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Lernende Schule braucht Shared Leadership No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock.

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Präsentation zum Thema: "Lernende Schule braucht Shared Leadership No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock."—  Präsentation transkript:

1 Lernende Schule braucht Shared Leadership No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock

2 Der ganze Blick aufs schulische Lernen Wie und was lernen Systeme? Wie und was lernt das Kollegium ? Wie und was lernen Schüler /innen?

3 Ähm …. ist das System Schule überhaupt lernfähig? Die Frage seit Ende der 1990er- Jahre: „Können Schulen überhaupt lernen oder ist die Rede von der "lernenden Schule" lediglich eine Metapher? H.-G. "neu", "weiter", "erleichtert", "entwickelt", "angereichert" … wertende Metaphern … wofür??? Für welchen Bereich??? H.-G. Rolff (1998), Entwicklung von Einzelschulen: Viel Praxis, wenig Theorie und kaum Forschung.

4 Systemisches Denken Abhängigkeiten und ganzheitliche Strukturen erkennen Gemeinsame Vision Zukunftsbilder für gemeinsame Arbeit entwickeln Mentale Modelle Hinterfragen von tief verwurzelten Annahmen, die unser Denken lenken Teamlernen den Dialog als „gemeinsames Denken“ erlernen Personal Mastery Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung Die 5 Kerndisziplinen einer lernenden Organisation Peter Senge (1997), Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation.

5 Eine Lernende Schule ist eine Schule, … …in der hohe Entwicklungs-/Lernbereitschaft der einzelnen Lehrer/innen gegeben ist, etwa eine hohe Bereitschaft und Kompetenz zu innovativen Prozessen … in der gemeinsam geteilte Ziele und Überzeugungen vorhanden sind …in deren Umfeld positive Bedingungen vorzufinden sind:  erweiterte, autonome Gestaltungsmöglichkeiten  vertrauensvolles /partnerschaftliches Verhältnis zur Schulaufsicht … in der Wissen geschaffen wurde, das die Handlungsspielräume / Verhaltensmöglichkeiten vergrößert. Inka Bormann (2000), Schule als lernende Organisation.

6 Murmelgruppen Entwicklungs- / Lernbereitschaft der LehrerInnen am Standort: Eher hoch? Eher niedrig? Gemeinsame Ziele und Überzeugungen vorhanden: Eher ja? Eher nein? autonome Gestaltungsmöglichkeiten: Eher ja? Eher nein? vertrauensvolles /partnerschaftliches Verhältnis zur Schulaufsicht: Eher ja? Eher nein? Handlungsspielräume / Verhaltensmöglichkeiten in letzter Zeit vergrößert: Eher ja? Eher nein? Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie sie verändern können. (Peter Senge)

7 Schule als lernende Organisation: Lernen heißt Kompetenz entwickeln „… Lernen bedeutet stets eine Ausbildung allgemeiner Strukturen. Lernen besagt immer auch eine Neuschöpfung.“ Bernhard Waldenfels (2000), Das leibliche Selbst. Die Funktion des/der Lerndesigner/in als Merkmal von erfolgtem Systemlernen !

8 Schulentwicklung: Die Torte ist teilbar …. Schulleitung Kolleg/innen Schüler/innen Koordinator/in Lerndesigner/in

9 Shared leadership …??? Archetypische Führungsstile Der Meister: Führung durch Expertise  Der Meister führt, weil er mehr weiß und kann. Der Held: Führung als Heldentat  Der Held führt, weil er außergewöhnlich ist. Der General: Führung über die Position  Der General führt, weil er dazu befugt ist. Der Vater: Führung über emotionale Bindung  Der Vater (die Mutter) führt, weil er (sie) entscheidet, wer zur Familie gehört. Ruth Seliger (2008), Das Dschungelbuch der Führung.

10 Teacher Leaders vs. „Paritäts-Autonomie-Syndrom“ Schulleitung Lerndesigner/in Kolleg/innen Die dritte Kraft: mittleres Management für Schul- und Unterrichtsentwicklung Lerndesignerinnen „tanzen aus der Reihe“ und verletzen das unausgesprochene Gleichheitsprinzip. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?

11 Shared Leadership braucht ein Gegenüber: Teacher Leaders !!! Beziehung als Herzschlag von Leadership „Was eine Lerndesignerin tut? Reden, reden, reden…“ – Lerndesignerin der zweiten Generation NMS Shared Leadership als Demokratisierung Erweiterung der Anzahl an Entscheidungsträger/innen Aufgabenteilung als Gradmesser für Beteiligung Zielklarheit und Commitment zur Mitgestaltung einer neuen Schulkultur Westfall-Greiter & Hofbauer (2010), Shared Leadership braucht Teacher Leaders.

12 Gelingensfaktoren für Teacher Leadership Anerkennung für teacher leaders als Lehrer/innen mit besonderer Expertise Hohes Vertrauen zwischen Kollegium und der Schulleitung Bewusster Umgang mit etwaiger Rollenunklarheit Klarheit über die Aufgabenbereiche von teacher leaders Unterstützung seitens der Schulleitung für teacher leadership durch formale Strukturen, informelle Handlungen, Coaching und Rückmeldung Bewusste Gestaltung der Beziehung zwischen teacher leader und Schulleitung

13 Murmelgruppen: Lerndesigner/inn en sind Teacher Leaders: Wie ist das bei uns am Standort ….  Anerkennung für Lerndesigner/in als Lehrer/in mit besonderer Expertise  Bewusster Umgang mit etwaiger Rollenunklarheit  Klarheit über die Aufgabenbereiche des/der Lerndesigner/in  Bewusste Gestaltung der Beziehung zwischen Lerndesigner/in und Schulleitung

14 Rezepte zur Rollenausgestaltung ? … ein Gelingensbeispiel für Sharing

15 Gelingensbeispiel für Sharing Vision Ziel Kommunikation Kooperation sichtbare Leitung Shared Leadership … auch bei Ressourcenreduzierung voll handlungsfähig No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock


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