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1© The Delos Partnership 2006 January 2006 LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop.

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Präsentation zum Thema: "1© The Delos Partnership 2006 January 2006 LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop."—  Präsentation transkript:

1 1© The Delos Partnership 2006 January 2006 LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop

2 2© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

3 3© The Delos Partnership 2006 January 2006 ZIELE TAG 2 Dokumentieren der Unterstützungsprozesse. Erfahren der Unterschiede zwischen Losgrößen und kontinuierlichem Fluss. Erkennen eines wirklichen HEAT Teams in Aktion. Setzen von SMART Zielen. Identifizieren von Problemen in existierenden Abläufen.

4 4© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

5 5© The Delos Partnership 2006 January 2006 I Zeit OP=4,5h Warten = 12 h TRS = 38% 3 Schicht Dienstag + Mittwoch III Lieferung 1X/Tag Bx./Monat. Box=200 Einheiten 2 Schicht Rohmaterial ABC Lieferant XYZ Client Mix & Komp. 3 Packaging 3 QC & QA R.M. 14 Tage ½ F.G. F.G. Zeit OP=0,5 Zeit = 3d Überzeit = 85% 3 Schicht. Zeit OP= 12h. Warten = 5 hr. TRS = 35% Verfg. Kap=xx Man Freq.= 2 mth Abgelaufene Zeit = 1411,2 genutzte Zeit = 40,5 h 14 Tage 12 h. 35 Tage 4,5 h 2 Tage 24 h 4.5 Tage LEAN Workflow Analyse 0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage. V = 2,87 % Informationsfluss Forecast Aufträge MPS S&OP MRP DCP RCCP Sched. Einkauf. Sup.Plan Control Schichtplan

6 6© The Delos Partnership 2006 January 2006 Informationssystem Setup Weekly Daily Production Qualité Méthodes Maintenance Monthly PIC Perfo UIP PDP Mensuel PDP Hebdo. Perfo Cellule RQP Perfo Qualité UIP AQ Méthodes AQ Ligne Qualité Produit Qualité Process Plan Charge Méthodes Perfo Plan Charge Secteur Perfo SAMAS SAMIS RAP RSA RH P RQM RMP Mensuel GTX

7 7© The Delos Partnership 2006 January 2006 Informationsfluss Setup Weekly Monthly Production Qualité Méthodes Maintenance Qualité produit SAMIS SAMAS RHP PDP Hebdo PDP Mensuel PIC Perfo cellule Plan charge Méth+Perfo Remonté des indicateurs performance méthodes Perfo qualité UIP Perfo UIP Remonté des indicateurs qualité et plan d action associés A.Q. Méthodes Plateau technique indus GPR / GPU Actions correctives A.Q. méthodes Actions correctives A.Q. indus Mensuel GTx A.Q. Ligne Plan charge Sect+Perfo Exemple plan d action D.A.C. RMP Définition des plages de maintenance.

8 8© The Delos Partnership 2006 January 2006 Weekly Monthly Entscheidungsablauf Production Qualité Qualité produit SAMIS SAMAS RHP Perfo cellule Mensuel GTx Méthodes Maintenance PIC Plan charge Méth+Perfo Plan de charge méthodes sur les 3 ans à venir. Perfo qualité UIP Perfo UIP Planification plan d action proposé. A.Q. Ligne Plan charge Sect+Perfo Prise en compte des DAC avec date de solde. A.Q. Méthodes Plateau technique indus GPR / GPU Prise en compte des Pb remontés avec date de réalisation. PDP Mensuel Revue et prise en compte par la production des plages de maintenance RMP

9 9© The Delos Partnership 2006 January 2006 Teamwork Beschreiben Sie die für Ihren Prozess notwendigen Unterstützungsprozesse (Support flows) 1 Std. Vorbereitung 0,30 Std.Präsentation 0,30 StdGemeinsame Abstimmung.

10 10© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

11 11© The Delos Partnership 2006 January Arten (Typen) von Abfall 1.Überproduktion 2.Vorlauf / Nachlauf 3.Transport 4.Wartezeiten 5.Über - Komplexität (over processing) 6.Lagerung/Bestände 7.Mängel 20 % alle Lose benötigen einen 2. Analyse vor der Freigabe Lieferplan des Lieferanten wir manuell über Spreadsheets ausgetauscht

12 12© The Delos Partnership 2006 January 2006 CALL IT TWENTY? …22 TO BE ON THE SAFE SIDE! TEN PLEASE! CALL IT TWENTY? …22 TO BE ON THE SAFE SIDE! TEN PLEASE! £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

13 13© The Delos Partnership 2006 January 2006 Lean Workflow Analyse Lieferplan der Lieferanten manuell ausgetauscht Lieferanten Liefertreue ist kleiner als 20% auf 2 Wochen - Basis 20 % aller Lose benötigen eine 2. Analyse vor Freigabe 80 % der Verzögerung beim Verpackungsmaterial beruhen auf nicht Einhaltung der Liefertermine Verpackungsmaterial Bestandsgenauigkeit = 85% Einkauf Vorlaufzeit = 8 Tage Keine Informationen über Kundenbestände Transportzeit = 8 Tage Keine Informationen um Transporte zu organisieren Bestände werden nicht on time aktualisiert Keine Information über Bestände unter Quarantäne

14 14© The Delos Partnership 2006 January 2006 Lokaler Einfluss Ganzheitlicher Einfluss

15 15© The Delos Partnership 2006 January 2006 Schwierigkeiten, Bedenken, Probleme

16 16© The Delos Partnership 2006 January 2006 BREAKOUT SESSION Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt? Was ist das kalkulierte Ergebnis?

17 17© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

18 18© The Delos Partnership 2006 January 2006 oder AUSWAHLKRITERIEN

19 19© The Delos Partnership 2006 January 2006 Zeit ist ein Wettbewerbsvorteil Warum ? Wenn wir Wettbewerber wären und ich in der Lage wäre: Den Markt schneller zu verstehen und Entwicklungen zu identifizieren, Eine größere Vielfalt von Produkten mit der selben Linie zu produzieren, Die Wechsel- und Rüstzeiten zwischen den Produkten schneller und günstiger zu realisieren, Mit kleinen Losgrößen genauso viel Gewinn zu generieren wir mit großen, Neuentwicklungen schneller zur Marktreife zu führen, Oder auch nur einige der genannten Dinge zu tun, würde ich am Markt gewinnen Source: Thomas A. Stewart, Japans Hot New Strategy, Fortune, Sept. 1992

20 20© The Delos Partnership 2006 January 2006 Qualität Kosten Zeit ist ein kritischer Faktor für LEAN Zeit

21 21© The Delos Partnership 2006 January 2006 Prozess- Design Geräte- und Ausstattungsverlässlichkeit Qualität Realistische Pläne Administration Produktions- Rüstzeiten Planung Logistik BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALL Abfall = Aktivitäten die keinen Zusatznutzen generieren Werden heute benötigt Werden nicht benötigt BESTÄNDE

22 22© The Delos Partnership 2006 January 2006 BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALL Wo haben wir Bestände? - Warum haben wir Bestände? -

23 23© The Delos Partnership 2006 January 2006 Techniken für die Umsetzung von Flussdiagrammen 1. Fokussieren auf existierende Produkte. 2. Ignoriere bestehende Arbeitsgruppen, Arbeitsplätze und Abteilungs- Gruppengrenzen. 3. Entwickle den Arbeitsprozess, die Tätigkeit und Werkzeuge NEU damit Umwege im Arbeitsprozess, Ausschuss und Unterbrechungen vermieden werden.

24 24© The Delos Partnership 2006 January 2006 U Form Linie Gerade Linie Abfall Monumente Abfall durch gemeinsam genutzte Werkzeuge

25 25© The Delos Partnership 2006 January 2006 MahlenEndfertigung Verarbeitung Walzen TM Pol MM MA TBN TCC CNC CND CNCCND Inv. TM Einrichtung TBNMMMA CNC Pol Einrichtung Bestand. Einrichtung Bestand TCC TM TBNMA MM CNC CNDPol TM TBNMM MA CND MA TM Bestände & Einrichtung Pol MM Tätigkeiten oder Prozessbezogene Arbeitsgebiete

26 26© The Delos Partnership 2006 January 2006 Typische Ergebnisse Vorlaufzeit40-90% Reduzierung Bestände30-70% Reduzierung Kosten Qualitätsmanagement50-90% Reduzierung Rüst- und Einrichtungszeiten70-90% Reduzierung Verdeckte Schritte40-70% Reduzierung Zukünftige Ergebnisse Prozessentwicklung (Business excellence) ist eine Überlebens- notwendigkeit. Die Herausforderung für die meisten Unternehmen ist es Ihre Leistungsfähigkeit um 10% zu Steigern!

27 27© The Delos Partnership 2006 January 2006 Form der Produktionslinien Was sind die Vorteile einer U - Form? -

28 28© The Delos Partnership 2006 January 2006 Ein Monate Planung Produktion Schema Ein Monate ABCDABCD Tagesaustoß Ein Monat ABCDABCD Produktionsplan A10 B15 C25 D50 Schneller und schlanker Prozess mit einem Tagesaustoß - Mix von 100 Stück Dicker und langsamer Prozess mit einem durchschnittlichen Tagesaustoß von 100 Einheiten Kontinuierlich Losgrößen A B C D A B C D Kontinuierliche Abläufe im Vergleich zu Losgrößen

29 29© The Delos Partnership 2006 January 2006 Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu Losgrößen Bei einer Losgrößen Organisation was sind die generierten Abfälle? - Wie ist es möglich diese durch eine Kontinuierliche Produktion zu vermeiden? -

30 30© The Delos Partnership 2006 January 2006 Produktionsschema People Equip- ment Method Flexible Arbeiter Stehend In Arbeitsschritten Multi-Produkte Linien Einheit (Stück) nach Einheit Prozessorientiert (getaktet) Spezialisierte Arbeiter Sitzend Gruppiert nach Funktionen Multi-Aufgaben Linien Losgrößen Maschinen Ablauf orientiert Kontinuierliche Losgrößen Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu Losgrößen

31 31© The Delos Partnership 2006 January Werkzeuge sind entlang des Prozesses aufgestellt 2.Ablauf nach Einheiten 3.Synchronisierter Ablauf 4. Ein Arbeiter arbeitet in verschiedenen Einheiten 5. Flexible Vorarbeiter 6. Stehen VORAUSSETZUNGEN FÜR PROZESSPRODUKTION

32 32© The Delos Partnership 2006 January 2006 Adäquate Werkzeuge Es ist unerlässlich das jede Maschine umgewandelt wird von einer individuellen zu einer Multi-Produkt-Maschine… … und adäquat zu den Abfüllchargen sind um den kontinuierlichen Produktionsprozess zu füttern.

33 33© The Delos Partnership 2006 January 2006 Durchlaufzeit (TE) =Arbeitsinhalt x 100% Zeit im Prozess 5 Weeks 15 Stunden Gesamt Prozesszeit Minimieren der Vor- und Durchlaufzeiten

34 34© The Delos Partnership 2006 January 2006 Leistungsfähigkeit – Right every time (Jederzeit Korrekt) Prozessqualität: Spezialist Quality Control (e.g. 6 ) Arbeitsplatz - Management (Genba Kanri)

35 35© The Delos Partnership 2006 January 2006 Was ist 6 Sigma? Einfach: Eliminieren von Defekten / Fehlern Eliminieren der Fehlerquellen Komplex Vision Messen der Leistungsfähigkeit Philosophie Werkzeug für: Kundenorientierung Wesentliche Verbesserungen Continuous Improvement Mitarbeitereinbindung

36 36© The Delos Partnership 2006 January 2006 PPM% Non Defective 2308, % 366, % 46, % % % Effektivität

37 37© The Delos Partnership 2006 January 2006 Arbeitsplatz Management Wirkliches operatives Teamwork Standard Arbeits- abläufe Tages/Wochen- Team Meetings Team Entwicklungs- ziele Die Rolle Des Vorarbeiters (Supervisors)

38 38© The Delos Partnership 2006 January 2006 Zuverlässigkeit Immer in der Lage sein um zu produzieren Maschinenzuverlässigkeit : 5S TPM

39 39© The Delos Partnership 2006 January 2006 The 5Ss / Die 5 S Regel 1.Sort out / aussortieren 2.Simplify / vereinfachen 3.Sweep / voranbringen 4.Standardise / standardisieren 1.Self discipline / Selbstdisziplin

40 40© The Delos Partnership 2006 January 2006 Die Total Produktive Instandhaltung (TPM) TOTAL - Unternehmensweit / Ganzheitlich PRODUCTIVE - Verbessern der Werkzeuge MAINTENANCE - Maschinensystem Instandhaltung

41 41© The Delos Partnership 2006 January 2006 Säulen von TPM OEE VERBESSERUNGEN UNABHÄNGIGE INSTANDHALTUNG GEPLANTE INSTANDHALTUNG ENTWICKLUNG DER FERTIGKEITEN INSTANDHALTUNGS PRÄVENTION STANDARDISIERUNG 5S (ARBEITSPLATZ - ORGANISATION) Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit

42 42© The Delos Partnership 2006 January 2006 Autonome Instandhaltung Instandhaltung ist wie Kinderbetreuung. Im Tagesgeschäft braucht man keinen Doktor. In einer Produktionsstätte braucht man keinen Techniker. Maschinenleiter sollten in der gleichen Weise über Ihre Maschinen denken wir Mütter über Ihre Kinder. Senior Japanese Maintenance Adviser, Nissan (U.K.) 1986.

43 43© The Delos Partnership 2006 January 2006 Flexibel – Mengen und Volumen nach Bedarf verändern Maschinen - Flexibilität (SMED) Manpower - Flexibilität

44 44© The Delos Partnership 2006 January 2006 SMED Zielsetzung 1.Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit und Effektivität durch weniger Ausfallzeiten 2.Erhöhung der Prozess – Flexibilität und Reaktion durch kleinere Losgrößen (Chargen) und Reduzierung der Vorlaufzeiten 3.Die Kapitalproduktivität zu erhöhen durch Reduzierung der Bestände Prozess 1.Identifizieren interner und externer Rüstzeiten 2.Transfer interner zu externer 3.Reduzieren interner und externer Werkzeuge 1.VCR 2.HEAT 3.Managementunterstützung

45 45© The Delos Partnership 2006 January 2006 V. Jones P. Daniels R. Hope B. Crosby Op. 1Op. 2Op. 3Op. 4 Arbeitskräfte (Manpower) Flexibilität - ILUDO

46 46© The Delos Partnership 2006 January 2006 Adäquat – Adäquate Kapazitäten um Engpässe zu vermeiden Maschinekapazität (OEE)

47 47© The Delos Partnership 2006 January 2006 OEE DEMAND TIME FEHLER / DEFFEKTE FEHLENDE MINUTEN & LANGSAMER LAUF MATERIAL WERKZEUGE UNTERBRECHUNG AUSNUTZUNG VERFÜGBARKEIT QUALITÄT 24/7

48 48© The Delos Partnership 2006 January 2006 Erweitertes Kapazitäten Mapping Kapazität pro Woche In Standard Einheiten Rohmaterial Lieferant first tier Lieferant Zeit final inbound Lackierung 2. Stufe Pressen polieren Beizen Walzen kalt Walzen heiß Service Center second tier Lieferant

49 49© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

50 50© The Delos Partnership 2006 January 2006 PARADIGMA Nach Platon sind Paradigmen Urbilder der sinnlich wahrnehmbaren Dinge. Sie werden für ewig, unveränderlich und ermöglichend gehalten, während die nach ihnen gestalteten innerweltlichen Dinge veränderlich und vergänglich sind. Brockhaus 19. Auflage Einige abgeleitete Regeln: 1)Setze Grenzen 2)Definiere die Aktivitäten um erfolgreich zu sein, innerhalb dieser Grenzen Joel Barker.

51 51© The Delos Partnership 2006 January 2006 VIDEO Speed race for house building

52 52© The Delos Partnership 2006 January 2006 Hausbau Wettbewerb Was haben Sie gesehen? Hat es einen Bezug zur HEAT Definition?

53 53© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

54 54© The Delos Partnership 2006 January 2006 SMART ZIELE Specific Measurable Attainable Results-focused Timely Konkret, Aktivitätsorientiert, Verben. Numerisch oder beschreibend, Mengen, Qualität und Kosten. Umsetzbar, Realistisch, innerhalb des Aufgabengebietes, innerhalb des eigenen Einflussbereiches. Messbare Ergebnisse (keine Aktivitäten), inklusive Produkte und Fähigkeiten. Identifizieren der Zieltermine, inklusive der notwendigen Zwischenschritte und eines Planes um den Fortgang zu beobachten. Erhöhen der velocity von 2,87% auf 5% 98% on time Lieferung 98% right 1 st time

55 55© The Delos Partnership 2006 January 2006 Entwicklen der eigenen SMART Ziele 1-Brainstorming 2-Affinity diagramming 3-Vereinbarung Zeit Kosten Qualität

56 56© The Delos Partnership 2006 January 2006 Ihre Ziele Zeit - Kosten - Qualität -

57 57© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

58 58© The Delos Partnership 2006 January 2006 Werkzeuge (Tools) für continuous improvement Fluss Diagramm Check Sheet Pareto Chart Cause & effect diagram Run Chart Histogram Scatter diagram Control chart

59 59© The Delos Partnership 2006 January 2006 Sieben Management & Planungs- Tools x x x oo Affinity diagram Interrelationship digraph Tree diagram Prioritization matrices Matrix diagram Activity-network diagram Process-decision program chart Known Unknown

60 60© The Delos Partnership 2006 January 2006 Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement p a d c DEMING CIRCLE PDCA P = Plan Definieren des Problems oder der Möglichkeit Analysieren der Situation. Untersuchen und definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen Entwickeln eines Einführungsplans D = Do Einführen und überarbeiten Dokumentieren des Prozesses und der Beobachtungen Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung zu vereinfachen. C = Check Analysiere Informationen Beobachten von Trends Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen nach Planung A = Act Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine weiteren Aktivitäten Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht, wiederholen der PDCA Dokumentieren des Prozesse und des überarbeiteten Plans originally conceived by Walter Shewhart in 1930's

61 61© The Delos Partnership 2006 January 2006 Six Sigma, Lean, TQM, …

62 62© The Delos Partnership 2006 January 2006 Fehler und Fortgang Deming Circle beinhaltet das Recht zu Fehlern. aaa

63 63© The Delos Partnership 2006 January 2006 Statistischer Kontroll-Proces UCL (calculated) = statisches oberes Limit UCL (process) = angenommenes, akzeptiertes oberes Prozessergebnis UCL (quality) = angenommenes, akzeptiertes oberes Qualitätslevel LCL (calculated) = statistisches unteres Kontroll-Limit LCL (process) = angenommenes, akzeptiertes unteres Prozess-Limit LCL (quality) = angenommenes, akzeptiertes unteres Qualitätsniveau

64 64© The Delos Partnership 2006 January 2006 Statistischer Kontroll-Prozess

65 65© The Delos Partnership 2006 January 2006 Statischer Kontroll - Prozess e benso für Einzelqualität einsetzbar

66 66© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Ansehen eines Videos und Auswertung. Neue Prozess Performances Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

67 67© The Delos Partnership 2006 January 2006 PROGRAMM für TAG 2 Abbilden der Unterstützungsprozesse. Abfall identifizieren und dokumentieren. Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss. Mittagstisch Video und Auswertung. Neue Prozesse und Performance Ziele. Einführung in Problemlösungstools. Draft neues Prozessdesign.

68 METAL SUPPLIER PRODUCTION PLANNING SAP Manugistics Weekly Production Plan Daily Despatch Schedule 500 ft coils 18 days 2 per month WELDINGPRESSING STAMPING Weekly Fax 6 week Forecast day Forecasts EPE = 2 weeks C/O 1-2hrs OEE = 61% C/T 1 second EPE 1 week C/O 0.3-2hrs OEE = 57% C/T 3 seconds EPE 1 week C/O 0.3-1hrs OEE = 76% C/T 10 seconds EPE 1 week C/O N/A Capacity 70% C/T 440 seconds ASSEMBLY TEST EPE 1 week C/O 10 mins Capacity 35% C/T 34 seconds DESPATCH CUSTOMER 1 second 4 days 2 hours 30 days Aktueller Ablauf Production Lead Time = 60 days Value Added Time = 8 min 8 sec Daily Order 1 x Daily 3 seconds 10 seconds 440 seconds 4 days 34 seconds 5 variants 156 variants

69 METAL SUPPLIER PRODUCTION PLANNING Daily Despatch Schedule 500 ft coils Vendor Managed Inventory STAMP + PRESS day Forecasts EPE shift C/O 10 mins OEE = 77% C/T 6 seconds EPE shift C/O N/A Capacity 70% C/T 300 seconds WELD + ASSY 1 EPE As required C/O N/A Capacity 55% C/T 164 seconds CUSTOMER 6 hours Zukünftiger Ablauf Production Lead Time = 1.3 days Value Added Time = 7 min 50 s Daily Order 1 x Daily 6 seconds 300 seconds 1 day 164 seconds 5 variants156 variants 5 variants ASSY 2 + TEST + DESPATCH

70 70© The Delos Partnership 2006 January 2006 Schritte zur zukünftigen Prozess Landkarte 1.Überdenken der Value Position 2.Überdenken der Make / Buy Position 3.Der beste Produktionsweg und Bestandspunkte 4.Die beste Planung / Schedule 5.Verbessern der Prozess - Kenntnisse 6.Organisationsaspekte

71 71© The Delos Partnership 2006 January Überdenken der Value Position Kundenkenntnis (Intimacy) Reagieren und Zuverlässigkeit bei Lieferungen Produktgestaltung / Service Lösungen Partnership mit Kunden Service - Unterstützung Produkt Führerschaft Produkt / Service - Zuverlässigkeit Premium Produkt Funktionalität Operational Excellence Kosteneffektive Produkte Beziehen der Produkte von dem günstigen Bereich

72 72© The Delos Partnership 2006 January 2006 Nachlauf Vertikale Integration Rohmaterial Liefereranten Komponenten Hersteller Zusammen- führung (Fertigung) Großhändler Einzelhändler Rohmaterial Lieferant Komponenten Hersteller Zusammen- führung (Fertigung) Großhändler Einzelhändler Vorlauf Vertikale Integration Schritte in der Managementverantwortung der Organisation 2. Überdenken der Make / Buy position

73 73© The Delos Partnership 2006 January Der beste Produktionsweg und Bestandspunkte Was ist die Produktionsvorlaufzeit im Vergleich zum Kunden gewünschten Lieferzeitpunkt (benötigten)? Welches Planungsmodell ist das richtige (MTS,ATO, MTO etc)? Wo kann erweiterte Kollaboration bei der Planung helfen um mehr Transparenz und Reaktionsmöglichkeiten zu geben? Sollten neue Planungssysteme genutzt werden (z.B. Vendor Managed Inventory or direct line feed)? Wie kann die Wertschöpfung entlang der Produktionskette zu minimalen Kosten erhöht werden (z.B. Packungseinheiten, technische Unterstützung)?

74 74© The Delos Partnership 2006 January Hewlett Packard - Deskjet Drucker: Strommodule, Stromkabel und Handbuch mfg D.C. Produktionsstätten Orte D.C. mfg Verteilungscenter Orte Verzögerte Montage

75 75© The Delos Partnership 2006 January 2006 Agile Supply Chain Agile Process Material Lieferant Kunde Entkopplungs- Punkt JIT Produktion JIT Montage MarktbedarfNachlauf Kapazität Vorlauf Kapazität

76 76© The Delos Partnership 2006 January 2006 Lean Supply Chain Marktbedarf Vorlauf Kapazitäten Lean Process Material Lieferant Kunde Entkopplungs- Punkt JIT Produktion Montage auf Lager Nachlauf Kapazitäten

77 77© The Delos Partnership 2006 January 2006 Lean & Agile Supply Chain Lean Process Agile Process Material Lieferant Kunde Entkopplungs- Punkt Produktion auf Lager Auftragsfertigung Marktbedarf Vorlauf Kapazität Nachlauf Kapazität

78 78© The Delos Partnership 2006 January 2006 Lean / Agile Balance IntensitätUnsicherheitslevel LeanAgile Wichtigkeit stark - medium - gering LeanAgile Integrierter Supply Chain Lead Time Reduzierung Abfallvermeidung Prozessflexibilität Gleichmäßige Planung Prozess Engeenering Wichtigkeit der Techniken für die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement)

79 79© The Delos Partnership 2006 January 2006 Entkopplungspunkt Wo ist der Entkopplungspunkt: KeinerFinished goods BulkRoh material Supply Chain Name

80 80© The Delos Partnership 2006 January Die beste Planung / Schedule EPE… Sollte der Prozess losgrößen- oder kundenorientiert aufgebaut sein? Taktzeit? (Wie verstehen/erfahren wir den Kundenbedarf?) Wo können wir flussorientiert Arbeiten? Wo sollte das Pull-Prinzip wie im Supermarkt genutzt werden? An welchen Punkt entlang der Produktionsprozesses stoßen Sie die Produktion an? Wie viele Tätigkeiten/Zeit wird freigegeben und herausgenommen aus dem Prozess? Wie planen Sie den Idealen Produktionsmix?

81 81© The Delos Partnership 2006 January 2006 Takt Definition: Der Herzinfarkt sucht sich die Lücke (Chamberss Dictionary) Die Häufigkeit in der Teile/Komponenten produziert werden um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen ist der Herzschlag des Prozesses. Verfügbare Arbeitszeit Takt Time = Anzahl benötigter Teile Verfügbare Arbeitszeit Takt Time = Anzahl benötigter Teile

82 82© The Delos Partnership 2006 January 2006 Scheduling Systeme Make to Forecast (push) Make to Demand (pull) Kanban trigger signals CONWIP trigger signals MRP/ Arbeitsaufträge Supermärkte (und FIFO Linien) kontrollieren der Produktion zwischen den Flusspunkten ohne geschriebenen Ablaufplan Schrittmacherprozess

83 83© The Delos Partnership 2006 January Verbessern der Prozess - Kenntnisse Welche Probleme (z.B. Engpässe, Bestände, lange Rüstzeiten) sollten wir verbessern? Jeder Schritt im Prozess sollte: Valuable – Nutzen für den Kunden haben Reliable – Jederzeit richtig sein (right every time) Capable – immer machbar sein Flexible – in der Lage sein mit Volumen und Mix Veränderungen umgehen zu können Adequate – mit Kapazitäten Engpässe zu vermeiden

84 84© The Delos Partnership 2006 January 2006 Wertschöpfung – Nutzen für den Kunden 1.Abfallredzierung 2.Vorlaufzeit verringern

85 85© The Delos Partnership 2006 January 2006 Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichen Physischer Fluss. Informations- und Unterstützungsprozesse (-flüsse). Mitarbeiter: soziale Kompetenz, Fähigkeiten und Verhalten. Technologien und Werkzeuge.

86 86© The Delos Partnership 2006 January 2006 Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichen 1,30 Std.Physisches Mapping. 0,45 StdPräsentation. 0,45 Std.Synthese

87 87© The Delos Partnership 2006 January 2006 Fazit Die Meinung zu Heute Programm für Morgen

88 88© The Delos Partnership 2006 January 2006 Der Ablauf Tag eins :Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei :Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei :Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 :Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 :Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.

89 89© The Delos Partnership 2006 January 2006 See you tomorrow!


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