. Manfred König Portfolio-Beurteilung Dreidimensionale Darstellung NPV Erfolgswahrscheinlichkeiten Strategischer Fit Ermöglicht Einbezug aller relevanten quantitativen und qualitativen Parameter und Beurteilung aus ganzheitlicher Sicht. Kreisgröße = ECV

52 Prof. Dr. Manfred König Beurteilung von Projekten anhand von Szenarien Einschätzung der CF auf Basis der möglichen Produktprofile Quelle: Mc Kinsey 1996

53 Prof. Dr. Manfred König Beurteilung von Projekten anhand kumulierter Wahrscheinlichkeiten In Anlehnung an McKinsey 1996

54 Prof. Dr. Manfred König Sensitivitätsanalysen Welches sind die Markttreiber, welcher Faktor hat den höchsten Impact auf das Projekt? Die Sensitivitätsanalyse identifiziert die Schlüsseltreiber Quelle: McKinsey 1996

55 Prof. Dr. Manfred König Sensitivitätsanalyse von Schlüsselgrößen Quelle: McKinsey 1996

56 Prof. Dr. Manfred König Die Break-Even-Analyse für die Schlüsselparameter gibt Aufschlüsse über die critical range für die Schlüsselparameter Break-Even-Analyse Quelle: McKinsey 1996

57 Prof. Dr. Manfred König Risiko/Return-Verteilung des Gesamtportfolios Die gesamt Risiko/Returnverteilung ergibt sich aus den Verteilungen der Einzelprojekte Quelle: McKinsey 1996

58 Prof. Dr. Manfred König Ermittlung NPV ProduktkonzeptWettbewerbsumfeld Erfolgsfaktoren Target Profile Phasenbezogene Entwicklungsanforderungen Knock-Out Kriterien Meilensteine / Zeitfenster / Probabilities Prognose Marktvolumen Prognose Kosten Cash Flow – diskontierter Cash Flow – kum. disk. Cash Flow Entwicklungs- Plan Marketing- Plan Projektselektion – Projekt Management

59 Prof. Dr. Manfred König Der erwartete kumulierte CF des Gesamtportfolios ergibt sich aus den erwarteten CF der Einzelprojekte Erwarteter Cash Flow des Gesamt-Projekt-Portfolios Quelle: McKinsey 1996

60 Prof. Dr. Manfred König Berechnung des NPV Welche Größen sind für die Berechnung des NPV erforderlich? Welche Vorarbeiten müssen geleistet sein? Wie lassen sich die Daten beschaffen? Marktanteile Absatz Preis Erlöse Kosten Diskontierungssatz Determiniert durch die Produkt/Markt-Strategie Prognostizierter Lebenszyklusverlauf sowie Erfahrungskosteneffekte sollten per Plausibilitätsüberlegungen einbezogen werden

61 Prof. Dr. Manfred König Berechnung des NPV Marktabschätzungen am Beispiel Pharma

62 Prof. Dr. Manfred König Projektsteuerung Fragen: Welche Parameter beeinflussen den Projektverlauf? Durch welche Faktoren werden NPV und ECV beeinflusst? Wie wirken sich Investitionen in Anlagen auf den Projektwert aus? Welche Auswirkungen hat das Überspringen von Meilensteinen? Wie wirkt sich das Vorziehen von Meilensteinen sowie simultane Entwicklungsaktivitäten auf das Projekt, den NPV sowie den ECV aus? Wie kann der Projektverlauf effizient gestaltet werden? Welche Rolle spielen Sunk Cost und über welche Parameter beeinflussen Sie die Projektsteuerung Analytischer Beweis und begründete Antworten erforderlich.

63 Prof. Dr. Manfred König Aufgaben Institut für BWL Aufgabe 1

64 Prof. Dr. Manfred König Aufgaben Institut für BWL

65 Prof. Dr. Manfred König Aufgaben Institut für BWL

66 Prof. Dr. Manfred König Aufgaben Institut für BWL Aufgabe 2

67 Prof. Dr. Manfred König Aufgaben Aufgabe 3 Institut für BWL


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