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© 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen Führungsprozess / Planung Analyseinstrumente Operative Planung Strategische.

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1 © 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen Führungsprozess / Planung Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle

2 © 2002 Mag. Hessel2 Führungsprozess / Zielsetzung Führen ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung

3 © 2002 Mag. Hessel3 Allgemeine Beziehungen von Zielen Komplementäre Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele ) Indifferente Ziele Das Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluß auf die Erfüllung von Ziel 2 konkurrierende Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus

4 © 2002 Mag. Hessel4 Zielbeziehungen Zielkomplementarität Z1 Die Förderung von Ziel 1 führt auch zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 Beispiel: Eine Kostensenkung im Produktions- bereich führt zur Gewinnerhöhung (bei gleichen Umsätzen); oder möglichst hohe Wirtschaftlichkeit und maximaler Gewinn. Z 2 100% 0% A B

5 © 2002 Mag. Hessel5 Zielbeziehungen Zielkonkurrenz Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 geht zu Lasten von Ziel 2 Beispiel: Kostensenkung konkurriert mit dem Ziel der Lohnerhöhung; oder größtmöglicher Gewinn und größtmögliche Sicherheit. A B 0% 100%

6 © 2002 Mag. Hessel6 Zielbeziehungen Antinomistisch Z1 Z2 Die Realisation von Ziel 1 schließt Realisation von Ziel 2 aus Beispiel: Erhöhung der Ausbringungsmenge einer Maschine Reduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine A B 0% 100%

7 © 2002 Mag. Hessel7 Zielbeziehungen Zielindifferenz Z1 Z2 Die Erfüllung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles Beispiel: Reduzierung der Luftverschmutzung und Verbesserung des Kantinenessens; oder Senkung der Verwaltungskosten und Verbesserung des Betriebsklimas in der Produktion 0% 100% A B C

8 © 2002 Mag. Hessel8 Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption Leistungsziele ErfolgszieleFinanzziele Art und Struktur des Produktions- Programms Absatzmengen Marktanteile Produktqualitäten Standorte und Absatzwege Umsatzvolumen Umsatzstruktur Wertschöpfung Rentabilität und Dividenden Zahlungsfähigkeit Struktur der Liquiditätsreserven Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms

9 © 2002 Mag. Hessel9 Spezielle Zielbeziehungen Eigenkapitalrentabilität Gewinn * 100 Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn+ FK-Zinsen) * 100 Eigenkapital+Fremdkapital Produktivität Ist-Einstzmenge Soll-Einsatzmenge Kapitalrentabilität Gewinn * 100 Kapital Eigenkapital konstant Gesamtkapital konstant Bewertung Umsatz Gewinn Kapitalgewinn Wirtschaftlichkeit Ist-Einsatzwerte Soll-Einsatzwerte Return on Investment RoI = Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K ) x

10 © 2002 Mag. Hessel10 Anforderungen an ein Zielsystem Zielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werden Anforderungen an ein Zielsystem: Realistik Operationalität Ordnung Konsistenz Aktualität Vollständigkeit Durchsetzbarkeit Organisations- kongruenz Verständlichkeit Prüfbarkeit Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich Zieldimensionen sind bestimmt Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie) Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte) Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf Alle wichtigen Ziele sind enthalten Akzeptanz durch ausführenden Stellen Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgern kein Widerspruch zum Organisationssystem Transparenz und Übersichtlichkeit Beurteilbarkeit der Zielerreichung

11 © 2002 Mag. Hessel11 Anforderungen an Ziele 1)Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden können 2)Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden 3)Ordnung: Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden

12 © 2002 Mag. Hessel12 Anforderungen an Ziele 4)Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt) 5)Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten 6)Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen

13 © 2002 Mag. Hessel13 Anforderungen an Ziele 7)Durchsetzbarkeit: Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigen auch akzeptiert werden können 8)Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondere den Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden können und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen 9)Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein

14 © 2002 Mag. Hessel14 Stufen der Zielplanung Zielsuche kreativer Prozess Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen Zielanalyse und Zielordnung Identifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie Prüfung der Realisierbarkeit Erreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm Zielentscheidung (-Selektion) Zielformulierung, verbindliche Festlegung Durchsetzung der Ziele Bekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden Zielüberwachung achten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen Korrektur der Ziele

15 © 2002 Mag. Hessel15 Zielfindung Wo stehen wir? Was hat sich geändert? Was wollen / müssen wir ändern? Wo wollen wir hin?

16 © 2002 Mag. Hessel16 Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden) Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig? Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden? (Hauptziel steht im Vordergrund) Überlegungen zur Zielfindung

17 © 2002 Mag. Hessel17 Überlegungen zur Zielfindung Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele) zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?) Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ? Was bringe ich mit ein ? Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ? Priorität: A, B, C..

18 © 2002 Mag. Hessel18 Zielentwicklungsprozess Unternehmensziele / Unternehmensleitung –ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze Strategische Ziele / Top Management –Unternehmensvision, -leitbild, Strategien leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien –Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich

19 © 2002 Mag. Hessel19 Führungsprozess / Planung Führen ZielsetzungPlanungEntscheidungRealisierungKontrolle Willensdurchsetzung Willensbildung Steuerung

20 © 2002 Mag. Hessel20 Planung Wie definieren Sie Planung? Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach? Wie sieht der Planungsprozess aus? Gruppenarbeit Zeit ca. 15 Min.

21 © 2002 Mag. Hessel21 Planung Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns. Sie dient der systematischen Entscheidungs- vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele. Abbildung von komplexen Zusammenhängen

22 © 2002 Mag. Hessel22 Das Problem der Planung besteht in der Ungewissheit, der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. geringen Vorhersehbarkeit von Ereignissen. Planung

23 © 2002 Mag. Hessel23 Planung Der Planung liegt die Prognose zugrunde über möglichst –objektive, –systematische, –logisch begründbare, –wahrscheinliche, –zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.

24 © 2002 Mag. Hessel24 Planungsprinzipien Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten Buttom-up-Prinzip progressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben

25 © 2002 Mag. Hessel25 Planungsprinzipien Gegenstromverfahren Mischform, top down und bottom up kombiniert, Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt. Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination

26 © 2002 Mag. Hessel26 Planungsprozess 1 Bestandsaufnahme der IST-Situation –gesamt und partiell Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes Entscheidungsinformationen strukturieren –Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)

27 © 2002 Mag. Hessel27 Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen –Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen –Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus Bewertung der Situation Lösungsmöglichkeiten suchen – Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen Aktionsprogramme erarbeiten Planungsprozess 2

28 © 2002 Mag. Hessel28 Führungsmodell 7S-Konzept Strategie Struktur Systeme Stamm- personal Stil Spezial- kenntnisse Selbst- verständnis

29 © 2002 Mag. Hessel29 7 S Modell Superordinate Goals/Selbstverständnis Harte Faktoren –Strategie –Struktur –Systeme Weiche Faktoren –Skills/Spezialkenntnisse –Staff/Stammpersonal –Style/Stil

30 © 2002 Mag. Hessel30 Strategie Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele

31 © 2002 Mag. Hessel31 Struktur Aufbauorganisation, Ablauforganisation Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten

32 © 2002 Mag. Hessel32 System Ablauf von Entscheidungsprozessen, Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme, routinemäßige Prozesse, informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld

33 © 2002 Mag. Hessel33 Beispiel eines Planungsprozesses Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes Investitionsplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Personalplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Ergebnisplan Finanzierungsplan Kreditrückzahlungen Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen

34 © 2002 Mag. Hessel34 Analyseinstrumente 1 Stärken-Schwächen-Analyse SWOT Analyse –Strength –Weakness –Opportunity –Threat

35 © 2002 Mag. Hessel35 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Stärken-Schwächen-Profile

36 © 2002 Mag. Hessel36 SWOT-Analyse Stärken Schwächen Chancen Risken

37 © 2002 Mag. Hessel37 Beispiel SWOT Analyse Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch. Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!

38 © 2002 Mag. Hessel38 Analyseinstrumente 2 Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse –sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf Verbesserungsmöglichkeiten z.B.: Leistungsbereich –Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik Personalbereich –MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, –Fehlzeiten, Fluktuation Finanzbereich –Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik

39 © 2002 Mag. Hessel39 Analyseinstrumente 2 Strategische Lücke (Gap) Zielwert Planungshorizont Gegenwart Gap-Analyse/Lückenanalyse sie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der (2) gewünschten Soll-Umsatzkurve (2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet (1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden IST SOLL

40 © 2002 Mag. Hessel40 Analyseinstrumente 3 Portfolio-Analyse zur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens niedrig hoch Relativer Marktanteil Markt- wachstum NachwuchsSpitzen ProblemVerkauf hoch ? Question mark Stars Poor dogs Cash cows niedrig

41 © 2002 Mag. Hessel41 Wertkettenanalyse –zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition –Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz –Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung –Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden Analyseinstrumente 4

42 © 2002 Mag. Hessel42 Wertketten-Analyse Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer

43 © 2002 Mag. Hessel43 Wertschöpfungskette (nach Porter) Eingangs- logistik Opera- tionen Pro- duktion Vertrieb Marketing Ausgangs- logistik Kunden- dienst Service Gewinn- spanne Unternehmensführung( Planung und Kontrolle) Organisation und Personalwirtschaft Informationswirtschaft Kapital und Finanzwirtschaft Innovationswirtschaft F&E Beschaffung Unterstützende, sekundäre Aktivitäten Primäre Aktivitäten Marketing Management Werbung Verkaufs- Verwaltung Außendienst Public Relations Verkaufs- förderung

44 © 2002 Mag. Hessel44 Analyseinstrumente 5 Kennzahlenanalyse z.B. RoI - Return on Investment RoI G/GK Umsatz rendite G/U Kapital umschlag U/GK x = = = Umsatz Gewinn : Aufwand Ertrag - = Kapital Umsatz : Umlauf Vermögen Anlage Vermögen = + = = = = EK Quote EK/GK : EK Renta- bilität G/EK = Kosten- u. Erlösoptimierung Senkung der Kapitalbindung Wachstums/Ertragsorientierung

45 © 2002 Mag. Hessel45 Return on Investment

46 © 2002 Mag. Hessel46 Produktlebenszyklus EinführungWachstumReifeSättigung ? Stars Cash cows Poor dogs

47 © 2002 Mag. Hessel47 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus

48 © 2002 Mag. Hessel48 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ErfolgswirtschaftLeistungswirtschaftFinanzwirtschaft Ertragsplan Erfolgsplan KostenplanFertigungsplan MarketingplanEinnahmenplan Materialwirt schaftsplan Personalplan Ausgabenplan Finanzplan Investitionsplan Vertriebsplan

49 © 2002 Mag. Hessel49 Strategische Planung - Vorgehen Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse GAP-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse Portfolio-Analyse Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale

50 © 2002 Mag. Hessel50 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Neue Wettbewerber Substitution durch neue Produkte Unternehmens- analyse Wettbewerber- analyse Rivalität der Wettbewerber Strategische Erfolgsanalyse

51 © 2002 Mag. Hessel51 Branchenstrukturanalyse Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Bedrohung durch neue Wettbewerber Bedrohung durch Substitute Rivalität der Wettbewerber

52 © 2002 Mag. Hessel52 a1 Produkt/Markt-Positionierung teuer günstig premium customized standard Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl 2a 2b 3a 3b 1a 1b 1c c a b

53 © 2002 Mag. Hessel53 Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil hoch nieder Star ? cashcows Poor dogs

54 © 2002 Mag. Hessel54 Wettbewerbsstrategien DifferenzierungKostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Einzigartigkeit USPKostenvorsprung Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment


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