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Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 1 Unternehmenskultur.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 1 Unternehmenskultur."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 1 Unternehmenskultur

2 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 2 Was ist Kultur? Kultur ist menschgeschaffen; sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Denkens und Handelns Kultur wird erlernt Kultur bietet einen Deutungsrahmen für Zeichen und Symbole Kultur setzt Regeln und Normen, Normverstöße werden sanktioniert Kultur ist somit verhaltenssteuernd Kulturen verändern sich und passen sich an neue Gegebenheiten an Eine Kultur lässt sich - wie eine Organisation - gezielt verändern. 1.1 Die wirtschaftliche Bedeutung der Unternehmenskultur Unternehmenskultur wurde bereits in den 70er Jahren in den USA, dann wenig später auch in Westdeutschland zu einem wichtigen Thema in der Managementdiskussion. Der Grund dafür lag vor allem in der zunehmend spürbar werdenden Wettbewerbsstärke japanischer Unternehmen. Eine Analyse ihres Erfolges führte zu der Erkenntnis, dass nicht nur so genannte harte Faktoren, sondern auch weiche Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg eine bedeutende Rolle spielen. Zu diesen weichen Faktoren gehören: Loyalität zum Unternehmen, Kooperationsfähigkeit, Identifikation, Innovation und Fleiß, wie sie in der Unternehmenskultur zum Ausdruck kommen. Deutlich wurde, dass diese Aspekte einen großen Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens haben. Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur. Fraglich ist jedoch, ob die im Unternehmen praktizierte Unternehmenskultur den aktuellen und insbesondere den zukünftigen Anforderungen in einer sich rasch ändernden Umwelt gerecht wird. Was ist Kultur? Kultur ist menschgeschaffen; sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Denkens und Handelns Kultur wird erlernt Kultur bietet einen Deutungsrahmen für Zeichen und Symbole Kultur setzt Regeln und Normen, Normverstöße werden sanktioniert Kultur ist somit verhaltenssteuernd Kulturen verändern sich und passen sich an neue Gegebenheiten an Eine Kultur lässt sich - wie eine Organisation - gezielt verändern.

3 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Was ist Unternehmenskultur? Unternehmenskultur ist das Ergebnis einer oft langen Unternehmensgeschichte. Die Ereignisse in der Zeit nach der Unternehmensgründung und die Persönlichkeit des Gründers spielen oft eine maßgebliche Rolle. Unternehmenskultur setzt sich zusammen aus der Gesamtheit der gewachsenen Wertvorstellungen, Normen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Diese grundlegenden Werte- und Normvorstellungen spiegeln sich in den Kommunikations- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder wider. In dieser Weise bestimmen sie den spezifisch eigenen Charakter des Unternehmens, der auch nach Außen hin zum Ausdruck kommt. Werte und Normen sind die zentralen Elemente der Unternehmenskultur.

4 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 4 Werte legen fest, was als "gut" und "nicht gut" gilt. Normen legen fest, was "erlaubt" bzw. "nicht erlaubt" ist, was "belohnt" und was "bestraft" wird. Sie schaffen Klarheit für alle Mitglieder der Organisation. Normen und Werte geben der Organisation eine Identität und schaffen einen Rahmen, an dem sich Individuen und Gruppen bei ihren Handlungen orientieren können. Sie haben daher einen starken Einfluss auf ihr Verhalten. Edgar Schein, ein US-amerikanischer Managementwissenschaftler, unterscheidet drei Kulturebenen

5 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 5 (Edgar Schein, 1992):

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15 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 15 Die Basisannahmen stellen das verborgenste Element der Unternehmenskultur dar. Sie haben sich im Unternehmen seit seiner Gründung herausgebildet. Sie sind den Organisationsmitgliedern meist nicht bewusst, bestimmen aber wie ganz selbstverständlich ihr tägliches Handeln. Wenn beispielsweise eine Führungsperson mit der unbewussten Annahme agiert, dass Menschen von ihrer Anlage her arbeitsscheu sind, wird er vermutlich versuchen, enge Arbeitsvorgaben zu machen und strikt zu kontrollieren.

16 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Unternehmenskultur und Gesellschaftskultur Die Mitarbeiter einer Unternehmung tragen als Mitglieder der Gesellschaft die gängige Gesellschaftskultur in die Unternehmung hinein. Gleichzeitig bestehen im Unternehmen spezielle, unternehmungsbezogene Werte und Normen, eben die Unternehmungskultur. Diese sollte mit der Gesellschaftskultur harmonieren. Auch die Werte, Normen und Orientierungen in der Gesellschaft sind ständig im Wandel. In den modernen Gesellschaften findet eine Pluralisierung individueller und gesellschaftlicher Wertesysteme und Lebensstile statt. Dies hat Auswirkungen im Konsumbereich, aber auch für die Situation in den Unternehmen: Menschen haben heute höhere Ansprüche an ihre Arbeit. Sie suchen nicht nur nach Lohn, sondern sie wollen in ihrer Arbeit einen Sinn sehen und sich mit ihrer Arbeit identifizieren können.

17 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Wie kommt eine Unternehmenskultur zum Ausdruck? Kultur ist zum großen Teil unsichtbar. Das gilt auch für die Unternehmenskultur. Dennoch können wir die spezifische Kultur eines Unternehmens an den Artefakten und Verhaltensweisen erkennen. Sie kommt zum Ausdruck durch:

18 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 18 Verhalten, Ereignisse, Äußerlichkeiten Wie sind die Umgangsformen im Unternehmen? Wie werden Entscheidungen getroffen? Herrscht eine Atmosphäre der Offenheit oder der Geheimniskrämerei? Welche Verhaltensweisen werden gefördert, welche unterdrückt? Ist der Umgang miteinander freundlich-kollegial oder distanziert-formell? Gibt es soziale Ereignisse im Unternehmen, bei denen Führungskräfte und Mitarbeiter zusammenkommen? Wie laufen diese Veranstaltungen ab? Welchen Charakter und Erlebniswert haben sie? Welche Kleidungsnormen herrschen? Aber auch: Wie sind die Räumlichkeiten, die Büros und Arbeitsplätze gestaltet (z. B. Einzel- oder Großraumbüros, Farbe, Pflanzen, etc)?

19 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 19 In welcher Weise bringen Mitarbeiter ihre Normen und Werte im Unternehmen zum Ausdruck? Zwei Beispiele für Unternehmenskulturen Erfolgs-GmbHProblem-GmbH Ich fühle mich meinem Unternehmen verbunden. Das Unternehmen ist für mich nur Mittel zum Zweck, nämlich fürs Geldverdienen. Nicht alle Aufgaben mache ich gerne, ich mache sie aber trotzdem so gut ich kann. Unangenehme Aufgaben können doch andere machen. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind für mich wichtig. Ich verlasse pünktlich meinen Arbeitsplatz und zuverlässig bin ich, wenn es unbedingt sein muss. Ich bemühe mich, gute Arbeit zu machen, und ich sehe, dass dies meine Kollegen auch machen. Ich mache meine Arbeit, so wie es von mir erwartet wird. Mehr nicht. Wir als Unternehmen haben eine Verantwortung gegenüber unseren Kun- den. Sie wollen gute Qua- lität zu einem guten Preis. Darum bemühen wir uns. Wichtig ist, dass die Kunden bezahlen. Denn davon leben wir. Auch in schwierigen Zei- ten müssen wir in unserem Betrieb zusammenstehen. Nur durch gemeinsame Anstrengung kommen wir da wieder raus. Wenn es schwierig wird, sollen sich die da oben drum kümmern. Ich schaue, wie ich meine Schäfchen ins Trockene bringe, notfalls auch bei einem anderen Unternehmen. Präzision und Qualität, da- für steht unsere Firma, und da bin ich stolz drauf. Für die gute Qualität der Produkte bin ich nicht ver- antwortlich. Als Führungskraft infor- miere ich meine Mitarbei- ter über alles Wichtige und beteilige sie an Ent- scheidungen. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, Entschei- dungen zu treffen. Meine Mitarbeiter haben mir da nicht rein zureden.

20 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 20 So klar wie in diesen beiden Beispielen werden sich die Aussagen von Mitarbeitern in der Praxis sicher nicht unterscheiden. Sie bekommen in Ihrem Unternehmen vermutlich beides zu hören. Wenn Sie jedoch mehr Aussagen von der Art wie in der Problem- GmbH hören sollten, ist das bedenklich. Die Herausforderungen der Zukunft werden mit einer solchen Wertorientierung schwer zu bewältigen sein.

21 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Welche Funktionen erfüllt eine Unternehmenskultur? Unternehmenskultur ist kein Selbstzweck. Sie muss daran gemessen werden, inwieweit sie zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Eine Unternehmenskultur erfüllt im wesentlichen die folgenden drei Aufgaben oder Funktionen: a) Koordinierungsfunktion: Aus dem hohen Arbeitsteilungs- und Spezialisierungsgrad moderner Unternehmen ergibt sich ein hoher Koordinierungsbedarf. Nicht alles kann in Ablaufplänen und formalen Regelungen gefasst werden. Die Unternehmenskultur übernimmt teilweise die Abstimmung der Aufgaben zwischen den Abteilungen und den Stellen und entlastet in dieser Weise die Betriebsorganisation. b) Integrationsfunktion: Das Unternehmen wird durch die Unternehmenskultur zu einem einheitlichen Ganzen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sowie die einzelnen Abteilungen begreifen sich als einer gemeinsamen Organisation zugehörig. c) Motivationsfunktion: Von dem Zugehörigkeitsgefühl, das mit einer starken Unternehmenskultur verbunden ist, geht für die einzelnen Mitarbeiter eine motivierende Wirkung und Sinnstiftung aus. Die Unternehmenskultur wird sich daran messen lassen müssen, inwieweit sie diese drei Aufgaben erfüllt.

22 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 22 Welche konkreten Vorteile hat eine gute Unternehmenskultur? Eine gute Unternehmenskultur bietet eine Reihe von Vorteilen: Eine höhere Effizienz und Produktivität der Leistungserstellung Eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dadurch höhere Motivation Konflikte werden erkannt, dadurch können frühzeitig Lösungen gefunden werden Kooperation, Konfliktlösung, Improvisation und Kreativität werden gefördert Innovations- und Umstrukturierungsprozesse schneller und mit weniger Konflikten umsetzen Ein besseres Betriebs- und Arbeitsklima Auch in ihrer Wirkung nach außen hat eine positive Unternehmenskultur eine Reihe von Vorteilen. Dazu gehören: Nachhaltige Kundenbindung Einfachere Personalrekrutierung Ein besseres Ansehen Ihres Unternehmens bei Lieferanten und sonstigen Partnern Ein positives Bild in der Öffentlichkeit

23 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 1: Leistungsorientierung In einer leistungsorientierten Unternehmenskultur stellt die Leistung den zentralen Wert dar. In einem solchen Unternehmen wird hart gearbeitet. Anstrengung und Flexibilität genießen einen hohen Wert und werden belohnt. Ob dabei immer die vorgeschriebenen Verfahrensweisen eingehalten werden, ist nicht so wichtig. Die Mitarbeiter betrachten ihre Arbeit als eine persönliche Herausforderung, an der sie sich weiterentwickeln können und auf die sie stolz sind. 2.2 Dimension 2: Kundenorientierung In einer kundenorientierten Unternehmenskultur steht der Kunde im Mittelpunkt. Zentrale Aufgabe ist es, Kundenbedürfnisse erkennen und möglichst optimal zu erfüllen. Dabei ist der Blick nicht nur auf die Endkunden begrenzt, denn nicht alle Abteilungen haben mit den Endkunden zu tun. Die anderen Abteilungen im Unternehmen, mit denen man zusammenarbeitet und für die man Zulieferungen und Dienstleistungen erstellt, kommen ebenfalls in den Genuss dieser kundenorientierten Arbeitsweise. Sie werden als interne Kunden behandelt.

24 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 3: Kostenorientierung In vielen Unternehmen bestehen Kosteneinsparpotentiale, die nicht genutzt werden. Diese Verschwendung wird von vielen gesehen ohne dass sich jemand drum kümmert. Herr Maier sieht, als der in die sonnenlichtdurchflutete Werkhalle kommt, dass die gesamte Deckenbeleuchtung brennt. Das ist nicht mein Bier, soll sich die Instandhaltung darum kümmern. In einer kostenorientierten Unternehmenskultur ist das anders: Führungskräfte und Mitarbeiter haben einen aufmerksamen Blick für die Verschwendung von personellen und materiellen Ressourcen. Und sie stellen diese Missstände unmittelbar ab oder leiten die notwendigen Schritte dafür ein.

25 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 4: Dezentralisierung Der Begriff Dezentralisierung" steht hier als ein Oberbegriff für eine flache Hierarchie und für ein geringes Maß an Regelgebundenheit von Entscheidungen und Arbeitsabläufen. Eine starke Unternehmenskultur hat die Fähigkeit, die Organisation von formalen Dingen zu entlasten und eine flexible und dezentrale Regelung des Geschehens im Betrieb zu ermöglichen. Denn wenn die Normen und Werte des Unternehmens auf breiter Ebene akzeptiert werden, wirken sie wie ein informelles Kontrollsystem. Es besteht dann weniger Bedarf für Organisationshandbücher, Organisationspläne und detaillierte Verfahrensregeln. Wenn die Grundwerte überzeugend und für jeden klar sind, wissen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird – und sie kommen diesen Erwartungen im Sinne von Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung gerne nach. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter werden den Dingen besondere Aufmerksamkeit schenken, die im Wertesystem an herausragender Stelle stehen, und sie werden ihr Verhalten daran orientieren. Man hat beobachtet, dass Manager im Durchschnitt bessere Entscheidungen treffen, wenn sie von gemeinsamen Werten geleitet werden. Die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur sind wechselseitig miteinander verknüpft: Eine starre und steile Hierarchie gekoppelt mit einem rigorosen Kontrollsystem wird tendenziell zu einer unfreundlichen und wenig vertrauensvollen Unternehmenskultur führen. Viele Hierarchieebenen erschweren den Kontakt zwischen unten und oben: Es entsteht Distanz. Verkrustete Hierarchien lassen Werte wie etwa Vertrauen und Leistungsbereitschaft nicht entstehen. Die Mitarbeiter ziehen sich in die innere Kündigung zurück – zum Schaden des Unternehmens. Dagegen wird es eine Kultur des Vertrauens erlauben, hierarchische Strukturen, starre Regelungen und Vorschriften abzubauen und aufgabenbezogenes und leistungsorientiertes Arbeiten ermöglichen. Eine gute Unternehmenskultur erweitert so den Gestaltungsspielraum und verbessert die Chancen, leistungsfähige organisatorische Lösungen realisieren zu können.

26 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 26 Zwei Beispielsbetriebe Charakte ristik Die bürokratische Organisation Die "dezentralisierte" Organisation Aufbauorg anisation Viele Hierarchieebe- nen, kleine Leitungs- spanne Flache Hierarchie, breite Leitungsspanne Präzise Kompetenz- abgrenzung Kompetenzen, Verant- wortung und Aufgaben sind nur ungefähr be- stimmt. Alle haben Stellen- beschreibungen Es gibt keine formellen Stellenbeschreibungen. Ablauforg anisation Viele Regeln und Vorschriften in Organisationshandbü chern. Regelungen existieren nur mündlich. Im Vordergrund steht die korrekte Einhaltung der Verfahrensweisen Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden; Ergebnisse sind wichtiger als korrekte Verfahrensweisen Verhalten Regeln und Vors- chriften werden pein- lich genau beachtet Das meiste wird ad hoc je nach Situation entschieden. Alles wird schriftlich vermerkt (Vermerke) Entscheidungen werden mündlich getroffen Die Mitarbeiter sind ordentlich, pünktlich und achten auf Details. Die Mitarbeiter arbeiten viel, aber halten sich nicht an die Arbeitszeiten. Hochachtung vor Titeln und Formalitäten. Im Unternehmen herrscht ein kollegialer Umgangston, auch zwischen den Hierarchieebenen. Typische Beispiele Banken, Versicherungen, Behörden Junge Multimedia-Un- ternehmen, Dienstleis- tungsunternehmen un- ter Wettbewerbsdruck

27 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 27 Wenn wie im obigen Beispiel der bürokratischen Organisation - die internen Vorgänge im Vordergrund der Aufmerksamkeit stehen und das Denken der Mitarbeiter beherrschen, können leicht wichtige Veränderungen in der Umwelt übersehen werden. Für eine staatliche Behörde mag diese Unachtsamkeit vielleicht nicht so bedeutsam sein. Für ein Unternehmen unter starkem Konkurrenzdruck und in einer Branche mit schnellen technologischen Innovationen kann eine solche Blindheit jedoch verhängnisvoll sein. Ihr Unternehmen wird in Schwierigkeiten geraten, wenn im Unternehmen nicht mehr wahrgenommen wird, was sich draußen in der Welt abspielt. Das wird dann der Fall sein, wenn die Unternehmenskultur durch eine rigide und risikoscheue Bürokratenmentalität bestimmt ist. Man beschäftigt sich dann bevorzugt mit internen Plänen, Finanzanalysen, Kennzahlen und internen Grabenkriegen und nimmt die Entwicklungen bei den Wettbewerbern und den Veränderungen auf der Kundenseite nur noch schwach wahr. Wenn Sie bemerken, dass in Ihrem Unternehmen die meiste Zeit für interne Angelegenheiten aufwendet wird, dann sollten Sie gegensteuern. Wenn eine Kultur vor allem nach innen schaut, ist es häufig nur noch eine Frage der Zeit, bis es bergab geht.

28 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 5: Vertrauen und Information Unter Vertrauen wird in der Wirtschaftswissenschaft ein Mechanismus zur Stabilisierung von unsicherer Erwartung und zur Verringerung von Handlungskomplexität verstanden. Was hier wissenschaftlich kompliziert ausgedrückt ist, kennt jeder aus der Praxis: Wenn Sie seit Jahren mit einem Geschäftspartner vertrauensvoll zusammenarbeiten, und mit ihm nur die besten Erfahrungen gemacht haben, werden Sie mit ihm schon mal Geschäftsvereinbarungen mündlich oder am Telefon treffen. Dagegen werden Sie einem unbekannten Partner dieses Vertrauen nicht entgegenbringen und für vergleichbare Geschäftsvorgänge auf juristisch abgesicherten Verträgen bestehen. Vertrauen entsteht nur langsam, kann jedoch durch negative Vorkommnisse schnell und nachhaltig zerstört werden. Von besonderer Bedeutung ist Vertrauen auch im innerbetrieblichen Verhältnis. Ist das Vertrauen gestört, muss für alles und jedes eine schriftliche Vereinbarungen getroffen werden. Das heißt nicht nur, dass alles länger dauert und Flexibilität verloren geht, sondern auch, dass der Verwaltungsaufwand steigt und eventuell viel Zeit und Geld für Rechtsstreitigkeiten verloren geht. Das Motto Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser bringt Misstrauen zum Ausdruck. Wenn es handlungsbestimmend im Betrieb wird, etwa in Form starker Kontrollmechanismen, kann dies nachteilige Folgen haben, wie Verlangsamung der Abläufe, hohe Kosten, Inflexibilität und Demotivation der Mitarbeiter. Informationen und offene Kommunikation sind die Basis von Vertrauen. Geheimniskrämerei, zumal von Seiten der Geschäftsleitung, untergräbt diese Basis. Eine Kultur des Misstrauens zwischen den Mitarbeitern, den Abteilungen und den Hierarchieebenen verhindert eine effiziente Wissensverteilung. Es wird egoistisch gehandelt, etwa nach der Devise Wissen ist Macht. Die Mitarbeiter halten Wissen zurück und setzen es für Machtspielchen ein. Leidtragender ist Ihr Unternehmen, dem das Potential des reichlich vorhandenen Wissens verloren geht.

29 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 6: Identifikation mit dem Unternehmen In einer erfolgreichen Unternehmenskultur identifizieren sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Leistungen und dem äußeren Erscheinungsbild des Unternehmens. Mitarbeiter in allen Hierarchiestufen setzen sich mehr für ihren Betrieb ein, wenn sie diesen als ihre Firma empfinden. Sie strengen sich mehr an, wenn sie sich ihrer Firma verpflichtet fühlen. Sie übernehmen Verantwortung. Sie vertreten nicht nur ihre eigenen Interessen oder diejenigen ihrer Abteilung, sondern handeln mit Blick auf das Ganze und setzen sich persönlich für die gemeinsame Sache ein. Über Hierarchie- und Abteilungsgrenzen hinweg entsteht daraus ein Gefühl der Zusammengehörigkeit.

30 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 7: Ethische Orientierung Die Unternehmensethik stellt die normative Dimension der Unternehmenskultur dar. Sie ist das Verbindungsglied zu den zentralen Werten der sie umgebenden Gesellschaft, nämlich Freiheit, Gerechtigkeit, Solidarität und Gemeinwohl. Um ihrer Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt gerecht zu werden, haben die Unternehmen in einer Sozialen Marktwirtschaft die Aufgabe, zu prüfen, wie sie deren Spielregeln so anwenden, dass sie einen Beitrag zur Erfüllung dieser übergeordneten Kulturwerte leisten. In dieser Weise können sie dazu beitragen, die Zukunftsfähigkeit unserer freiheitlichen Gesellschaft zu sichern. Die Soziale Marktwirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland möchte wirtschaftliche Freiheit und soziale Gerechtigkeit in Einklang bringen. Tatsächlich ging wirtschaftlicher Erfolg einher mit einem hohen Maß an sozialer Gerechtigkeit und machte Deutschland zu einer der führenden Wirtschaftsnationen. Ethik und nationale Wettbewerbsfähigkeit vertragen sich also sehr wohl miteinander. Roland Berger, einer der profiliertesten Unternehmensberater, ist überzeugt, dass Reformen in einzelnen Bereichen zwar notwendig sind, aber das wirtschafts- und gesellschaftspolitische Modell der Sozialen Marktwirtschaft von Ludwig Erhard auch in Zukunft tragen wird. Eine partnerschaftliche und kooperative Wirtschaftsethik ist ein Standortvorteil. Eine ethische Orientierung der Unternehmenskultur ist kein Luxus: In der Öffentlichkeit besteht eine zunehmende Aufmerksamkeit gegenüber dem sozial- und ökologisch verträglichen Verhalten von Unternehmen. Wenn eine Unternehmung diesem Wertewandel keine Rechnung trägt, wird sie leicht ins Kreuzfeuer der Kritik geraten, und riskiert wirtschaftliche Einbußen. Mitarbeitern fällt es leichter, sich mit einem Unternehmen zu identifizieren, das in seiner Unternehmenspolitik einer ethischen Grundorientierung folgt und für Werte steht, mit denen sie selbst übereinstimmen. Es ist einfach angenehmer, in einem Betrieb zu arbeiten, der in der Öffentlichkeit ein hohes Ansehen genießt. Der Glanz des Unternehmens strahlt ab. Dagegen ist es wenig motivierend, in einem Unternehmen zu arbeiten, das öffentlich in Misskredit geraten ist, oder in dem das Betriebsklima säuerlich ist. Ein negatives Image macht es auch schwer, neue hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.

31 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 31 Ethische Leitlinien Dem Unternehmen eine ethische Orientierung zu geben heißt, seine Unternehmenskultur an den Normen und Werten der Gesamtgesellschaft auszurichten. Ein Unternehmen ist keine isolierte Einheit, sondern Teil der Gesamtgesellschaft, und muss daher zwangsläufig diese gesellschaftlichen Werten und Normen im Blickfeld behalten. Gerade durch die aktuellen Korruptionsfälle hat in der deutschen Öffentlichkeit eine intensive Diskussion über das Verhalten von Entscheidungsträgern aus Politik und Wirtschaft eingesetzt, deren Ergebnisse sich auf manche Unternehmen unmittelbar auswirken werden. Sie können Ihrer Unternehmenskultur eine ethische Orientierung geben, indem Sie dafür sorgen, dass in Ihrem Unternehmen die folgenden Punkte beachtet werden: Es ist ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass auch im Arbeitsalltag ethische Überlegungen eine Rolle spielen und moralische Werte zu beachten sind. Im Unternehmen sollte ein Dialog darüber geführt werden, an welchen Werten sich das Unternehmen orientieren will. Die Normen und Werte sollten den Grundüberzeugungen der Mitarbeiter entsprechen, damit sie aus innerer Überzeugung für das Unternehmen tätig sein können. Die ausgewählten Werte sollten für alle gelten und verbindlich sein. Es sollten Verhaltensregeln erarbeitet werden, die in Entscheidungssituationen, in denen Mitarbeiter mit Wert- und Normenkonflikte konfrontiert sind, eine Orientierung bieten. Die Mitarbeiter sollten dazu ermutigt werden, eigene Wertvorstellungen kritisch zu überprüfen sowie vernünftig und einsichtig zu begründen. Die Bedingungen am Arbeitsplatz sind dahingehend zu überprüfen, ob sie geändert werden müssen, damit moralisch gehandelt werden kann.

32 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 8: Stärke und Konformität Wie ausgeprägt ist die Unternehmenskultur? Eine starke Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, dass die unternehmensspezifischen Werte, Normen und Einstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter tief verankert sind. Auch weist sie ein hohes Maß an Homogenität auf, das heißt, dass diese Werte und Normen in den Abteilungen und für die einzelnen Mitarbeiter weitgehend gleich sind, oder sich zumindest nicht widersprechen. Eine weitere wichtige Eigenschaft ist ihre Konformität, das heißt: Anspruch und Realität müssen übereinstimmen. Wenn Werte und Normen nur Lippenbekenntnisse sind, die Sie und Ihre Mitarbeiter nicht verinnerlicht haben und im betrieblichen Alltag nicht wirklich leben, entstehen Doppelmoral und Heuchelei. Dies führt zu Desorientierung, Konflikten und zu einem disharmonischen Betriebsklima. Oft werden in bester Absicht Unternehmensgrundsätze formuliert, die dann aber mit dem praktizierten Verhalten in den Unternehmen wenig gemein haben.

33 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 33 Wenn Normen und Verhalten nicht übereinstimmen: Die offizielle NormSo wird gehandelt Wir arbeiten kooperativ.Jeder versucht seine eigenen Interessen durchzusetzen Wir suchen Lösungen, nicht diejenigen, die Fehler begangen haben. Fehler werden bestraft, deshalb werden sie versteckt oder es wird ein Sündenbock gesucht. Wir verstehen uns als eine Gemeinschaft. Jeder ist sich selbst der Nächste. Wir sind innovativ und flexibel. Das Alte dominiert das Handeln, Neues stößt auf Widerstand. Wir sind offen und ehrlich. Beim Mittagessen in der Kantine werden ganz andere Aussagen gemacht als bei der Abteilungsbesprechung.

34 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 9: Organisationsklima und Mitarbeiterzufriedenheit Organisationsklima und Mitarbeiterzufriedenheit sind nicht Teile der Unternehmenskultur, sondern ihre Ergebnisse. Beide Werte sind von herausragender Bedeutung, geben sie doch Aufschluss, ob die Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb stimmt. Ein gutes Betriebsklima schlägt sich im subjektiven Wohlbefinden von Führungskräften und Mitarbeitern nieder und hat positive Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur. Zufriedenen Mitarbeitern fällt es leicht, sich mit dem Unternehmen und seinen Werten und Normen zu identifizieren.

35 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Dimension 10: Kooperative Führungskultur Unternehmenskultur und Führung stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis zu einander. Die Unternehmenskultur bestimmt den Führungsstil: Die Unternehmenskultur hat Auswirkungen auf die Art des praktizierten Führungsverhaltens: Etwa wird in einer von Misstrauen geprägten Kultur eher eine autoritäre Führung mit viel Anordnung und Kontrolle praktiziert werden als in einer vertrauensvollen Kultur. Der Führungsstil bestimmt die Unternehmenskultur: Andererseits hat der im Unternehmen praktizierte Führungsstil einen starken Einfluss auf die Unternehmenskultur. Somit können Sie durch ein geeignetes Führungsverhalten auf die Entwicklung der Unternehmenskultur Einfluss nehmen und so dazu beitragen, damit eine zukunftsfähige Unternehmenskultur entsteht. Eine Unternehmenskultur, die sich auf Vertrauen, Kommunikation, Beteiligung und eigenverantwortliches Handeln gründet, bewährt sich gerade in harten Zeiten, wenn Anpassungs- und Veränderungsprozesse unumgänglich sind. Eine so gestaltete Unternehmenskultur wird zu einem Wettbewerbsvorteil.

36 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Die ideale Unternehmenskultur gibt es nicht Ob eine bestimmte Ausprägung der Unternehmenskultur für das jeweilige Unternehmen geeignet ist, hängt von einer Reihe von Bedingungen ab. Von Bedeutung sind insbesondere die Unternehmensgröße (größere Unternehmen sind zwangsläufig bürokratischer), die Branche (in einem Kreditinstitut wird es anders zugehen als in einem kommerziellen Theater), das Alter (junge Unternehmen sind einfach anders als ein Traditionsbetrieb). Eine kulturelle Eigenschaft, die für einen bestimmten Zweck von Vorteil ist, kann für einen anderen Zweck von Nachteil sein. So kann insbesondere das gängige Streben nach Kundenorientierung für Unternehmen in den Bereichen Dienstleistung oder kundenspezifischer Qualitätserzeugnisse höchste Priorität besitzen. Dagegen kann eine zu ausgeprägte Kundenorientierung beispielsweise bei der Herstellung von Standardprodukten auf einem Markt mit starkem Preiswettbewerb unnötig sein. Was hier zählt, ist allein der Preis. Die Frage ist, in welche Richtung sollte sich die Organisation entwickeln soll. Welche Eigenschaften sollen stärker entwickelt werden, welche wirken eher störend und sollten reduziert werden. Unter Umständen werden Sie feststellen, dass die gegenwärtige Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb von der Grundlage her in Ordnung ist, und dass nur geringfügige Veränderungen und Verbesserungen notwendig sind. Sie könnten so zum Ergebnis kommen, dass Sie die bestehende Kultur aufrechterhalten wollen, und nur die Stärken besser nutzen und einige Schwächen abbauen wollen.

37 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter Die Unternehmenskultur verändern Ihre Unternehmenskultur wird durch vielfältige Bedingungen geprägt, von denen einige als weitgehend unveränderlich zu betrachten sind. Dazu gehört etwa die Rechtsstruktur Ihres Unternehmens oder die Unternehmensgröße. Umso mehr kommt es darauf an, die Faktoren ausfindig zu machen, die zum einen veränderlich sind und zum anderen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Werte lassen sich nicht unmittelbar ändern, aber andere Dinge. Kollektive Werte von Erwachsenen in einer bestimmten Richtung zu ändern, ist extrem schwierig. Sie müssen sich darüber klar sein, dass Sie darauf keinen unmittelbaren Zugriff haben. Änderungen müssen bei ganz konkreten Maßnahmen ansetzen. Ändern lassen sich beispielsweise Verfahrensabläufe oder die Organisationsstruktur. Wenn Sie diese Merkmale der Organisation ändern, ändern Sie die internen Normen und damit auch die Verhaltensweisen. Eine neue Norm könnte beispielsweise sein: Jede Kundenanfrage ist innerhalb von zwei Tagen zu beantworten. Und: Wer das schafft, wird belohnt.

38 Unternehmenskultur Johannes Winterhalter 38 Konkrete Maßnahmen zur Veränderung sind: Leitbild entwickeln und einführen Ethische Leitlinien entwickeln und einführen Führungsgrundsätze erarbeiten und einführen Die Organisation durch den Abbau unnötiger Hierarchien und Regelungen effektiver machen Die Personalpolitik verändern, etwa durch Mitarbeiterbeteiligungen, Verbesserung der Mitbestimmung und Mitwirkung Corporate Identity entwickeln


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