Unternehmensnachfolge – eine kritische Analyse aus der Wissenschaft – Aktuelle Entwicklungen und Studienergebnisse Vortrag anlässlich des Mittelstandskongress.

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1 Unternehmensnachfolge – eine kritische Analyse aus der Wissenschaft – Aktuelle Entwicklungen und Studienergebnisse Vortrag anlässlich des Mittelstandskongress am 12. Oktober 2009 in Stuttgart von Prof. Dr. Frank Wallau Institut für Mittelstandsforschung Bonn Dozent an der Fachhochschule der Wirtschaft in Paderborn Guten Tag meine Damen und Herren, Anders als in Ihrem Programm vermerkt wird heute nicht Frau Dr. Kay das Impulsreferat halten können, da sie heute kurzfristig einen für das IfM wichtigen Termin im Bundeswirtschaftsministerium wahrnehmen musste. Sie hat mich gebeten ihren Vortrag zu übernehmen. Kurz zu meiner Person. Ich arbeite seit 2005 als wissenschaftliche Mitarbeiterin am IfM Bonn. Zur Zeit bearbeite ich ein Projekt zur Unternehmensnachfolge, das sich hauptsächlich mit dem Such-, Findungs- und Matchingprozess bei der Unternehmensnachfolge beschäftigt. So, nun aber zum Thema der heutigen Veranstaltung. Unternehmensnachfolge durch Frauen.

2 Gliederung Selbständige/Mittelständler in Deutschland
Struktur der Unternehmensnachfolgen Übertragungsursachen und Nachfolgelösungen 4. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationenwechsel Erstellt für Wallau_51_ae_8_03_2007.ppt, YM März 2007 5. Fazit

3 Abgrenzung von Familienunternehmen Definitionen Mittelstand
i.d.R. = KMU (quantitative Definition) Familienunternehmen (qualitative Definition) Kriterien: Schwellenwerte für Größenmerkmale Definitionen von: IfM Bonn, EU-Kommission Familienunter- nehmen i.e.S. Kriterien: Schwellenwerte für Unternehmensanteil und Leitung Definition von: IfM Bonn Familienunter- nehmen i.w.S. Kriterien: Schwellenwert für Unternehmensanteil Definition von: Stiftung Familien- unternehmen

4 Insgesamt 3.140.509 Unternehmen
Unternehmen1) 2007 in Deutschland nach Umsatzgrößenklassen - absolut und in % in % – 29,1 – 20,2 – 89,7 % 21,8 – 11,2 – 1 Mio. 7,3 99,7 % 1 Mio. – 2 Mio. 4,5 2 Mio. – 5 Mio. 3,2 5 Mio. – 10 Mio. 1,2 10 Mio Mio. 0,8 25 Mio. – 50 Mio. 0,3 50 Mio. – 100 Mio. 0,2 100 Mio. – 250 Mio. 0,1 250 Mio. und mehr 0,1 Insgesamt Unternehmen 1) nur Steuerpflichtige mit Lieferungen und Leistungen von mehr als € Quelle: Statistisches Bundesamt: Umsatzsteuerstatistik 2007, Wiesbaden 2009; Berechnungen des IfM Bonn St02-07a07

5 Insgesamt setzten die 3.140.509 Unternehmen 5.148,3 Mrd. € um
Umsatz1) der Unternehmen2) 2007 in Deutschland nach Umsatzgrößenklassen - in Mrd. € und in % in % – 0,6 – 0,9 – 9,1 % 2,1 – 2,4 – 1 Mio. 3,1 37,5 % 1 Mio. – 2 Mio. 3,9 2 Mio. – 5 Mio. 6,0 5 Mio. – 10 Mio. 5,1 10 Mio Mio. 7,3 25 Mio. – 50 Mio. 6,2 50 Mio. – 100 Mio. 6,9 100 Mio. – 250 Mio. 9,1 250 Mio. und mehr 46,4 Insgesamt setzten die Unternehmen 5.148,3 Mrd. € um 1) ohne Umsatzsteuer 2) nur Steuerpflichtige mit Lieferungen und Leistungen von mehr als € Quelle: Statistisches Bundesamt: Umsatzsteuerstatistik 2007, Wiesbaden 2009; Berechnungen des IfM Bonn St02-08a07

6 Altersstruktur der Selbständigen 2007
nach Altersklassen und Geschlecht Anzahl der Selbständigen im Alter von ... bis unter ... Jahren in 1.000 ca Selbständige über 65 Jahre Männer 2,873 Mio. Frauen 1,287 Mio. Quelle: Statistisches Bundesamt: Mikrozensus 2007; Wiesbaden 2008; Berechnungen des IfM Bonn

7 Gliederung Selbständige/Mittelständler in Deutschland
Struktur der Unternehmensnachfolgen Übertragungsursachen und Nachfolgelösungen 4. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationenwechsel Erstellt für Wallau_51_ae_8_03_2007.ppt, YM März 2007 5. Fazit

8 Unternehmensbestand, Familienunternehmen sowie Unternehmensübertragungen 2005- 2009*
alte Bundesländer in insgesamt neue Bundesländer in 1.000 1 Unternehmensbestand in 1.000 1.000 1.836 2.122 286 darunter Familienunternehmen 1.733 2.005 272 darunter übergabereife Unternehmen im Fünfjahreszeitraum 312 354 42 Erstellt aus 003qts51.prs für Wallau_51_J_InternetFolien, Sept.2004,YM darunter Unternehmensübertragungen p.a. 62 9 71 1 Jahresumsatz über € * Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie weiterer Datenquellen

9 Anzahl Unternehmensnachfolgen 2005 – 2009 nach Bundesländern
Zahl der Nachfolgen % Nordrhein-Westfalen 78.432 22,1 Bayern 62.954 17,8 Baden-Württemberg 50.651 14,3 Niedersachsen 31.336 8,8 Hessen 28.718 8,1 Rheinland-Pfalz 18.327 5,2 Sachsen 13.871 3,9 Berlin 12.726 3,6 Schleswig-Holstein 12.559 3,5 Hamburg 9.466 2,7 Brandenburg 8.162 2,3 Thüringen 7.666 2,2 Sachsen-Anhalt 7.008 2,0 Mecklenburg-Vorpommern 5.442 1,5 Saarland 4.137 1,2 Bremen 2.725 0,8 Insgesamt 100,0 Quelle: Freund (2004), S. 77

10 Jährliche Anzahl an Unternehmensnachfolgen nach Unternehmens-(Umsatz-)-Größenklassen
Jahresumsatz in € Zahl der Nachfolgen % bis 42.930 60,6 bis 11.803 16,7 bis 2 Mill. 11.877 16,8 2 Mill. bis 10 Mill. 3.530 5,0 Erstellt für Kay_04_ak_Vortrag_am_14_04_05, März05 10 Mill. bis 50 Mill. 592 0,8 50 Mill. und mehr 93 0,1 Insgesamt 70.835 100,0 Quelle: Umsatzsteuerstatistik 2002, Hochrechnungen: IfM Bonn, eig. Berechnung

11 Frauenanteil an den Unternehmensübernahmen
übergabereife Unternehmen Frauen ?? Anteil Frauen an den Übergebern bei % Anteil Frauen an den Übernehmern bei % Die Erforschung frauenspezifischer Aspekte in der Unternehmensnachfolge steht erst am Anfang. Dies zeigt sich nicht nur darin, dass es zum Anteil Frauen an den Übergebern von Unternehmen fast gar keine empirischen Daten gibt. Aber auch beim Anteil Frauen an den Übernehmern sind empirische Daten noch Mangelware. Frau Kay und ich konnte zwei relativ aktuelle Untersuchungen ausmachen, in denen es Angaben zum Anteil der Frauen im Nachfolgeprozess gibt. Die Untersuchungen sind beide nicht repräsentativ und sind entweder auf bestimmte Branchen beschränkt bzw. weisen regionale Beschränkungen auf. Dennoch liefern sie Anhaltspunkte für ein bisher unerforschten Teil des Nachfolgeprozesses.

12 Gliederung Selbständige/Mittelständler in Deutschland
Struktur der Unternehmensnachfolgen Übertragungsursachen und Nachfolgelösungen 4. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationenwechsel Erstellt für Wallau_51_ae_8_03_2007.ppt, YM März 2007 5. Fazit

13 übergabereife Unternehmen
Unternehmensübertragungen p.a. nach Übertragungsursachen und Beschäftigung* 70.900 übergabereife Unternehmen mit ca Beschäftigten 65,6 % 26,3 % 8,1 % Übergabegrund Übergabegrund Übergabegrund Alter Wechsel in andere Unerwartet Erstellt aus 004qts51.prs für Wallau_51_J_InternetFolien, Sept.2004,YM Tätigkeit Unternehmen 5.800 Unternehmen Unternehmen mit ca mit ca mit ca Beschäftigten Beschäftigten Beschäftigten * Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der aktuellen Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie weiterer Datenquellen, nur Unternehmen mit einem Umsatz von über €

14 Quelle: Meissner

15 Vorkehrungen für den Fall unvorhersehbarer Ereignisse in der Geschäftsführung* (Familienunternehmen)
53,8 Geregelte Stellvertretung Lebensversicherung 35,0 Testament 32,5 27,6 Geregelte Nachfolge 18,8 Ehevertrag 17,7 Finanzielle Rücklagen Vorweggenommene Erbfolge 3,7 Keine Vorkehrungen 16,0 *Mehrfachnennungen * Mehrfachnennungen n = 351 Quelle: Kayser/Freund (2004), S. 42

16 Mitarbeiterbeteiligung
Ziele und Planung Eigentum Leitung familienintern familienextern MBI MBO IPO („Going Public“) familienextern Verkauf Fremdmanagement Mitarbeiterbeteiligung familienintern Familiennachfolge Verkauf mit Fortführung

17 Voraussichtliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen p.a. und hiervon betroffene Arbeitsplätze* 70.900 übergabereife Unternehmen mit ca Beschäftigten An Familienmitglieder: Unternehmen mit ca Beschäftigten in den Verkauf: Unternehmen mit ca Beschäftigten 43,8 % 21,1 % davon gehen 10,2 % 16,5 % 8,3 % an Mitarbeiter (Management-Buy- Out): 7.300 Unternehmen mit ca Beschäftigten an externe Führungskräfte (Management-Buy-In): Unternehmen mit ca Beschäftigten Erstellt aus 005hts51.prs für Wallau_51_J_InternetFolien, Sept.2004,YM Stilllegung mangels Nachfolger: 5.900 Unternehmen mit ca Beschäftigten * Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der aktuellen Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie weiterer Datenquellen, nur Unternehmen mit einem Umsatz von über €

18 Wie beabsichtigen Sie die Nachfolge in Ihrem Unternehmen zu regeln?
Mitarbeiteranzahl in % 0 - 19 1.000 und mehr Eigentum und Management in der Familie Eigentum in der Familie, Management von außen Verkauf, weil familieninterne Nachfolge nicht möglich Verkauf, weil Zukunftsperspektiven unbefriedigend Schließung Quelle: IHK-Unternehmensbarometer Januar 2007

19 Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen und hiervon betroffene Arbeitsplätze p. a. – Vergleich der Schätzung des IfM Bonn und des DIHK 70.900 übergabereife Unternehmen mit ca Beschäftigten (IfM Bonn) Familienintern: Unternehmen mit ca Beschäftigten (IfM Bonn) ca ** (DIHK) Familienextern: Unternehmen mit ca Beschäftigten (IfM Bonn) Unternehmen mit Beschäftigten (DIHK) ca * (DIHK) Stilllegung mangels Nachfolger: 5.900 Unternehmen mit ca Beschäftigten (IfM Bonn) 7.000 Unternehmen mit ca Beschäftigten (DIHK) Erstellt aus 005hts51.prs für Wallau_51_J_InternetFolien, Sept.2004,YM * Zahl vom IfM Bonn auf Basis der anderen Angaben des DIHK berechnet. ** Zahl vom IfM Bonn auf Basis der anderen Angaben des DIHK berechnet. Unter familienintern wurde ebenfalls die Nachfolgelösung „Eigentum in der Familie und Management von außen“ gezählt. Quelle: Freund (2004), S. 84; DIHK (2007), S. 2

20 Matchingphase aus Sicht der Eigentümer
ENTSCHEIDUNGSPHASE Stilllegung Nachfolge regeln Nachfolge noch nicht regeln Art der Nachfolge familienintern familienextern MATCHINGPHASE Suchphase Nachfolger kein Nachfolger Stilllegung neue Suche Verhandlungsphase Vertrag kein Vertrag Stilllegung neue Suche ÜBERGABEPHASE RÜCKZUGSPHASE Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 7

21 Suchwege, die zu einem Nachfolger geführt haben
Eigentümer wenden sich gezielt an Nachfolger Nachfolger wenden sich gezielt an Eigentümer Einschaltung von Dritten Inserat n=60; Befragung der Eigentümer Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 45

22 Bedeutung verschiedener Ziele beim Verkauf des Unternehmens in Abhängigkeit davon, ob ein Nachfolger bereits gefunden wurde Mittelwerte Erhalt der Arbeitsplätze* Eigene Altersabsicherung Weiterführung des Unternehmensnamens* keine Bedeutung hohe Bedeutung n=357; Befragung der Eigentümer Signifikanzniveau 0,05 (t-Test) Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 47 Nachfolger bereits gefunden... ja nein

23 Nachfolger bereits gefunden
Merkmale der Unternehmen sowie Kontextfaktoren des Matschings von Eigentümern mit und ohne Nachfolger - Mittelwerte Nachfolger bereits gefunden Ja Nein Zahl der Beschäftigten am * 18 8 Umsatz im Jahr 2006 in €** Gewinnentwicklung (vor Steuern) in den letzten drei Jahren1) *** 2,9 2,3 Zahl kontaktierter Nachfolger 6,4 4,4 Anzahl geführter Verhandlungen 2,8 2,1 Zeitaufwand Suche in Monaten 14,3 15,8 1) 1=Stark gefallen, 3=Gleich geblieben und 5=Stark gestiegen n=402; Befragung der Eigentümer * Signifikanzniveau 0,05; Signifikanzniveau 0,001 (t-Test) Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 60

24 Probleme bei der Suche aus Sicht der Experten, der Eigentümer sowie der Übernahmeinteressierten im Vergleich Mittelwerte Nachfolger haben Probleme, die Übernahme zu finanzieren Eigentümer fällt die Trennung vom Unternehmen schwer Einigung der Parteien auf einen Kaufpreis Mitarbeiter müssen Nachfolger akzeptieren trifft gar nicht zu trifft voll zu Angaben der... Dienstleister Eigentümer Übernahmeinteressierter n=445; Befragung der Dienstleister, der Eigentümer sowie der Übernahmeinteressierten Quelle: Schlömer/Kay (2008), S. 90

25 Gliederung Selbständige/Mittelständler in Deutschland
Struktur der Unternehmensnachfolgen Übertragungsursachen und Nachfolgelösungen 4. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationenwechsel Erstellt für Wallau_51_ae_8_03_2007.ppt, YM März 2007 5. Fazit

26 Reform der Erbschaft- und Schenkungsteuer Änderung der Freibeträge
Altes Recht Erwerber Freibetrag in EUR Ehegatten Kinder Enkel 51.200 Eltern, Großeltern, Urenkel usw. Neffen, Nichten, Geschwister 10.300 Sonstige Erwerber 5.200 Neues Recht Erwerber Freibetrag in EUR Ehegatten Lebenspartner Kinder Enkel Eltern, Großeltern, Urenkel usw. 20.000 Neffen, Nichten, Geschwister Sonstige Erwerber 26

27 Reform der Erbschaft- und Schenkungsteuer Änderung der Steuertarife
Wert des steuerpflichtigen Erwerbs bis einschließlich … EUR Vomhundertsatz in der Alt Neu Steuerklasse I Steuerklasse II Steuerklasse III 52.000 75.000 7 12 30 17 11 23 15 22 29 19 27 35 32 50 41 37 47 > > 40 27

28 Reform der Erbschaft- und Schenkungsteuer
Regelung für den Übergang von Betriebsvermögen Firmenerben, die den Betrieb „im Kern“ sieben Jahre fortführen, werden von der Besteuerung von 85% des Betriebsvermögens verschont; Voraussetzung: Lohnsumme beträgt nach sieben Jahren nicht weniger als 650% der Lohnsumme zum Erbzeitpunkt. Außerdem darf der Anteil des Verwaltungsvermögens am betrieblichen Gesamtvermögen höchstens 50% betragen. Zusätzlich: Steuerklassenprivileg nach § 19 a ErbStG. Firmenerben, die den Betrieb „im Kern“ 10 Jahre fortführen, werden komplett von der Erbschaftsteuer verschont; Voraussetzung: Lohnsumme beträgt nach 10 Jahren nicht weniger als 1000% der Lohnsumme zum Erbzeitpunkt. Außerdem darf der Anteil des Veraltungsvermögens am betrieblichen Gesamtvermögen höchstens 10 % betragen. Kleinbetriebe mit max. 10 Beschäftigten unterliegen nicht der Lohnsummenregelung; 28

29 Die neue Erbschaftssteuer Steuer nach neuem Recht:
Ein Sohn erbt von seinem Vater den kleinen Handwerksbetrieb. Er verpflichtet sich, die Firma 7 Jahre weiterzuführen Steuer nach neuem Recht: Betriebsvermögen € - 85 % Abschlag € nicht freigestelltes Vermögen € - Freibetrag Erbschaftsteuer 0 € Steuerfrei für Kleinunternehmer Quelle: Finanztest 2/2009, Seite 54 29

30 Vorgenommene Veränderungen nach der Übernahme aus Sicht der Nachfolger
in % Neue Ideen, Produkte, Verfahren Neue Technologie in Produktion und Verwaltung Neue Märkte n = 67 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 159

31 Veränderungen im Unternehmen nach erfolgtem Generationswechsel aus Sicht der Nachfolger
in % Rentabilität des Unternehmens Arbeitsklima Kunden- und Lieferantenbeziehungen Erstellt für Stand_00_a, Wo2003 Finanzkraft des Unternehmens Veränderungen positive weder noch negative n = 67 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 161

32 Einschätzung des Erfolgs der Unternehmensübernahme aus Sicht der Nachfolger
voll und ganz erfolgreich eher erfolgreich teils/teils eher nicht erfolgreich überhaupt nicht erfolgreich n = 74 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 162

33 Umsatzentwicklung der Betriebsübergaben 2001 bis 2006 im WZ 50
in % Erstellt für IchAG_72_a 4‘2004 alle Betriebsübergaben Betriebsübergaben bis 9 Mitarbeiter Betriebsübergaben mit 10 bis 49 Mitarbeitern n = 164 Quelle: Schlömer et al. (2008), S. 170

34 Gliederung Selbständige/Mittelständler in Deutschland
Struktur der Unternehmensnachfolgen Übertragungsursachen und Nachfolgelösungen 4. Unternehmensentwicklung vor und nach dem Generationenwechsel Erstellt für Wallau_51_ae_8_03_2007.ppt, YM März 2007 5. Fazit

35 Zeit zur Vorbereitung und Umsetzung des Generationswechsels
in % bis zu 2 Jahre 2 bis 4 Jahre 4 bis 6 Jahre 6 bis 8 Jahre Erstellt für Kay_04_ak_Vortrag_am_14_04_05, YM März05 Aus UnHH_48_b_Mittelstandsforum 2004.ppt , Folie 20 8 bis 10 Jahre 10 Jahre n = 178 Quelle: Kayser/Freund (2004), S. 59

36 Zeitplan aus Sicht des Übergebers
Alter bezogen auf die Nachfolge bezogen auf Vermögensfragen im Unternehmen 40 45 50 55 60 65 > 65 Unternehmensaufbau bzw. -übernahme Stabilisierung und Weiterentwicklung Unternehmen auf Nachfolge vorbereiten ggf. gemeinsame Führung mit dem Nachfolger Führung abgeben ggf. im Aufsichtsgremium Lösung für ungeplante Nachfolge finden Nachfolger suchen Auswahl des Nachfolgers Endgültige „Installation“ des Nachfolgers Vermögenssicherung und Altersvorsorge erste Vermögens- übertragungen durchführen Regeln der Vermögens- und Altersabsicherung Quelle: Rumpf/Feyerabend (2003), S. 12

37 Die TOP10 der häufigsten Problemfelder
1. Verdrängungsproblem Beim Übergebenden entstehen Zukunftsängste, die Thematik Unternehmensnachfolge wird verdrängt und verschoben. 2. Zeitproblem Der Übergabeprozess wird nicht rechtzeitig geplant, der damit verbundene Zeitaufwand wird unterschätzt. 3. Falsche Nachfolgeregelung Die Nachfolge richtet sich nur nach der Person des potenziellen Nachfolgers und nicht nach der Gesamtkonzeption 4. Mangelhafte/fehlerhafte interne Kommunikation Die Unternehmensnachfolge wird gegenüber den Mitarbeitern nicht rechtzeitig und ausführlich kommuniziert, es entstehen Zukunftsängste und Reibungsverluste. 5. Mangelhafte Innovation Der Übergebende hat keinen Ansporn mehr zur Innovation, Investition und unternehmerische Dynamik. Die Folge: Die Position des Unternehmens verschlechtert sich. Quelle: Raschke (2002), S. 40

38 Die TOP10 der häufigsten Problemfelder (Forts.)
6. Unklare Zukunftssicherung Die Bedeutung der monetären Absicherung des Übergebenden wird oft verdrängt und wird somit zum Grund der Verzögerung. 7. Mangelnde Konkretisierung Der Unternehmensnachfolgeprozess wird oft angedacht, jedoch nicht konkret geplant und initiiert. 8. Wertverlust des Unternehmens Mängel in der Unternehmensnachfolgeplanung führen oft zu unterlassenen Fortentwicklungsmaßnahmen und somit oft zu einem konkreten Wertverlust des Unternehmens. 9. Erbenkonflikt Durch mangelhafte und fehlerhafte Planung ergeben sich oft Erbenkonflikte, die das Fortbestehen des Unternehmens gravierend gefährden können. 10. Einseitige Problembetrachtung und Beratung Viele Unternehmensnachfolgeprozesse scheitern nach relativ kurzer Zeit, weil die in Anspruch genommene externe Beratung lediglich auf steuerliche bzw. rechtliche Aspekte beschränkt und konzeptionelle, strategische und betriebswirtschaftliche Faktoren zu stark vernachlässigt werden. Quelle: Raschke (2002), S. 40

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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