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Erstellt von Jochen Pellatz Version 3.1

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Präsentation zum Thema: "Erstellt von Jochen Pellatz Version 3.1"—  Präsentation transkript:

1 Erstellt von Jochen Pellatz 2002-16 Version 3.1
Projektmanagement Materialien für zum Thema Projektmanagement in den Lernfeldern ‘Anwendungsentwicklung‘ und ‚Projektplanung und Projektdurchführung‘ Erstellt von Jochen Pellatz Version 3.1

2 Gliederung Grundlagen (Grundbegriffe) Projektdefinition Projektplanung
Diese Präsentation gliedert das Thema Projektmanagement in folgende Punkte: Grundlagen (Grundbegriffe) Projektdefinition Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Hier verwendetes Projektphasenschema Präsentation beenden J.P

3 Beispiele für Projekte
Grundlagen Definition ‚Projekt‘ Definition ‚Projektmanagement Beispiele für Projekte Aufgaben des Projektmanagements Ursachen für Projekte Projektphasen J.P

4 Merkmale eines Projekts
Ein Projekt ist ein Vorhaben zur Lösung einer Aufgabe und ist im Einzelnen durch folgende Merkmale gekennzeichnet : Das Projektziel ist eindeutig definiert. Das Projektziel und das Projektergebnis sind messbar beschrieben. Das Projekt wird innerhalb eines Zeitrahmens mit vorgegebenen Terminen durchgeführt. An einem Projekt arbeiten notwendigerweise mehrere Beteiligte zusammen. Voneinander abhängige Termin-, Ressourcen- und Kostenvorgaben wirken begrenzend. Ein Projekt ist einmalig (wird nicht alle Tage durchgeführt). Aus der Vielzahl der Teilaufgaben kann sich eine hohe Komplexität ergeben. Ein Projekt muss genau geplant werden. Ein Projekt benötigt eine Projektorganisation Definition „Projekt“ nach DIN 69901, Zitat: „ Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation." J.P

5 Organisatorische Probleme (schlechter Informationsfluss)
Ursachen für Projekte Organisatorische Probleme (schlechter Informationsfluss) Technische Probleme (hoher Wartungsaufwand) Wirtschaftliche Probleme (sinkende Umsätze) Marktbezogene Entwicklungen (Wettbewerbsdruck) Innovationen, Ideen (neue Produktideen) Controlling-Ergebnisse (ineffiziente Systeme) J.P

6 Beispiele für IT-Projekte
Entwicklung von Anwendungssystemen Einführung neuer Informationssysteme Ablösung von Eigenent- Wicklung durch Standardsoftware Vernetzung von IT-Systemen Umsetzung der Prozessorientierung von Arbeitsabläufen IT-Projekte Aufbau überbetrieblicher Netzwerke Entwicklung neuer Hardwareprodukte Umsetzung von Rightsizing oder Outsourcing J.P

7 Was heißt Projektmanagement
DIN 69901: Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben für die Abwicklung eines Projekts. oder Projektmanagement ist die zielorientierte Vorbereitung, Planung, Steuerung, Dokumentation und Überwachung von Projekten mit Hilfe spezieller Instrumente. J.P

8 7.1.5.2. Aufgaben des Projektmanagements:
Ergebnisplanung, Kapazitätsplanung,Personalplanung Auswahl und Bereit-stellung von Metho-den und Techniken Personalführung und Konfliktmanagement Ablaufplanung, Kostenplanung, Dokumentation Risikoanalyse, Steuerung und Kontrolle Organisation und Leitung Bereitstellung und Nutzung von Softwarepaketen Wirtschaftlichkeits-, Zeit - und Qualitätskontrolle J.P

9 Projektphasen Die Projektphasen bezeichnen die zeitliche Gliederung des Projektverlaufes in bestimmte Teilabschnitte. In dieser Präsentation werden folgende Projektphasen unterschieden: Projektdefinition Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss In der Systementwicklung werden verschiedene Vorgehensmodelle für die Analyse und Lösung komplexer Aufgabenstellungen unterschieden. J.P

10 Das Wasserfall-Modell unterscheidet fünf strikt zu trennende Phasen
Planung Projektauftrag Das Ergebnis einer Phase fließt als Input in die nächste Phase ein, so dass sich ein treppenartiger Verlauf ergibt. Kritik am Wasserfallmodell: Starrheit der Phasenfolge, Korrekturen sind in späteren Phasen kaum mehr möglich. Fehlschläge oder nicht erreichbare Ziele werden zu spät erkannt. Abhilfe kann hier etwa die Einführung eines Prototypes schaffen, bzw. die Verwendung des Spiralmodells. Analyse Fachkonzept Entwurf DV-Konzept Implementierung System Abschluss -Einsatz -Wartung J.P

11 Prototyping Ein wesentlicher Kritikpunkt an den reinen Phasenmodellen besteht darin, dass dem Anwender erst relativ spät prüffähige Versionen des Anwendungssystems zur Verfügung gestellt werden. Zu diesem Zeitpunkt wurde schon eine Menge Zeit und Geld in die Entwicklung investiert, ohne dass der Anwender den Nutzen der Entwicklung testen konnte. Deshalb gibt es die Vorgehensweise des Prototyping, bei der dem Anwender zunächst ein vorläufiges Anwendungssystem zur Verfügung gestellt wird, um Rückmeldungen und Wünsche der Anwender in die weitere Planung einzubeziehen. Prototypen können sich lediglich auf einzelne Teilfunktionen beschränken, sie können aber auch ein unvollständige Modell des Gesamtsystems zeigen. J.P

12 Spiralmodell Die vier Segmente des Spiralmodells werden mehrfach von innen nach außen durchlaufen. In jeder Phase des Projekts werden alle vier Segmente wiederholt. Dabei können Ziele und Realisierungsschritte immer wieder neu formuliert, verbessert und korrigiert werden. Durch den Einsatz des Spiralmodells wird versucht, das Risiko so gering wie möglich zu halten. Segment 1 Festlegung der Ziele und Aufgaben (Soll) Segment 2 Bewertung von Alternativen Risikoanalyse Segment 4 Soll- Ist- Vergleich und Aufgaben (Soll) Segment 3 Entwicklung eines Zwischenproduktes und Testläufe J.P

13 Problembeschreibung (kein Link)
Projektdefinition Problembeschreibung (kein Link) Kick-off-Meeting Ursachen- analyse Lastenheft / Pfichtenheft Projektziele Projektorganisation Projektauftrag J.P

14 Ist-Aufnahme und Ist-Analyse
Ursachenanalyse Bei der Ursachenanaylse geht es um die Erfassung des IST-Zustandes des Systems. Dabei kann man folgende Phasen unterscheiden: Ist-Analyse Ist-Aufnahme und Ist-Analyse Erhebung Beschreibung Analyse J.P

15 Erhebung (Analyse 1) (Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Wozu?)
Bei der Erhebung des Ist-Zustandes geht es um die Darstellung der Arbeitsabläufe (Geschäftsprozesse) in Verbindung mit den beteiligten organisatorischen Einheiten. Im Zusammenhang damit steht auch die Datenanalyse, die Aufschluss über die Entstehung und Verwendung von Daten geben soll. Hilfreich bei der Beschreibung der Arbeitsabläufe ist die Beantwortung der W-Fragen. (Wer, Was, Wann, Wo, Wie, Wozu?) Einzubeziehen ist die Beschreibung bestehender Programme und Daten, manueller Berichte und Formulare, bestehende Karteien, verwendeter Nummernsysteme, sonstiger technischer Einrichtungen. Techniken zur Erhebung des Istzustandes: Studium von Unterlagen (Geschäftsberichte, Bilanzen, Stellenbesetzungspläne, Organisationspläne, Produktbeschreibungen, Verfahrensbeschreibungen, Stücklisten, Arbeitszettel, Kunden- Lieferantenverzeichnisse, Betriebsvereinbarungen usw.) Fragebogen Interview Konferenz Beobachtung J.P

16 Beschreibung (Analyse 2)
Techniken zur Darstellung von Arbeitsabläufen Beispiele: Hierarchiediagramme(Organigramme, Baumdiagramme) Balkendiagramme (Gantt-Diagramme) Datenflußpläne (DIN 66001) Rasterdiagramme Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) J.P

17 Hierarchiesicht J.P

18 Schwachstellenanalyse (Ursachen)
Die Schwachstellenanalyse ist eine Methode zur Analyse von Prozessen. Schwachstellen können aus unterschiedlicher Sichtweise betrachtet werden: Beispiele für typische Schwachstellen: zu späte Rechnungsschreibung, zu lange Durchlaufzeiten, ungenaue Mengenerfassung, mangelnde Informationen usw. Beispiele für Folgen: zu hohe Kapitalbindung im Lager, mangelnde Liquidität, Verärgerte Kundschaft Die Schwachstellenanalyse erfolgt in drei Phasen: Feststellung der Mängel (z.B. zu viele Durchlaufstationen bei der Bearbeitung eines Auftrages) Quantifizierung der Mängel (Wie oft kommen die Mängel vor) Ermittlung der Mängelursachen Managementsicht Anwendersicht Schwachstelle IT-Sicht Organisationssicht J.P

19 Analyse von Prozessen Methoden der Analyse von Prozessen sind:
Benchmarking Schwachstellen- analyse Workflow- analyse Checklisten- technik Referenz- analyse Vorgansgketten- analyse J.P

20 Projektziele Präzisierung Sachziel Orientierung Motivation Kontrolle
Projektziele werden schriftlich fixiert. Damit soll sichergestellt werden, dass Auftraggeber und Auftragnehmer gleiche Vorstellungen verfolgen, dass es keine Missverständnisse gibt und dass die Projektfortschritte jederzeit an den Zielen gemessen werden kann. Dazu ist es wichtig, dass die Ziele objektiv messbar und klar formuliert werden. Im einzelnen hat die Formulierung von Projektzielen folgende Funktionen: Präzisierung Sachziel Orientierung Motivation Kontrolle Kostenziel Terminziel Ziel- komponenten J.P

21 Projektauftrag Projektbezeichnung Projektbeschreibung/Aufgaben
Ein Projektauftrag sollte folgende Informationen beinhalten: Projektbezeichnung Projektbeschreibung/Aufgaben Projektziele Aufbauorganisation, Projektleiter und Projektteam Randbedingungen Projektressourcen (Zeit, Geld, Personal, Sachmittel) Termine und Meilensteine Auftraggeber J.P

22 Pflichtenheft/Lastenheft
Das Lastenheft beinhaltet alle Anforderungen des Auftraggebers hinsichtlich Lieferungs- und Leistungsumfang. Es definiert das WAS und das WOFÜR. (Eine detaillierte Darstellung der Inhalte findet sich im IT-Handbuch S. 205 ff.) Inhalte in Stichworten: Projekteinführung(Veranlassung, Zielsetzungen, Projektumfeld, Eckdaten), Ausgangssituation(Organisation, Abläufe, Datendarstellung...), Sollzustand(Ablaufdarstellung, Datendarstellung, Aufgabengliederung), Schnittstellen, Anforderungen(an Systemtechnik, an Inbetriebnahme und Einsatz, an Qualität, an Projektabwiclung) Das Pflichtenheft beschreibt die Realisierung der Anforderungen des Lastenheftes und wird vom Auftragnehmer erstellt. Es definiert das WIE und das WOMIT. J.P

23 Projektplanung Arbeitspakete Ermitteln aller erforderlichen Aktivitäten des Projekts und Zusammenfassung zu Arbeitspaketen (Mindmapping, Kartenabfrage) Gliederung der Arbeitspakete in einem Projektstrukturplan Ermitteln von logischen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen Festlegung von Terminen Genaue Terminplanung und bestimmen des kritischen Weges personeller und sachlicher Ressourcen Ermittlung der Projektkosten Erstellen von Maßstäben zur Qualitätssicherung Projektstrukturplan Projektablaufplan Vorgangsliste Terminplan Netzplan Kapazitätsplan Kostenplan Qualitätssicherung J.P

24 Kick-off-Meeting Die erste gemeinsame Besprechung aller am Projekt beteiligten ist das Kick-off-Meeting. Der Projektleiter lädt das Projektteam ein und verfasst eine Tagesordnung mit etwa folgenden Punkten: Vorstellen des Projektauftrags Vorstellen der Teammitglieder Beschreiben der Rahmenbedingungen (Zeitplanung, Kosten, Ziele) Verteilung der Aufgaben im Projektteam Festlegen der Teamregeln Über den Verlauf des Kick-off-Meeting wird ein Protokoll verfasst. J.P

25 Arbeitspakete definieren
Zunächst werden im Team alle notwendigen Aufgaben und Aktivitäten ermittelt. Diese werden dann zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Arbeitspakete sind abgegrenzte Teilaufgaben mit eindeutiger Bezeichnung und eindeutiger Verantwortlichkeit. Arbeitspakete werden genau terminiert und mit einer Budgetvorgabe versehen. Die Arbeitspakete sind die Grundlage für die folgenden Aktivitäten der Planungsphase. J.P

26 Projektstrukturplan 1 Was ist ein Projektstrukturplan?
Ein Projektstrukturplan (PSP) ist ein Modell des Projekts, das die zu erfüllenden Projektleistungen hierarchisch darstellt. Er ist ein formales Hilfsmittel, mit dem ein Projekt überschaubar wird: · Er bildet die Grundlage für Organisation und Koordination im Projekt · Er zeigt den Arbeitsaufwand, Zeitaufwand und Kostenumfang auf, den ein Projekt beinhaltet Der Projektstrukturplan ist die operative Basis für die weiteren Planungsschritte im Projekt, z.B. für die Ablauf- , Kosten-, Termin- und Kapazitätsplanung oder die Kalkulation sowie das Projekt-Controlling. Die Darstellung der Projektstruktur kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen · nach Phasen (logikorientiert) · nach Funktionen (funktionsorientiert) · nach Objekten (objektorientiert) Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut? Im Projektstrukturplan werden die einzelnen Vorhaben und Maßnahmen, die für die Erfüllung des Projekts notwendig sind, in einzelnen Arbeitspaketen beschrieben und in eine hierarchische Beziehung zueinander gesetzt. Die einzelnen Strukturelemente können, abhängig von der jeweiligen Realisierungsphase des Projekts, schrittweise über einzelne Ebenen immer weiter gegliedert werden, bis der gewünschte Detaillierungsgrad erreicht ist J.P

27 Projektstrukturplan 2 Ein Beispiel: J.P

28 Terminplanung Bei der Terminplanung geht es darum, die Anfangszeiten und die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte festzulegen und die Termine für die Meilensteine zu bestimmen. Wichtig dabei ist es, die Gesamtdauer des Projektes anhand des kritischen Weges zu ermitteln. Wichtige Hilfsmittel dafür sind Balkendiagramme (Gantt) und die Netzplantechnik. Die Terminplanung wird häufig durch eine Projektmanagementsoftware (z.B. MS Projekt unterstützt. Meilensteine sind Ereignisse oder Zwischenziele, die eine besondere Bedeutung für das Projekt haben. Die Meilensteine werden bei der Projektplanung festgelegt und haben bei der Realisierung besondere Priorität. Beispiele für Meilensteine: Das Richtfest beim Hausbau Die erste Testfahrt des Prototyps bei der Autoherstellung. J.P

29 Netzplan umfassendes Planungsinstrument für komplexe Projekte
bietet übersichtlichen Überblick über den Projektablauf, inklusive der eindeutigen Darstellung der Abhängigkeiten einzelner Vorgänge im Ablauf ermöglicht genaue Zeitschätzung bzw. Terminfestlegung für den Gesamtablauf sowie für einzelne Vorgänge Erkennen der zeitintensivsten Ablauffolge: “kritischer Weg” ermöglicht relativen Vergleich der Konsequenzen von Terminen, Kosten und Einsatzmitteln verschiedener Planungsvarianten fördert rechtzeitige Entscheidungen, da mögliche Konsequenzen im Netzplan ersichtlich sind J.P

30 Netzplantechnik Netzplantechnik ist geeignet für: - Strukturplan
- Zeitplan - Einsatzmittelplan - Kostenplan bewährte Arten von Netzplänen: - CPM: Critical Path Method - PERT: Program Evaluation and Review Technic - MPM: Metra-Potential-Method umfaßt folgende Schritte J.P

31 Die Netzplantechnik umfaßt folgende Schritte:
Erstellen der Tätigkeitsliste aufgrund des Projektstrukturplans Erstellen des Netzplans Errechnen des kritischen Weges Berechnen der Vorgangszeitpunkte Ermitteln der Pufferzeiten Verwendung des Netzplans als Basis von - Balkendiagrammen, z.B. Belegungsplan, Einsatzplan - Einsatzmittel-Auslastungsdiagrammen, z.B. zwecks Bedarfsglättung J.P

32 Berechnungen im Netzplan
Aufgrund der Vorwärts- und Rückwärtsrechnung sind bekannt: FA (FZ) und SE (SZ) FE(V1) = FA(V1) + D(V1) SA(V1) = SE(V1) - D(V1) Pufferzeiten: Gesamte Pufferzeit (GP): GP = SE(j) - FA(i) - D oder GP = SZ(j) - FZ(i) - D Bedeutung: GP gibt an, wie lange ein Vorgang höchstens verlängert/verzögert werden kann, ohne daß der Endtermin beeinträchtigt wird. J.P

33 Vorgangsknotentechnik
J.P

34 PERT Netzplandarstellung
J.P

35 Projektabablaufplan Die Arbeitsaufgaben und Teilprojekte werden zeitlich und logisch geordnet. Vorgänge werden mit Anfangs- und Endpunkten grafisch dargestellt. Die frühesten und spätesten Anfangs- und Endpunkte werden dargestellt. Das Projektteam nimmt eine Voruntersuchung hinsichtlich der Ausgangssituation (Ist-Zustand) und nimmt eine Kalkulation der Faktoren Zeit, Kosten, Qualität vor. Jedem Projektmitglied bzw. jeder Projektgruppe werden ein oder mehrere Arbeitspakete zugeteilt und die Schnittstellen zwischen ihnen definiert. J.P

36 Vorgangsliste J.P

37 7.1.5.5. Projektplanung 2 wer erledigt welche Aufgaben
in welchem Zeitraum mit welchen Methoden und Techniken mit welchen Ressourcen (z.B. Kapital, Sachmittel, etc)? Qualität Termin Kosten Ein Projekt gilt als erfolgreich, wenn die festgelegten Ziele in geforderter Qualität termingerecht und innerhalb des Kostenrahmen realisiert wird! J.P

38 Kapazitätsplanung (Ressourcenplanung)
Bei der Kapazitätsplanung geht es um die Planung von Personen und Sachmitteln. Diese müssen in der richtigen Art und Qualität in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitstehen Um dies zu erreichen, geht man wie folgt vor: Ermittlung des Ressourcenbedarfs (Art, Menge, Ort, Zeit) Ermittlung der verfügbaren Kapazitäten Soll-Ist-Vergleich Ausgleich von Kapazitätslücken J.P

39 Kostenplanung Aufgabe der Kostenplanung ist die Planung der Projektkosten. Dabei werden die Kosten je Arbeitspaket für jede Ressource ermittelt. Es müssen alle anfallenden Kosten festgestellt werden und auf eine Ressourceneinheit (z.B. Arbeitsstunde) umgerechnet werden. Problem ist die vollständige Erfassung aller Kosten sowie die möglichst genaue Kostenschätzung. Dazu gibt es verschiedene Methoden. Berücksichtigt man außerdem die Ertragsseite des Projekts so kommt man zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eines Projekts. Dabei geht es darum, die Kosten und den Nutzen eines Projektes bzw. mehrerer Projektalternativen zu ermitteln und zu vergleichen. J.P

40 Qualitätsplanung Aufgabe der Qualitätsplanung ist
die Festlegung geeigneter Qualitätssicherungsmaßnahmen die Entwicklung von Qualitätskriterien J.P

41 Methode: GANTT-Diagramm Aufgabe und Umsetzung
Darstellung eines Vorgangs als Balken (Balkendiagramm) mit zeitbezogener Länge über der Zeitachse Visualisierung der Projekttermine zeitliche Vorgangsabfolge zeitlicher Projektfortschritt Abhängigkeiten (gem. der Struktur- und Ablaufplanung) werden berücksichtigt, aber nicht dargestellt Umsetzung projekt- oder ressourcenorientiert relevant für die Kapazitätsplanung J.P

42 GANTT-Diagramm J.P

43 Methode: Meilensteine
Meilensteine sind Ereignisse besonderer Bedeutung i.d.R. mit der Dauer Null Projektstart Fertigstellung Prototyp Projektende Nutzung für das Projektmanagement zur graphischen Visualisierung besonderer Projektereignisse und -termine (Deadlines etc.) in GANTT-Diagrammen (und Netzplänen) Möglichkeit zur Grobplanung (Meilensteinnetzpläne) Möglichkeit zur Projektkontrolle (Meilensteintrendanalyse) J.P

44 Darstellungsformen von Netzplänen
Bezeichnung Darstellungsform i.d.R. verwendete Methode Vorgang j FAj Dj SAj VKN Vorgangsknotennetzplan MPM Metra-Potential-Methode Ej SZj FZj Ek SZk FZk Vn Dn VPN Vorgangspfeilnetzplan CPM Critical Path Method EKN Ereignisknotennetzplan PERT Program Evaluation and Review Technique Darstellung analog J.P

45 J.P

46 Symbole für ereignisgesteuerte Prozessketten - EPK
Stichwort- Verzeichnis Symbole für ereignisgesteuerte Prozessketten - EPK 1. Elemente Ereignis (Sechseck) was ereignet sich Aufgabe/Tätigkeit (abgerundetes Rechteck) was wird gemacht Organisatorische Einheit (Ellipse) wer macht etwas Daten (Rechteck) welche Informationen sind erforderlich 2. Beziehungen Kontrollfluß verbindet Ereignisse und Aufgaben Informationsfluß immer links von einer Aufgabe Organisations- zuordnung welche org. Einheit ist für eine Aufgabe zuständig xor Beispiel Verknüpfungen J.P und oder exclusiv oder

47 EPK - Beispiel Ereignisgesteuerte Prozessketten (nach Scheer)
Stichwort- Verzeichnis EPK - Beispiel Ereignisgesteuerte Prozessketten (nach Scheer) Bsp.: Angebotserstellung (Kurzdarstellung) Kundenanfrage Kundendatei Kundendaten prüfen Kunde ok Artikeldatei Verkauf Angebot erstellen Kundenangebot ist fertig Angebotsdatei Angebot verschicken J.P

48 Darstellungstechniken Datenflußpläne nach DIN 66001
Stichwort- Verzeichnis Darstellungstechniken Datenflußpläne nach DIN 66001 Datei Prozess, Verarbeitung Verzweigung Verbindung (Konnektor) Daten, allgemein Grenzstelle Beginn und Ende Schriftstück Verbindungslinie zwischen Symbolen weiter J.P

49 Datenflussplan (Beispiel)
Stichwort- Verzeichnis Datenflussplan (Beispiel) Kunden anfrage 1 Kunden prüfen Angebot erstellen Kunden datei ok Angebot Artikel datei Machbar- keit prüfen Ende 1 J.P

50 Balkendiagramm (Gannt)
Stichwort- Verzeichnis Balkendiagramm (Gannt) J.P

51 Stichwort- Verzeichnis Rasterdiagramm J.P

52 Wirtschaftlichkeitsanalyse
Nächste Folie J.P

53 Wirtschaftlichkeitsanalyse 2
Stichwort- Verzeichnis Wirtschaftlichkeitsanalyse 2 Beim Vergleich zwischen dem alten und dem neuen System unterscheidet man: a) reine Kostenvergleiche b) Kosten/Nutzenvergleiche a) Beim reinen Kostenvergleich werden lediglich die einmaligen und laufenden Kosten verglichen: Beispiel: Altes System Neues System Laufende Kosten pro Jahr - Abschreibungen - Systemnutzung - Systemwartung Summe Einmalige Kosten - Entwicklungskosten - Umstellungskosten Summe D.h. Die einmaligen Kosten amortisieren sich durch die geringeren laufenden Kosten nach ca Jahren. b) Bei Kosten/Nutzenvergleichen besteht die Hauptschwierigkeit darin, den nicht quantifizierbaren (in Geld bewertbaren) Nutzen in die Bewertung einzubeziehen. Dieses wird meist durch unterschiedliche Gewichtung und Bewertungsmethoden erreicht. (Multifaktorenmethode, Portfolio-Analysen) Nächste Folie J.P

54 Wirtschaftlichkeitsanalyse 3
Rentabilität Rentabilität = Gewinn * 100 Kapital Amortisation Amortisationsdauer = Kapitaleinsatz Einzahlungsüberschüsse /Jahr Nächste Folie J.P

55 Wirtschaftlichkeitsanalyse 4
J.P

56 Projektorganisation1 Nächste Folie J.P

57 Projektorganisation2 Nächste Folie J.P

58 Projektorganisation3 J.P

59 Projektdurchführung Soll-Ist-Vergleich
In der Phase der Projektdurchführung hat das Projektmanagement die Aufgabe, den Fortlauf des Projektes zu steuern (Projektsteuerung) und Abweichungen von der Projektplanung zu erkennen und zu korrigieren (Projektcontrolling). Der Projektverlauf und die Ergebnisse des Projekts werden in verschiedenen Projektdokumentationen erfasst. In dieser Phase bedient sich das PM verschiedener Instrumente: Für die Aktivitäten bei der Systementwicklung werden unterschiedliche Vorgehensmodelle unterschieden. Soll-Ist-Vergleich Termin-Trend-Analyse Projektdokumentation Vorgehensmodelle J.P

60 Projektdokumentation
Ziel der Projektdokumentation ist es, den Projektverlauf für jedermann nachvoll- ziehbar zu machen. Alle wichtigen Dokumente werden in einer Projektakte gesammelt. In die Projektakte gehören z.B. folgende Dokumente: Projektauftrag, Projektdefinition, Projektorganisation, Projektstrukturplan, Terminpläne, Ressourcenplan, Kostenplan, Protokolle der Projektteamsitzungen, Telefonliste, Präsentationsunterlagen usw. J.P

61 Soll-Ist Vergleich Anhand des Netzplanes werden die Soll-Werte für die Termine und die Kosten je Arbeitspaket ermittelt. Diesen werden die Ist-Werte gegenübergestellt und die Abweichungen ermittelt. Es werden die Ursachen für die Abweichungen festgestellt und Korrekturmaßnahmen ergriffen. Diese können in der Korrektur der Projektziele oder in Korrekturmaßnahmen beim Projektverlauf bestehen. J.P

62 Termin-Trend-Analyse
Das Termincontrolling überprüft projektbegleitend, ob der Projektablaufplan eingehalten wird. Dabei werden Terminüber- oder unterschreitungen graphisch dargestellt J.P

63 Projektabschluss Abschlussbesprechung Abschlusspräsentation
Abschlussbericht Abnahme Einweisung Auflösung des Projektteams J.P

64 Abschlusspräsentation
Die Abschlusspräsentation dient dem Zweck, alle Interessentengruppen über das Projektergebnis und den Projektverlauf zu informieren. Eine gelungene Abschlusspräsentation ist Teil des Projektmarketings. Bei der Vorbereitung sollten folgende Fragen beantwortet werden: Was ist das Ziel der Präsentation Welche Zielgruppen sollen angesprochen werden Welche Hilfsmittel werden verwendet (Uhr, Karteikarten, Medien) Wie sieht die Zeitplanung aus. Bei der Gliederung der Abschlusspräsentation kommt es auf die Gestaltung der drei Bereiche Einleitung (Begrüßung, Themavorstellung, Gliederung, Einstimmung) Hauptteil (Ziel, Umfang, Inhalt) Schluss (Zusammenfassung, Schlussfolgerungen, Fragenteil) an J.P

65 Abnahme Das fertige Projektergebnis wird zum vereinbarten Endtermin durch den Auftraggeber abgenommen. Der Ablauf einer Abnahme ist abhängig von der Art des Projekts. Bei Abnahme eins Neubaus findet eine Begehung statt, Die Abnahme einer Software findet in Form eines Testlaufes statt, Marketingprojekte werden i.d.R. in Form einer beamergestützten Präsentation erfolgen. Auftauchende Mängel werden schriftlich dokumentiert und es wird ein Abnahmeprotokoll erstellt. J.P

66 Einweisung Die Auftraggeber bzw. die späteren Nutzer werden von den Projektmitarbeitern eingewiesen. Evtl. müssen dazu Schulungsunterlagen erstellt werden. Wichtig für die Einweisung ist ein verständliches, auf die Zielgruppe abgestimmtes Vorgehen. J.P

67 Abschlussbesprechung
Die Abschlussbesprechung ist die letzte offizielle Projektverantstaltung. Folgende Tagesordnungspunkte sollten Gegenstand der Sitzung sein: Berichterstattung zur Kundenzufriedenheit Reflexion und Feedback des Projektteams (was war gut, welche Probleme gab es, welche Veränderung würde man für Folgeprojekte vornehmen) Weiteres Vorgehen - Ausstehende Arbeiten - Neue Aufgabengebiete - Abschlussfeier - Abschlussbericht J.P

68 Abschlussbericht Der Abschlussbericht gehört zur Projektakte und enthält folgende Aspekte: Projektauftrag (Lastenheft) Planungsunterlagen (Strukturplan, Vorgangsliste, Kostenplan usw.) Bestandsaufnahme Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich) Ursachenanalyse (Gründe für Soll-Ist-Abweichungen) Abgeleitete Empfehlungen Weitere Empfehlungen für zukünftige Projekte Detaillierte Abrechnung (für jedes Arbeitspaket) Ansprechpartner (für Rückfragen) J.P

69 Auflösung des Projektteams
Mit der Abgabe des Abschlussberichtet wird das Projektteam aufgelöst und in neue Aufgabengebiete überführt. J.P

70 Vorgehensmodelle (Quelle Grundlagen)
Die Systementwicklung (Entwicklung und Bereitstellung komplexer Anwendungssoftware) kann nach verschiedenen Vorgehensmodellen erfolgen. Ein Vorgehensmodell legt fest, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge erfolgen sollen. Der Gesamtprozess der Entwicklung vollzieht sich in verschiedenen Entwicklungsstufen, die als Phasen bezeichnet werden. Die wichtigsten Vorgehensmodelle sind: Das Phasenmodell Wasserfall-Modell Spiralmodell Das V-Modell Prototyping J.P

71 Vorgehensmodelle (Quelle Durchführung)
Die Systementwicklung (Entwicklung und Bereitstellung komplexer Anwendungssoftware) kann nach verschiedenen Vorgehensmodellen erfolgen. Ein Vorgehensmodell legt fest, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge erfolgen sollen. Der Gesamtprozess der Entwicklung vollzieht sich in verschiedenen Entwicklungsstufen, die als Phasen bezeichnet werden. Die wichtigsten Vorgehensmodelle sind: Das Phasenmodell Wasserfall-Modell Spiralmodell Das V-Modell Prototyping Die Erläuterungen zu den einzelnen Vorgehensmodellen finden Sie in der Folie 3 (Grundlagen) J.P

72 Phasenmodelle In der Literatur werden verschiedene Phasenmodelle unterschieden. Welches Modell angewendet wird, richtet sich auch oft nach der Art der Aufgabenstellung. Für manche Bereiche ist die Einhaltung eines bestimmten Phasenmodells zwingend vorgeschrieben. Es werden einige Modelle gegenübergestellt: Autoren Nach Stahlknecht u.a. Nach Balzert Nach Kühlewein u.a. Phasen Vorphase Analyse Planung Definition Entwurf Implementierung Realisierung und Test Abnahme und Einführung Einführung Pflege und Wartung J.P

73 V-Modell Das V-Modell ist eine Weiterentwicklung des Wasserfallmodells. Es wird überwiegend bei Projekten eingesetzt, die einen hohen Anspruch an die Qualitätssicherung haben. Die Phasen, die Aktivitäten und die Aufgaben des Projektmanagements werden genau beschrieben. Konzept für die Durchführbarkeit Echteinsatz Das V-Modell gilt für alle Bundes-verwaltungen seit 1991 verbindlich. Anforderungsdefinition Abnahmetest + Probebetrieb Grobentwurf Akzeptanztest+ Systemtest Feinentwurf Integrationstest Modell+Implementation Test einzelner Module J.P


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