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Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen)

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Präsentation zum Thema: "Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen)"—  Präsentation transkript:

1 Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen)
PsyBSc 19: Peerteaching Dozent: Dr. Horz Sommersemester 2012 Ekujtesa Bushati – Eylem Yesilgöz – Lenka Pokorna – Souad Bouhmidi

2 Definition nach Zapf und Frese
Informationen, die einer handelnden Person einzuschätzen erlauben, inwieweit sie ein bestimmtes Ziel erreicht hat. (Frese & Zapf, 1994) Wer von euch hat schon mal Feedback geben müssen? Jeder hat eine ganz bestimmte Vorstellung davon, was Feedback ist bzw. wozu es gut sein soll. Ihr denkt jetzt bestimmt an das FB, das ihr im Rahmen einer Lehrveranstaltung geben musstet. Die Wahrheit jedoch ist, dass wir ständig Feedback von uns geben. Allein bei der Erarbeitung der Referate in der Gruppe, habt ihr bestimmt ständig das eine bemängelt, das andere gelobt und das ist auch schon Feedback , denn nach Zapf und Frese ist FB ….(Zitat)…. Welche Funktionen hat eurer Meinung nach das FB? Wozu ist es gut? Ist es überhaupt gut?

3 Funktionen von Feedback
Bietet Möglichkeit der Reflexion Vergleich mit dem angestrebten Ziel Handlungsanreiz Qualitätssicherung bzw. –strategien  Positive Aspekte stabilisieren und negative verbessern Feedback kann einen motivationalen Anreiz schaffen. Haben wir unsere Ziele nicht erreicht, dann bietet FB einen Handlungsanreiz, etc. Es gibt verschiedene Formen des FB, die wir gleich noch kennenlernen werden. Auch wird FB gerne in Unternehmen eingesetzt um Beurteilungen abzugeben, und dahingehend eine Leistungssteigerung zu bewirken

4 Handlungstheorie von Frese & Zapf, 1994
Ziele und Feedback wirken in gewisser weise zusammen Wirken handlungsregulierend Diskrepanz zwischen realem Zustand und Idealzustand soll erreicht werden

5 Handlungstheorie von Frese & Zapf, 1994
Nach der Handlungstheorie von Frese und Zapf, kann man Feedback sehr gut in den Handlungsprozess einbetten. Dabei handelt es sich um eine Metatheorie, die Rahmenbedingungen für das Handeln schafft und sich auf verschiedene Tätigkeiten anwenden lässt. In dieser Theorie wirken Ziele und Feedback auf komplexe Art zusammen und wirken so handlungsregulierend. Anhand von Feedback wird das Erreichen von gesetzten Zielen ermittelt. Die Diskrepanz zwischen den Zuständen soll verringert werden und die handelnden Personen suchen dafür nach Möglichkeiten, die Ziele zu erreichen. Damit erfüllt Feedback also zwei Funktionen, nämlich eine Informative (zur Einschätzung der Funktion zur Zielerreichung) und eine Motivationale (zur Mobilisierung der Anstrengungen zur Zielerreichung).

6 Quiz Feedback

7 Bitte mehrfach durchlesen und den Inhalt einprägen!
Ein Vorgesetzter hatte einen Mitarbeiter nicht zur Gehalterhöhung vorgeschlagen. Der Mitarbeiter reichte seine Kündigung ein. Das wurde von den Kollegen bedauert, denn er war allgemein beliebt. Es wurde darüber diskutiert, ob man etwas unternehmen solle.

8 1. Der Vorgesetzte hatte dem Mitarbeiter eine
Fragen zu dem Text: 1. Der Vorgesetzte hatte dem Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung verweigert. Richtig Falsch fraglich

9 Gehaltserhöhung erhalten.
Fragen zu dem Text: 2. Der Mitarbeiter hatte keine Gehaltserhöhung erhalten. Richtig Falsch Fraglich

10 verärgert und kündigte.
Fragen zu dem Text: 3. Der Mitarbeiter war darüber verärgert und kündigte. Richtig Falsch Fraglich

11 nicht gewährte Gehaltserhöhung.
Fragen zu dem Text: 4. Der Kündigungsgrund war die nicht gewährte Gehaltserhöhung. Richtig Falsch Fraglich

12 Fragen zu dem Text: Richtig Falsch Fraglich
5. Der Vorgesetzte hatte zwar die Gehalterhöhung vorgeschlagen, sie war aber abgelehnt worden. Richtig Falsch Fraglich

13 Fragen zu dem Text: Richtig Falsch Fraglich
6. Der Weggang des Mitarbeiters wurde von den Kollegen bedauert. Richtig Falsch Fraglich

14 Fragen zu dem Text: Richtig Falsch Fraglich
7. Die Kollegen diskutieren, ob man gegen das Vorgehen des Vorgesetzten etwas unternehmen solle. Richtig Falsch Fraglich

15 Fragen zu dem Text: 8. Die Kollegen unterhielten sich mit dem
Mitarbeiter. Richtig Falsch Fraglich

16 Fragen zu dem Text: 9. Der Vorgesetzte war an der Diskussion der
Kollegen nicht beteiligt. Richtig Falsch Fraglich

17 Fragen zu dem Text: 10. Es handelt sich um einen erfahrenen und
beliebten Mitarbeiter. Richtig Falsch Fraglich

18 Fragen zu dem Text: 11. Der Vorgesetzte kündigte dem Mitarbeiter.
Richtig Falsch Fraglich

19 Fragen zu dem Text: 12. Die Kollegen bedauerten, dass der
Mitarbeiter keine Gehaltserhöhung bekommen hatte. Richtig Falsch Fraglich

20 Fragen zu dem Text: 13. Der Mitarbeiter war allgemein beliebt, und
es wurde diskutiert, ob man etwas unternehmen solle. Richtig Falsch Fraglich

21 Ergebnisse Who is the Quizmaster?
Fragen 1-4: fraglich Frage 5 & 6: falsch Fragen 7-10: fraglich Fragen 11 & 12: falsch Frage 13: richtig

22 Kommunikationsmodell (Schulz von Thun, 1981)
Sachebene Selbstoffenbarung Nachricht Appellseite Die Nachricht ist der Mittelpunkt einer Kommunikation, welche der Sender an den Empfänger sendet. Eine Nachricht ist ein vielseitiges Paket mit verbalen und nonverbalen Anteilen und kann gleichzeitig viele Botschaften enthalten. Ein jeder Sender, ob beabsichtigt oder nicht, sendet immer gleichzeitig alle diese Botschaften. Beziehungsseite

23 Die Sachinformation ist das, worüber man informiert - der Inhalt der Nachricht
Die Selbstoffenbarung ist das, was man von sich kundgibt - Absichten und Gefühle Die Beziehungsbotschaft ist das, was man von seinem Gesprächspartner hält und wie man zueinander steht - ausgedrückt durch die Art der Formulierung und den Tonfall Der Appell ist das, wozu man seinen Gesprächspartner veranlassen möchte

24 Beispiel für eine durch Missverständnisse gestörte Kommunikation
„Mein Gott, wenn es dir hier nicht schmeckt, kannst du ja woanders essen gehen!“ „Was ist das Grüne in der Soße?“ „Mir schmeckt das nicht.“ „Ich weiß nicht, was es ist.“ „Da ist was Grünes.“ Beispiel für eine durch Missverständnisse gestörte Kommunikation „Du bist eine miese Köchin!“ „Du wirst es wissen.“ Schulz von Thun führt folgendes Beispiel auf, um eine gestörte Kommunikation, die durch Missverständnisse auf den verschiedenen Ebenen gestört wird, zu verdeutlichen. Ein Mann und eine Frau sitzen beim Abendessen. Der Mann sieht Kapern in der Soße und fragt bzw. Frau antwortet: siehe PPT „Lass nächstes Mal das Grüne weg!“ „Sag mir, was es ist!“

25 Rollenspiel

26 Umsetzungsmöglichkeiten
1. Mündliches Feedback 1.1 Blitzlicht 1.2 Feedbackpartner 1.3 Peer-Feedback 2. Visualisiertes Feedback 2.1 Erwartungsabfrage 2.2 Punkt-Abfrage 2.3 Barometer 2.4 Kurzfeedback zur Lehrveranstaltung

27 1. Mündliches Feedback 1.1 Blitzlicht
Gibt Teilnehmern Gelegenheit, zum Abschluss etwas zur Veranstaltung zu sagen: Knappes Feedback über Veranstaltung oder Momentane Gefühlslage oder Was war neu oder schwer usw. Wichtig: Keiner muss, jeder darf Wird weder von TN (Teilnehmern) noch von LeiterIn

28 1. Mündliches Feedback 1.2 Feedbackpartnerin/Feedbackpartner
Vor Veranstaltung werden 2 Studierende ausgewählt oder Referenten wählen selbst aus oder Kommende Referenten -> diese sollen dem Referierenden Feedback geben Wichtig: Kriterien zum Semesteranfang bekannt geben (z.B. Inhalt, Vortragsstil, Medien, Methodik, etc.) Regeln zum Feedbackgeben müssen bekannt sein Dozentin achtet auf Regeln einhalten und hilft bei Formulierung

29 1. Mündliches Feedback 1.3 Peer-Feedback
Von Außenstehenden z.B. Coaches (Peers) durchgeführt Günstig, vorab den Peers seine PPT zusenden, da Fokus auf der Performanz des Referenten liegen soll Feedback vom Peer mithilfe eines Beurteilungsinstrumentes am Schluss -> Ergänzung der Innensicht der Lehrveranstaltung durch eine Außenansicht

30 2. Visualisiertes Feedback
2.1 Erwartungsabfrage Studierenden vollenden beliebigen Satz (schriftlich oder mündlich) -> um Erwartungen oder Interessen der Teilnehmer transparent zu machen -> Gelegenheit, um Anregungen für zukünftige Veranstaltungen zusammenzutragen

31 2. Visualisiertes Feedback
Beispiel für Erwartungsabfrage

32 2. Visualisiertes Feedback
2.2 Punktabfrage Zu Beginn der Lehrveranstaltung Studenten beantworten vorab formulierte / visualisierte Frage durch Aufkleben eines Punktes Polaritätsprofil z.B. „Gut – Schlecht“ / Schätzskala z.B. „Leicht – eher leicht“ -> Studenten geben Votum ab

33 2. Visualisiertes Feedback
Beispiel für Punktabfrage

34 2. Visualisiertes Feedback
2.3 Barometer Barometer ist eine Weiterführung der Punktabfrage Plakat / Flip-Chart mit Skala, um persönliche Bewertung vorzunehmen Visualisierung der Bewertung mit Klebepunkten / Stift Abgegebene Wertung durch Kommentare ergänzbar -> Anschließende Besprechung der Ergebnisse

35 2. Visualisiertes Feedback
Beispiel für Barometer

36 2. Visualisiertes Feedback
2.4 Kurzfeedback zur Lehrveranstaltung Wenige offene Fragen werden schriftlich beantwortet (kleine Fragebögen, Folien oder Flip-Chart) Dient persönlicher Reflexion der Dozentin Vorbereitung auf zukünftige Lehrveranstaltung

37 2. Visualisiertes Feedback
Beispiele für Kurzfeedback (Kurzfragebogen): Was hat Ihnen an der VL besonders gefallen? Was hat Ihnen gefehlt? Was haben Sie gelernt? etc. Beispiel für Bewertungsschema:

38 Feedback in Organisationen

39 Ermittlung für die Notwendigkeit eines Kritikgesprächs
Wird Kritik unüberlegt oder leichtsinnig eingesetzt, kann das sehr verletzend für die Mitarbeiter sein. Daher sollte man sich vor jedem Kritikgespräch überlegen: Muss in diesem Fall Kritik geübt werden? Bin ich für diese Kritik zuständig Fehler im Kritikgespräch vermeiden: autoritäre Kritik, persönliche Kritik, verallgemeinernde Kritik, Kritik in Gegenwart Dritter, ironische/sarkastische Kritik, telefonische Kritik, schriftliche Kritik, wiederholte Kritik aus demselben Anlass. Kann ich den Gesprächstermin und –ort bestimmen? War die ursprüngliche Zielvereinbarung realistisch? Treten schwerwiegende Folgen auf, wenn ich das Kritikgespräch nicht führe?

40 Feedback in Form eines Kritikgesprächs
Fehler passieren zu meist ohne Absicht. Wollen wir innerhalb einer Organisation Erfolge verbuchen, dürfen wir berechtigte Kritik an Mitarbeitern oder aber an uns selbst nicht zurückhalten

41 Feedback in Form des Kritikgesprächs
Ablaufplan für erfolgreiche Kritikgespräche. 1. Gespräch positiv beginnen 2. Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen 3. Mitarbeiter um Stellungnahme bitten 4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens 5. Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren 6. Gespräch positiv abschließen

42 Ablaufplan für erfolgreiche Gespräche
Gespräch positiv beginnen: die Gesprächsatmosphäre sollte positiv sein Es gibt bestimmt etwas Positives, was man über das Verhalten oder die Leistung des Mitarbeiters sagen kann

43 2. Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen
Man sollte wertfrei, also ohne Schuldzuweisung den Sachverhalt schildern, wie man ihn nach der eigenen Analyse sieht. Somit weiß der Mitarbeiter genau auf welchen Punkt das Gespräch begrenzt ist. Damit hat man eine Gesprächsbasis, so dass man nicht aneinander vorbereden kann.

44 3. Mitarbeiter um Stellungnahme bitten
Es ist nur fair, dass sich der Mitarbeiter zum Sachverhalt äußert Dem Mitarbeiter Zeit lassen und aktiv zuhören Neue Informationen vorurteilsfrei bewerten Bei einer Fehleinschätzung sollte man sich entschuldigen Bei Überprüfung neuer Erkenntnisse sollte man das Gespräch zur Sammlung der Informationen unterbrechen (gilt für beide Seiten) Wenn mit klaren Fakten ein gesicherter Tatbestand zu erkennen ist, wird das Gespräch zur nächsten Phase übergeleitet

45 4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens
Wenn die Ursachen bekannt sind, kann man ein Fehler korrigieren und für die Zukunft eine Besserung erzielen z.B. Wissenslücken des Mitarbeiters durch gezielte Schulungen ausgleichen Man sollte die Fehlerquelle ausmerzen und nicht den Mitarbeiter (verurteilen) Spätestens jetzt sollte Mitarbeiter erkennen wo sein Fehler lag….

46 5. Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren
Mit dem Mitarbeiter partnerschaftlich klären, wie in der Zukunft vorgegangen werden soll. Die künftigen Vorgehensweisen werden gemeinsam vereinbart. Der Mitarbeiter wird mit eingebunden, dadurch fühlt er sich für das Ergebnis verantwortlich und bemüht sich intensiver um Realisierung.

47 6. Gespräch positiv abschließen
Keinen bitteren Nachgeschmack hinterlassen Man sollte zum Ausdruck bringen, dass man den Mitarbeiter weiter schätzt und das die Basis für eine gute Zusammenarbeit nach wie vor besteht.

48 Kritik gegenüber dem Team
Bei Kritik am Team behutsam vorgehen. Bei einer kollektiven Kritik können sich die Mitarbeiter solidarisieren und den Kritikgeber als gemeinsamen Feind sehen. Dadurch wird der Kritikgeber isoliert, das könnte zu einem verstärkten autoritären Verhalten seinerseits führen. Das Leistungsverhalten von Teammitgliedern, die keinen Anlass zu der kollektiven Kritik gegeben haben, könnte gedrückt werden.

49 Kritik gegenüber dem Team
Falls Teamkritik notwendig ist: Besonderes Fingerspitzengefühl walten lassen. Sind alle Teammitglieder zu kritisieren? Wenn ja, solltet ihr euch miteinbeziehen: „Wir haben im letzten Monat mehrfach..!“ „Für uns ergibt sich hieraus die Konsequenz..“

50 Feedback in Form von Anerkennung
Sprechen Sie auch schwächeren Mitarbeitern Anerkennung aus. Ihre Anerkennung muss aufrichtig sein. Ihre Anerkennung muss sich auf ein konkretes Lebensereignis beziehen. Achten Sie auf die richtige Dosierung ihrer Anerkennung Vermeiden Sie Anerkennung in Gegenwart Dritter. Geben Sie sachorientierte Anerkennung. Erkennen Sie unmittelbar nach einer guten Leistung an. Verbinden Sie Anerkennung keinesfalls mit Kritik. Ihr Team reagiert auf Anerkennung mit einem Leistungsplus.

51 Vielen Dank für eure Mitarbeit.

52 Literatur Kratz, H.-J. (2008). 30 Minuten für richtiges Feedback. Offenbach: Gabal Alberternst, C. (2007). Feedback geben - Feedback holen. In B. Hawelka, M. Hammerl, & H. Gruber (Eds.), Förderung von Kompetenzen in der Hochschullehre. Theoretische Konzepte und ihre Implementation in der Praxis (pp. 165–179). Kröning: Asanger. Friedemann Schulz von Thun. Miteinander reden: Störungen und Klärungen. Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. Rowohlt, Reinbek 1981.


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