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Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen) PsyBSc 19: Peerteaching Dozent: Dr. Horz Sommersemester 2012 Ekujtesa Bushati – Eylem Yesilgöz – Lenka.

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Präsentation zum Thema: "Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen) PsyBSc 19: Peerteaching Dozent: Dr. Horz Sommersemester 2012 Ekujtesa Bushati – Eylem Yesilgöz – Lenka."—  Präsentation transkript:

1 Feedback (Präsentation mit Zusatzinformationen) PsyBSc 19: Peerteaching Dozent: Dr. Horz Sommersemester 2012 Ekujtesa Bushati – Eylem Yesilgöz – Lenka Pokorna – Souad Bouhmidi

2 Definition nach Zapf und Frese Informationen, die einer handelnden Person einzuschätzen erlauben, inwieweit sie ein bestimmtes Ziel erreicht hat. (Frese & Zapf, 1994) 2

3 Funktionen von Feedback Bietet Möglichkeit der Reflexion Vergleich mit dem angestrebten Ziel Handlungsanreiz Qualitätssicherung bzw. –strategien Positive Aspekte stabilisieren und negative verbessern 3

4 Handlungstheorie von Frese & Zapf,

5 Nach der Handlungstheorie von Frese und Zapf, kann man Feedback sehr gut in den Handlungsprozess einbetten. Dabei handelt es sich um eine Metatheorie, die Rahmenbedingungen für das Handeln schafft und sich auf verschiedene Tätigkeiten anwenden lässt. In dieser Theorie wirken Ziele und Feedback auf komplexe Art zusammen und wirken so handlungsregulierend. Anhand von Feedback wird das Erreichen von gesetzten Zielen ermittelt. Die Diskrepanz zwischen den Zuständen soll verringert werden und die handelnden Personen suchen dafür nach Möglichkeiten, die Ziele zu erreichen. Damit erfüllt Feedback also zwei Funktionen, nämlich eine Informative (zur Einschätzung der Funktion zur Zielerreichung) und eine Motivationale (zur Mobilisierung der Anstrengungen zur Zielerreichung). 5

6 Quiz Feedback

7 Bitte mehrfach durchlesen und den Inhalt einprägen! Ein Vorgesetzter hatte einen Mitarbeiter nicht zur Gehalterhöhung vorgeschlagen. Der Mitarbeiter reichte seine Kündigung ein. Das wurde von den Kollegen bedauert, denn er war allgemein beliebt. Es wurde darüber diskutiert, ob man etwas unternehmen solle. 7

8 Fragen zu dem Text: 1. Der Vorgesetzte hatte dem Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung verweigert. a)Richtig b)Falsch c)fraglich 8

9 Fragen zu dem Text: 2. Der Mitarbeiter hatte keine Gehaltserhöhung erhalten. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 9

10 Fragen zu dem Text: 3. Der Mitarbeiter war darüber verärgert und kündigte. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 10

11 Fragen zu dem Text: 4. Der Kündigungsgrund war die nicht gewährte Gehaltserhöhung. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 11

12 Fragen zu dem Text: 5. Der Vorgesetzte hatte zwar die Gehalterhöhung vorgeschlagen, sie war aber abgelehnt worden. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 12

13 Fragen zu dem Text: 6. Der Weggang des Mitarbeiters wurde von den Kollegen bedauert. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 13

14 Fragen zu dem Text: 7. Die Kollegen diskutieren, ob man gegen das Vorgehen des Vorgesetzten etwas unternehmen solle. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 14

15 Fragen zu dem Text: 8. Die Kollegen unterhielten sich mit dem Mitarbeiter. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 15

16 Fragen zu dem Text: 9. Der Vorgesetzte war an der Diskussion der Kollegen nicht beteiligt. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 16

17 Fragen zu dem Text: 10. Es handelt sich um einen erfahrenen und beliebten Mitarbeiter. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 17

18 Fragen zu dem Text: 11. Der Vorgesetzte kündigte dem Mitarbeiter. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 18

19 Fragen zu dem Text: 12. Die Kollegen bedauerten, dass der Mitarbeiter keine Gehaltserhöhung bekommen hatte. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 19

20 Fragen zu dem Text: 13. Der Mitarbeiter war allgemein beliebt, und es wurde diskutiert, ob man etwas unternehmen solle. a)Richtig b)Falsch c)Fraglich 20

21 Ergebnisse Who is the Quizmaster? Fragen 1-4: fraglich Frage 5 & 6: falsch Fragen 7-10: fraglich Fragen 11 & 12: falsch Frage 13: richtig 21

22 Nachricht Sachebene Appellseite Beziehungsseite Selbstoffenbarung Kommunikationsmodell (Schulz von Thun, 1981) 22

23 Die Sachinformation ist das, worüber man informiert - der Inhalt der Nachricht Die Selbstoffenbarung ist das, was man von sich kundgibt - Absichten und Gefühle Die Beziehungsbotschaft ist das, was man von seinem Gesprächspartner hält und wie man zueinander steht - ausgedrückt durch die Art der Formulierung und den Tonfall Der Appell ist das, wozu man seinen Gesprächspartner veranlassen möchte 23

24 Beispiel für eine durch Missverständnisse gestörte Kommunikation Was ist das Grüne in der Soße? Da ist was Grünes. Ich weiß nicht, was es ist. Du wirst es wissen. Sag mir, was es ist! Mir schmeckt das nicht. Du bist eine miese Köchin! Lass nächstes Mal das Grüne weg! Mein Gott, wenn es dir hier nicht schmeckt, kannst du ja woanders essen gehen! 24

25 Rollenspiel 25

26 Umsetzungsmöglichkeiten 1. Mündliches Feedback 1.1 Blitzlicht 1.2 Feedbackpartner 1.3 Peer-Feedback 2. Visualisiertes Feedback 2.1 Erwartungsabfrage 2.2 Punkt-Abfrage 2.3 Barometer 2.4 Kurzfeedback zur Lehrveranstaltung 26

27 1. Mündliches Feedback 1.1 Blitzlicht Gibt Teilnehmern Gelegenheit, zum Abschluss etwas zur Veranstaltung zu sagen: -Knappes Feedback über Veranstaltung oder -Momentane Gefühlslage oder -Was war neu oder schwer usw. Wichtig: -Keiner muss, jeder darf -Wird weder von TN (Teilnehmern) noch von LeiterIn 27

28 1. Mündliches Feedback 1.2 Feedbackpartnerin/Feedbackpartner -Vor Veranstaltung werden 2 Studierende ausgewählt oder - Referenten wählen selbst aus oder -Kommende Referenten -> diese sollen dem Referierenden Feedback geben Wichtig: -Kriterien zum Semesteranfang bekannt geben (z.B. Inhalt, Vortragsstil, Medien, Methodik, etc.) -Regeln zum Feedbackgeben müssen bekannt sein -Dozentin achtet auf Regeln einhalten und hilft bei Formulierung 28

29 1. Mündliches Feedback 1.3 Peer-Feedback -Von Außenstehenden z.B. Coaches (Peers) durchgeführt -Günstig, vorab den Peers seine PPT zusenden, da Fokus auf der Performanz des Referenten liegen soll -Feedback vom Peer mithilfe eines Beurteilungsinstrumentes am Schluss -> Ergänzung der Innensicht der Lehrveranstaltung durch eine Außenansicht 29

30 2. Visualisiertes Feedback 2.1 Erwartungsabfrage -Studierenden vollenden beliebigen Satz (schriftlich oder mündlich) -> um Erwartungen oder Interessen der Teilnehmer transparent zu machen -> Gelegenheit, um Anregungen für zukünftige Veranstaltungen zusammenzutragen 30

31 2. Visualisiertes Feedback Beispiel für Erwartungsabfrage 31

32 2. Visualisiertes Feedback 2.2 Punktabfrage -Zu Beginn der Lehrveranstaltung -Studenten beantworten vorab formulierte / visualisierte Frage durch Aufkleben eines Punktes -Polaritätsprofil z.B. Gut – Schlecht / Schätzskala z.B. Leicht – eher leicht -> Studenten geben Votum ab 32

33 2. Visualisiertes Feedback Beispiel für Punktabfrage 33

34 2. Visualisiertes Feedback 2.3 Barometer -Barometer ist eine Weiterführung der Punktabfrage -Plakat / Flip-Chart mit Skala, um persönliche Bewertung vorzunehmen -Visualisierung der Bewertung mit Klebepunkten / Stift -Abgegebene Wertung durch Kommentare ergänzbar -> Anschließende Besprechung der Ergebnisse 34

35 2. Visualisiertes Feedback Beispiel für Barometer 35

36 2. Visualisiertes Feedback 2.4 Kurzfeedback zur Lehrveranstaltung -Wenige offene Fragen werden schriftlich beantwortet (kleine Fragebögen, Folien oder Flip- Chart) -Dient persönlicher Reflexion der Dozentin -Vorbereitung auf zukünftige Lehrveranstaltung 36

37 2. Visualisiertes Feedback Beispiele für Kurzfeedback (Kurzfragebogen): -Was hat Ihnen an der VL besonders gefallen? -Was hat Ihnen gefehlt? -Was haben Sie gelernt? etc. Beispiel für Bewertungsschema: 37

38 Feedback in Organisationen

39 Ermittlung für die Notwendigkeit eines Kritikgesprächs Wird Kritik unüberlegt oder leichtsinnig eingesetzt, kann das sehr verletzend für die Mitarbeiter sein. Daher sollte man sich vor jedem Kritikgespräch überlegen: Muss in diesem Fall Kritik geübt werden? Bin ich für diese Kritik zuständig Fehler im Kritikgespräch vermeiden: autoritäre Kritik, persönliche Kritik, verallgemeinernde Kritik, Kritik in Gegenwart Dritter, ironische/sarkastische Kritik, telefonische Kritik, schriftliche Kritik, wiederholte Kritik aus demselben Anlass. Kann ich den Gesprächstermin und –ort bestimmen? War die ursprüngliche Zielvereinbarung realistisch? Treten schwerwiegende Folgen auf, wenn ich das Kritikgespräch nicht führe? 39

40 Feedback in Form eines Kritikgesprächs Fehler passieren zu meist ohne Absicht. Wollen wir innerhalb einer Organisation Erfolge verbuchen, dürfen wir berechtigte Kritik an Mitarbeitern oder aber an uns selbst nicht zurückhalten 40

41 Feedback in Form des Kritikgesprächs Ablaufplan für erfolgreiche Kritikgespräche. 1. Gespräch positiv beginnen 2. Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen 3. Mitarbeiter um Stellungnahme bitten 4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens 5. Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren 6. Gespräch positiv abschließen 41

42 Ablaufplan für erfolgreiche Gespräche 1.Gespräch positiv beginnen: die Gesprächsatmosphäre sollte positiv sein Es gibt bestimmt etwas Positives, was man über das Verhalten oder die Leistung des Mitarbeiters sagen kann 42

43 2. Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen Man sollte wertfrei, also ohne Schuldzuweisung den Sachverhalt schildern, wie man ihn nach der eigenen Analyse sieht. Somit weiß der Mitarbeiter genau auf welchen Punkt das Gespräch begrenzt ist. Damit hat man eine Gesprächsbasis, so dass man nicht aneinander vorbereden kann. 43

44 3. Mitarbeiter um Stellungnahme bitten Es ist nur fair, dass sich der Mitarbeiter zum Sachverhalt äußert Dem Mitarbeiter Zeit lassen und aktiv zuhören Neue Informationen vorurteilsfrei bewerten Bei einer Fehleinschätzung sollte man sich entschuldigen Bei Überprüfung neuer Erkenntnisse sollte man das Gespräch zur Sammlung der Informationen unterbrechen (gilt für beide Seiten) Wenn mit klaren Fakten ein gesicherter Tatbestand zu erkennen ist, wird das Gespräch zur nächsten Phase übergeleitet 44

45 4. Diskussion über Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens Wenn die Ursachen bekannt sind, kann man ein Fehler korrigieren und für die Zukunft eine Besserung erzielen z.B. Wissenslücken des Mitarbeiters durch gezielte Schulungen ausgleichen Man sollte die Fehlerquelle ausmerzen und nicht den Mitarbeiter (verurteilen) Spätestens jetzt sollte Mitarbeiter erkennen wo sein Fehler lag…. 45

46 5. Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren Mit dem Mitarbeiter partnerschaftlich klären, wie in der Zukunft vorgegangen werden soll. Die künftigen Vorgehensweisen werden gemeinsam vereinbart. Der Mitarbeiter wird mit eingebunden, dadurch fühlt er sich für das Ergebnis verantwortlich und bemüht sich intensiver um Realisierung. 46

47 6. Gespräch positiv abschließen Keinen bitteren Nachgeschmack hinterlassen Man sollte zum Ausdruck bringen, dass man den Mitarbeiter weiter schätzt und das die Basis für eine gute Zusammenarbeit nach wie vor besteht. 47

48 Kritik gegenüber dem Team Bei Kritik am Team behutsam vorgehen. Bei einer kollektiven Kritik können sich die Mitarbeiter solidarisieren und den Kritikgeber als gemeinsamen Feind sehen. Dadurch wird der Kritikgeber isoliert, das könnte zu einem verstärkten autoritären Verhalten seinerseits führen. Das Leistungsverhalten von Teammitgliedern, die keinen Anlass zu der kollektiven Kritik gegeben haben, könnte gedrückt werden. 48

49 Kritik gegenüber dem Team Falls Teamkritik notwendig ist: Besonderes Fingerspitzengefühl walten lassen. Sind alle Teammitglieder zu kritisieren? Wenn ja, solltet ihr euch miteinbeziehen: Wir haben im letzten Monat mehrfach..! Für uns ergibt sich hieraus die Konsequenz.. 49

50 Feedback in Form von Anerkennung 1.Sprechen Sie auch schwächeren Mitarbeitern Anerkennung aus. 2.Ihre Anerkennung muss aufrichtig sein. 3.Ihre Anerkennung muss sich auf ein konkretes Lebensereignis beziehen. 4.Achten Sie auf die richtige Dosierung ihrer Anerkennung 5.Vermeiden Sie Anerkennung in Gegenwart Dritter. 6.Geben Sie sachorientierte Anerkennung. 7.Erkennen Sie unmittelbar nach einer guten Leistung an. 8.Verbinden Sie Anerkennung keinesfalls mit Kritik. 9.Ihr Team reagiert auf Anerkennung mit einem Leistungsplus. 50

51 Vielen Dank für eure Mitarbeit. 51

52 Literatur Kratz, H.-J. (2008). 30 Minuten für richtiges Feedback. Offenbach: Gabal Alberternst, C. (2007). Feedback geben - Feedback holen. In B. Hawelka, M. Hammerl, & H. Gruber (Eds.), Förderung von Kompetenzen in der Hochschullehre. Theoretische Konzepte und ihre Implementation in der Praxis (pp. 165–179). Kröning: Asanger. Friedemann Schulz von Thun. Miteinander reden: Störungen und Klärungen. Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. Rowohlt, Reinbek


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