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Steht das Geschäftsmodell Autohaus aus Händlersicht in Frage – unter besonderer Berücksichtigung des After-Sales Geschäftes Dr. Alexander Martinowsky 09.

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1 Steht das Geschäftsmodell Autohaus aus Händlersicht in Frage – unter besonderer Berücksichtigung des After-Sales Geschäftes Dr. Alexander Martinowsky 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Gedanken zu Lage und Ausblick einer faszinierenden Branche

2 Key-Facts Wiesenthal & Co AG Österreichisches Familienunternehmen Tätig an 40 Standorten in 6 Ländern (USA, D, A, CZ, SK, H) Umsatz 2008: 1,1 Mrd. Verkaufte Fahrzeuge 2009: Marken Beschäftigte: Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

3 Kennzeichen eines funktionierenden Geschäftsmodells Professionelle Unternehmen (Netze) erzielen nachhaltig ausreichende Renditen Nachhaltig:mit hoher Wahrscheinlichkeit im Schnitt über mehrere Jahre Rendite:Eigenkapitalrendite, gemessen am Unternehmens- ergebnis ausreichend:ca. 15% 409. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

4 Eigentumsverhältnisse Börsenorientierte Unternehmen Privatunternehmen mit Fremd-Management Eigentümergeführte Unternehmen - Eigenkapital über Kapitalmärkte beschafft - direkter, unmittelbarer Vergleich zu anderen Aktien - transparente Bewertung durch Analysten - Zunehmende Bedeutung durch Generationswechsel - Eigenkapitalrendite als Beurteilungskriterium der Fremdkapitalgeber für die Branche - Eigentümer treten vermehrt als Finanzinvestoren auf - Prüfung von Risiko-/Ertrags- aspekten wird wichtiger - Beurteilung der wirtschaft- lichen Rationalität der Eigentümer Bedeutung der Eigenkapital-Rendite 509. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

5 Von der Eigenkapital- zur Umsatzrendite (Bsp.) Gesamtkapital- kosten 7% Gesamtkapital- kosten 7% AktivaPassiva AV UV FK 100% 80% 15% 5% KapitalUmsatz Benötigte Umsatzrendite 2,3 – 3,5 % Benötigte Umsatzrendite 2,3 – 3,5 % 100% % Kapitalkosten Bilanz EK 20% Kapitalintensität 609. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

6 Quelle: Autohaus 3/2007 Entwicklung Umsatzrendite, Beispiel Deutschland Unternehmensgewinn in Prozent vom Umsatz Geschäftsmodell funktioniert in Wachstumsphase Geschäftsmodell funktioniert in Wachstumsphase Geschäftsmodell versagt in Stagnationsphase Geschäftsmodell versagt in Stagnationsphase 709. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

7 BE 1 Verkauf in Prozent In den letzten 5 Jahren ist der BE1 Handel um durchschnittlich 0,3%-Punkte (= 2,0-2,5 Mio.) pro Jahr gesunken Steigende Nachlässe Hauptursachen: Intra-Brand-Wettbewerb Volumenorientierte Margensysteme Direktvertrieb durch Hersteller Bruttoertragsvergleich, Beispiel USAÖsterreichSlowakeiDurchschnitt 8 Überkapazitäten der Hersteller 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

8 Strukturelle Überkapazitäten in Westeuropa Überkapazität (in vH)19,027,732,938,740,445,2 Produktionskapazität Absatzpotenzial Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Nachlassen des Mengendrucks und des Intrabrand- Wettbewerbs unwahrscheinlich Nachlassen des Mengendrucks und des Intrabrand- Wettbewerbs unwahrscheinlich 909. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

9 Das derzeitige Geschäftsmodell des Autohauses bietet für die Netze nur geringe Zukunftsperspektiven, auch wenn einzelne Marktteil- nehmer durch intelligente Strategien erfolgreich arbeiten können. Schlussfolgerung (1) Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

10 Handlungsoptionen (1) Wachstum Strategien gegen Margenerosion und Kostendruck Konzentration auf profitable Segmente - Auffinden profitabler Märkte - Vorhandensein von Know-how - Bereitstellung personeller Ressourcen - Aufbringung des benötigten (Eigen-) Kapitals AnsatzHerausforderungen - Service als zentrales Handlungsfeld - Lokale Beschränkung - Nachhaltigkeit fraglich Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

11 Fokussierung auf heute ertragreiche Geschäftsfelder (Service) Handlungsoptionen (2) Kurzfristig: Beste (einzige) Option Zahlreiche Optimierungs- möglichkeiten, z.B.: - ET-Einkauf Originalteile OEM-Teile - Produkt- und Preis- differenzierung Absicherung wett- bewerbsgefährdeter Arbeiten Erschließung neuer Marktsegmente Mittelfristig: Kein nachhaltiges Ge- schäftsmodell Langfristig: Unklare Aussichten Subventionsbedarf Handel erfordert hohe Zusatzren- diten Werkstatt Diese Zusatzrenditen müssen durch AZ-Verkauf erwirtschaftet werden Struktureller Nachteil gegenüber reinen Marke- werkstätten und freien Werkstätten von 10-15% (Stundensatz) Auswirkungen neuer Technologien (Elektrifizierung des Fahrzeugs) Technologische Möglich- keiten Unklare Rechtslage Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

12 Grenzen der Werkstattsubvention Umsatzrendite - 2% ET Umsatzrendite + 6% Handel 75% Service 25% Gesamtumsatz 100% Ausgleich durch Werkstatt Ausgleich durch Werkstatt AZ 50% Kaum Preis- autonomie 12% Mehrmarge erforderlich 12% Mehrmarge erforderlich Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

13 Schlussfolgerung (2) Das derzeitige Geschäftsmodell ist aus Sicht des Handels nicht zukunftsfähig, da es weder nachhaltige noch ausreichende Eigen- kapitalrenditen generiert Aufgrund bestehender Überkapazitäten ist eine Erholung des Verkaufgeschäftes unwahrscheinlich Kurzfristige Hilfe kann die Fokussierung auf das heute ertragstarke Werkstattgeschäft sein, langfristig müssen neue Geschäftsmodelle entwickelt werden Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart

14 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart


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