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Prof. Dr. Winfried Hamel DBS 2007 – Human Resources Management Seite 1 Human Resources Management Personal-Controlling 17.01.2008 Prof. Dr. Winfried Hamel.

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1 Prof. Dr. Winfried Hamel DBS 2007 – Human Resources Management Seite 1 Human Resources Management Personal-Controlling Prof. Dr. Winfried Hamel Personal-Controlling Prof. Dr. Winfried Hamel

2 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 2 Personalcontrolling - Definitionen Personalcontrolling verbindet Planung, Steuerung und Kontrolle mit der Informationsversorgung in der Personalwirtschaft. Personalcontrolling ist ein Bindeglied zwischen Gesamtsystem (Unternehmung) und Personalbereich, das Informationen über Soll-Ist-Abweichungen aufgreift und Aktionen veranlasst. Personalcontrolling umfasst die erfolgsorientierte Bewertung, Abstimmung und Korrektur personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Personalcontrolling =Service, Beratung und Steuerung zur optimalen Wertschöpfung menschlicher Ressourcen.

3 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 3 Ziele des Personalcontrolling Umfassende Unterstützung der Personalplanung  Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Personalwirtschaft - Sicherstellung und Verbesserung der Informationsversorgung für die Personalwirtschaft - Sicherung und Verbesserung der Koordination in der Personalwirtschaft - Erhöhung der personalwirtschaftlichen Flexibilität

4 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 4 Aufgaben des Personalcontrolling Planung basiert auf den wirtschaftlichen und sozialen Zielsetzungen des Personalbereiches, z.B. Senkung der Personalkosten, Verbesserung der Arbeitsorganisation, Budgetplanung, etc. Kontrolle Überwachung der Soll-Werte und Untersuchung von Soll-/Ist-Abweichungen Informationsversorgung Weitergabe und Mitteilung von Daten, Berichtssystem, Frühwarnindikatoren Steuerung erfolgt auf der Basis der Kontrollergebnisse, z.B. Fehlzeiten und Fluktuation senken, Produktivität verbessern, Personalkosten senken, Betriebsklima verbessern, etc.

5 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 5 Voraussetzungen des Personalcontrolling Definition von Erfolgsgrößen, die durch den Personaleinsatz erreicht werden sollen und können. Existenz von Personalplänen für die Funktionsfelder des Personal-Managements (z.B. Beschaffung, Freisetzung, Ausbildung, Entwicklung) Existenz von Störgrößen, die auf die Performance dieser Pläne wirken (z.B. individuelle Leistungsabgabe, emotionale Befindlichkeiten, Krankheit) Unternehmenskultur, in der ökonomischer Erfolg als positiver Wert gilt und dadurch das Controlling auf Akzeptanz stößt.

6 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 6 Spezifische Aufgaben des Personalcontrolling I Koordination im Personalbereich, -zwischen Bestandteilen der Personalplanung, -zwischen Planung und Personalkontrolle, -zum Personalinformationssystem, -zu Organisation und Personalführung. Verknüpfung zu anderen Funktionsbereichen - Koordination mit Investitions-, Finanz- und anderen Planungen - Berücksichtigung der Personalwirtschaft in der Gesamtplanung

7 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 7 Spezifische Aufgaben des Personalcontrolling II Mitwirkung an strategischer Personalarbeit - strategische Wirkungen personalwirtschaftlicher Entscheidungen - Anpassung an Umweltänderungen Bewertung und Ausrichtung des Personalmanagements - ökonomische Durchdringung des Personalmanagements - ökonomische Bedeutung des Personalmanagements

8 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 8 Ebenen des Personalcontrolling Ziel-Ebene Resultat-Ebene Kosten-Ebene Effektivitäts-Controlling = Zielerreichung Zielvorgabe Effizienz-Controlling = Output Input Kosten-Controlling = Effektive Kosten Minimale (Standard-) Kosten

9 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 9 Anwendungsgebiete des Personalcontrolling Personalmanagement-FelderControlling-Funktionen Personalbestandsanalyse Personalbedarfsbestimmung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personalführung Personalkostenmanagement Fähigkeitscontrolling Bestandsstrukturcontrolling Anforderungscontrolling Bedarfsstrukturcontrolling Beschaffungswegcontrolling Bewerberauswahlcontrolling Bildungscontrolling Laufbahncontrolling Freisetzungscontrolling Freisetzungsabwicklungscontrolling Arbeitsplatzcontrolling Arbeitsaufgabencontrolling Personaleinsatz Motivationscontrolling Führungscontrolling Budgetcontrolling Kostenstrukturcontrolling

10 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 10 Beispiel: Kennzahlen eines Personalinformationssystems (I) Funktionsbereich Personalentwicklung ErfolgsfaktorenKennzahlen (Beispiele) Weiterbildung Karriereplanung Durchschnittliche Weiterbildungsausgaben pro Mitarbeiter und Jahr Anteil der internen Stellenbesetzung Mitarbeiterführung Kommunikation und Mitarbeiterinformation Grad der Zufriedenheit mit der betrieblichen Informationspolitik Beschwerdewege und/oder Konfliktlösungssystem Eingereichte Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr Quelle: Brandl, J.: Die Problematik der Kennzahlen in Personalinformationssystemen, in: Personalführung, Heft 9, 2002, S. 46.

11 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 11 Beispiel: Kennzahlen eines Personalinformationssystems (II) FunktionsbereichErfolgsfaktorenKennzahlen (Beispiele) Personalbeschaffung (Formelle) Personalauswahl- verfahren Anteil der Stellenbesetzungen, bei denen ein (formelles) Stellenauswahlverfahren eingesetzt wurde Vergütung Arbeitsorganisation (Zielorientierte) Leistungsbeurteilung Teamarbeit Anzahl Feedback-Gespräche pro Mitarbeiter und Jahr Anteil Organisationseinheiten mit Aufgabenbeschreibungen auf Gruppenebene Anzahl Qualitätszirkel pro Organisationseinheit pro Jahr Leistungsorientierte Vergütung Anteil variabler Komponenten an der Gesamtvergütung Qualitätszirkel Quelle: Brandl, J.: Die Problematik der Kennzahlen in Personalinformationssystemen, in: Personalführung, Heft 9, 2002, S. 46.

12 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 12 Beispiel: Kennzahl „Leitungsspanne“ Leitungsspanne =die Anzahl der Mitarbeiter, die von einer Führungskraft geführt werden (können) Die Kennzahl allein hat noch keine Aussagekraft – hier müssen noch die entsprechenden Rahmenbedingungen der Leitungsspanne im Unternehmen analysiert werden.

13 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 13 Beispiel: Kennzahl „Leitungsspanne“ –Aufgabe: Anforderungen Komplexität Abstimmungsbedarf Kontrollaufwand Einweisungsbedarf –Qualifikation der Führungskraft: Persönlichkeit Kompetenz Autorität Durchsetzungsvermögen Führungswissen –Qualifikation der „Geführten“: Persönlichkeit Ausbildungsniveau Erfahrung Kenntnisse Fertigkeiten –Organisationscharakteristika: Kommunikationssystem, -technologie Unternehmensphilosophie Führungssystem Mechanisierungsgrad Einflußfaktoren auf die Leitungsspanne

14 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 14 Grundprobleme des Personalcontrolling (I) Erfolgsziele sind ranghoch und häufig abstrakt, personelle Erfolgsziele müssen demgegenüber konkret sein, ohne daß die Wirkungsbeziehung eindeutig ist. Erfolgsziele sind häufig unscharf, Controlling „verlangt“ jedoch klare Ziele. Es gibt in der Personalwirtschaft mehr qualitative als quantitative Ziele, so daß Zielabweichungen relativ schwer identifizierbar sind.

15 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 15 Grundprobleme des Personalcontrolling (II) Ziele und Prämissen sind dynamischen Veränderungen unterworfen, das Controlling ist darauf regelmäßig nicht vorbereitet. Menschen handeln nicht immer rational, sondern irrtumsbehaftet oder gar opportunistisch. Erfolgswirkungen werden durch Risiken beeinträchtigt, so daß auch eine Risikoanalyse erforderlich wäre, die meistens nicht vollzogen wird.

16 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 16 Gruppenarbeit Entwickeln Sie aussagefähige Kennzahlen des Personalmanagements zu Gruppe 1: Personalkosten Gruppe 2: Arbeitszeiten Gruppe 3: Personalstruktur Gruppe 4: Bestandsveränderungen und beurteilen Sie deren Steuerungswirkung.

17 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 17 Gruppe 1: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Personalkosten Gesamtkosten Personalkostenquote (in %) 100 Gesamte Personalkosten Zahl der Mitarbeiter Personalkosten je Mitarbeiter (in €) 100 Gesamte Personalkosten Umsatz Personalintensität(in %) 100 Personalzusatzkosten Gesamtkosten Personalzusatzkosten- quote (in %) 100 Personal- kosten  Steuerungswirkung der Personalintensität: kann Aufschluss darüber geben, wie personalintensiv das eigene Unternehmen z.B. im Vergleich zu Konkurrenten arbeitet und ggf. Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität nach sich ziehen.

18 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 18 Gruppe 2: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Fehlzeiten (in Std. oder Tagen) Soll-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen) Fehlzeitenquote (in %) 100 Zahl der Erkrankten Durchschnittl. Personalbestand Krankenquote (in %) 100 Zahl der Überstunden Soll-Arbeitszeit (in Std.) Überstundenquote(in %) 100 Ist-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen) Soll-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen) Quote der effektiven Arbeitszeit (in %) 100 Arbeits- zeiten  Steuerungswirkung der Überstundenquote: kann Aufschluss darüber geben, ob im Unternehmen längerfristige Personalunterdeckungen bestehen, die ggf. mit Hilfe von Personaleinstellungen behoben werden müssen

19 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 19 Gruppe 3: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Zahl der Arbeiter Gesamter Personalbestand Arbeiterquote (in %) 100 Zahl der Angestellten Gesamter Personalbestand Angestelltenquote (in %) 100 Zahl der Frauen Gesamter Personalbestand Frauenquote (in %) 100 Zahl der Ausländer Gesamter Personalbestand Ausländerquote (in %) 100 Zahl älterer Arbeitnehmer Gesamter Personalbestand Quote älterer Mitarbeiter (in %) 100 Personalstruktur  Steuerungswirkung der Quote älterer Mitarbeiter: kann Aufschluss darüber geben, ob im Unternehmen eine Verjüngung des Personals stattfinden sollte oder die Notwendigkeit zur Personalentwicklung älterer Mitarbeiter besteht, um deren Kompetenzen den gegenwärtigen Anforderungen anzupassen

20 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 20 Gruppe 4: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Zahl der Einstellungen Zahl der Bewerbungen Einstellungsquote (in %) 100 Gedeckter Bedarf einer Periode Geplanter Bedarf einer Periode Quote der Bedarfsdeckung (in %) 100 Zahl der Abgänge Durchschnittl. Personalbestand Fluktuationsquote(in %) 100 Zahl der Abgänge durch Versetzung Durchschnittlicher Personalbestand Versetzungsquote der Abt. X (in %) 100 Zahl der internen Besetzungen Gesamtzahl der Stellenbesetzungen Quote interner Stellenbesetzung (in %) 100 Personal- bewegungen  Steuerungswirkung der Quote interner Stellenbesetzung: kann Aufschluss darüber geben, ob nicht der Gefahr von Betriebsblindheit und Beförderungsautomatik durch zusätzliche externe Stellenbesetzungen vorgebeugt werden sollte

21 DBS 2007 – Human Resources Management Prof. Dr. Winfried Hamel Seite 21 Literaturhinweise Berthel, J. / Becker, F.G.: Personal-Management, 7. Aufl, Stuttgart 2003, S. 435 ff. Berthel, J.: Personalcontrolling, in: Gaugler, E. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp Drumm, H. J.: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Berlin u.a. 2005, S. 734 ff. Hentze, J./Kammel, A.: Personalcontrolling, Bern u.a


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