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Shared Leadership Wie zeigt sich das in der NMS? NMS-Symposien der G1-G4 Jänner 2014 Johanna Schwarz, M.A. (ZLS) 1.

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1 Shared Leadership Wie zeigt sich das in der NMS? NMS-Symposien der G1-G4 Jänner 2014 Johanna Schwarz, M.A. (ZLS) 1

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3 Wie arbeiten bzw. wie lernen wir miteinander? 3

4 Was verbinden Sie in Ihrer Praxis mit „Shared Leadership“ bzw. „Teacher Leadership“?  Denken Sie zwei Minuten alleine darüber nach, ehe Sie sich für 2 Minuten im dynamischen Duo austauschen! 4

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6 Ge- bzw. verteilte Führung….  „Superman and Wonder Woman of school leadership“ (Spillane 2006, S. 3) - Erwartung durchbrechen.  Es gibt eine Schulleitung und weitere Führungskräfte in der Schule. “Leadership is defined in the interactions of leaders, followers and their situation“ (Spillane, 2006, S. 3). 6

7 Shared Leadership  Nach Spillane (2006) verändert sich im Laufe des positiven Wandels an einer Schule auch das Führungshandeln. „Some are authoritarian, others more laissez-faire, some extremely supportive, and others directive (…) adapt for particular situations and evolving over time“  Die Einflussmöglichkeiten werden auf das Kollegium verteilt und es mutiert in stärkerem Maße zur Shared Leadership. 7

8 Leadership als Praxis (Prozess) nach J. Spillane, 2006:  Leadership entwickelt sich in Interaktionen zwischen Menschen. Man beeinflusst einander,  in unterschiedlichen Räumen und Situationen,  auf unterschiedlich situierte Weise.  Dieser Prozess ist abhängig von den beteiligten Personen, in der Situation. (..“an interactive web of actors, artifacts, and the situation“) 8

9 9 informelle Leaders Formelle Leaders Verschiedene Situationen Verschiedene Strukturen, Routinen, Wege Verschiedene Werkzeuge: Daten, Pläne, Begriffe,.. Organisationales Phänomen: Praxis entwickelt sich durch Interaktion Jede/r kann - situationsabhängig- Leader oder Follower sein.

10 Präsentation, Wien ÖSLK, Situationsgerechte Führungsstile

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12 Leadership for Learning  Der Fokus liegt beim Lernen im System  „Die Leitung einer lernenden Schule schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Ressourcen der Schule von den Betroffenen selbst für innovative Lösungen genutzt werden können“ (Schratz et al., 2010, S. 16).  Expertisen & Kompetenzen im Kollegium gezielt einsetzen, um stärkenorientiert und selbstverantwortlich von unten her Einfluss auf die Entwicklungsrichtung der Schule zu nehmen. (S.19.) 12

13 Von Leadership zu Shared Leadership Hierarchie Autorität durch Persönlichkeit oder Befugnis Kultur Autorität durch Expertise, Rollen, Aufgaben 13

14 Shared Leadership setzt Teacher Leadership voraus. Kernideen:  Teilen setzt ein Gegenüber voraus  Shared Leadership ist ein Demokratisierungsprozess am Standort (braucht Zeit)  Shared Leadership ist eine Professionalisierungs- maßnahme 14

15 Shared Leadership „Within every school there is a sleeping giant of teacher leadership that can be a strong catalyst for making changes to improve student learning.“ - Marilyn Katzenmeyer & Gayle Moller. (2009). Awakening the Sleeping Giant: Helping Teachers Develop as Leaders 15

16 Shared Leadership benötigt ein Gegenüber: Teacher Leadership  Im Idealfall handeln die schulischen Akteure mit oder ohne formaler Rolle kohärent und zielführend im Sinne des schulischen Wertesystems („konzertierte Aktion“, Schulkultur als „Klebemittel“) Hauptmerkmal: Bereitschaft der Schulleitung, die führende Mitarbeit an konzeptionellen Aufgaben bei Lehrern und Lehrerinnen zu fördern und zu ermöglichen  An einer Schule gibt es eine breitere Aufteilung von Führungs- bzw. Leitungsaufgaben und Führungsverantwortung. 16

17 Quelle: Schulte 2013, S

18 Schulte, R. (2013), S

19 Aufmerksamkeit teilen… 19

20 Schulte, R. (2013), S.42 20

21 Wir reden von Teacher Leadership, wenn folgende Merkmale da sind: Eine Aufgabe über den Unterricht hinaus wahrgenommen wird Ein Auftrag für einen Teilbereich des Gelingens angenommen wird Verantwortung für den Erfolg des Standortes getragen wird die Lehrperson „aus der Reihe tanzt“ und dadurch spürbar wird (Grad der Irritation von Sich-Einbringen bis Intervention) 21

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23 Ge-/verteilte Führung an unserer Schule…  Welche verschiedenen Leadership-Aktivitäten, -Funktionen und Rollen gibt es derzeit an unserer Schule?  Welche haben mit dem Lernen im System konkret zu tun? 23

24 Stellvertreter/in der Schulleitung od. Schulleitungs-Team Genderbeauftragte eLearning- Beauftragte Lerndesigner/in Standort- koordinator/in SET-Mitglieder BiSt- Koordinator/in Fachkoordinator/in Stundenplan- bauer/in Kustode/in SQA- Koordinator/in Integrations- lehrer/in Beratungs- lehrer/in „Wochen“- Koordinator/in EDV- Beauftragte Welche Funktionen sind mit einer Qualifizierung gekoppelt? Welche Funktionen sind klar beschrieben? Welche Funktionen bekommen welche Abgeltung? 24 Evaluationsteam Jg-Sprecher/in Mentor/in Schülerparlament Elternvertretung

25 Shared Leadership im Kontext Schule  Großes Ziel –Bildung + gesellschaftlicher Auftrag –Nicht: Gewinn, Innovation, Wettbewerbsfähigkeit  Shared Leadership als Demokratisierung –Mitbestimmung & Mitgestaltung –Verbindlichkeit & Verantwortung  Shared Leadership als Professionalisierung –Teaching as Leading/Lehren als Führen –Kollegiale Hospitation –Classroom Walkthrough –Professionelle Lerngemeinschaften als Schulentwicklungsstrategie –„Teacher Leaders“ 25

26 Die Rolle der Lerndesigner/innen Aus der Rollenbeschreibung: Lerndesigner/innen sind teacher leaders, die im Sinne von shared leadership gemeinsam mit der Schulleitung am System mit Schwerpunkt auf Unterrichtsentwicklung arbeiten.  Entwicklungshaltung im Prinzip der Next Practice, konstituieren & leiten Professionelle Lerngemeinschaften als Schulentwicklungsstrategie,  Impulsgeber/innen für die pädagogische Praxis an ihrem Standort,  erproben evidenz-basierte Unterrichtsstrategien und entwickeln diese weiter Dies betrifft in ähnlicher Form SQA-, eLearning-Beauftragte etc. 26

27 Unser Verständnis von Teacher Leadership 1 Als Prozess: Der Prozess wodurch Lehrer/innen stets mit dem Blick auf das Lernen und die Leistungsentwicklung der Schüler/innen – ob alleine oder gemeinsam mit anderen – ihre Kolleg/innen, Schulleiter/innen und andere Stakeholder beeinflussen, damit Lehren und Lernen wirksamer werden. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership? 27

28 Unser Verständnis von Teacher Leadership 2 Als Strategie: Die Strategie, exzellente Lehrer/innen für die Entwicklung von Schulqualität, in der die Lehrperson als Wirksamkeitsfaktor Nr. 1 anerkennt wird, in Position zu bringen, damit sie Wirkung auf Kolleg/innen haben. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership? 28

29 Unser Verständnis von Teacher Leadership 3 Als Kultur: Eine Kultur, in der sich alle Beteiligten als Lernende begreifen und herrvorragendes professionelles Handeln anerkannt, sichtbar gemacht und als Ressource mobilisiert wird. York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership? 29

30 Um Zersplitterung und Auflösung zu vermeiden….  Leitbild, Schulprogramm, Profil - Ziel  Feedback-Kultur  Qualitätsmanagement- Konzept  Wissensmanagement  Kooperation- & Kommunikationsstrukturen  Organisationsplan  Sichtbare Leitung  Volle Handlungsfähigkeit auch in Krisensituationen… No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it. Halford E. Luccock 30

31 Was bringt Shared Leadership?  Reduktion von Stress und Isolation  Nutzen vorhandener Potenziale  Synergieeffekte  Chance der breiten Professionalisierung  Viele fundierte Entscheidungen  Positive Effekte auf Schülerleistungen  Positive Dynamik für Veränderungsprozesse 31

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33 Orchestrieren…. 33

34 Wodurch kann Schulleitung Teacher- Leadership fördern und dadurch Shared Leadership leben?  Möglichkeiten für regelmäßige Vernetzung und Professionalisierung: Fachkonferenzen, Teambesprechungen etc. schaffen.  Innovative Unterrichtsentwicklung durch verteilte Handlungsmöglichkeiten an Fachteams in Gang bringen.  Wertschätzung der Beiträge in Sachen Leadership  Kooperation und voneinander Lernen fördern  Mentoring für Teacher Leaders  Leadership-Training für Teacher Leaders anbieten  Professionelle Lehrerlerngemeinschaften gründen & unterstützen  Leadership basiert auf geteilter Expertise – die individuelle Expertise der Personen trägt zu vergemeinschafteten Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten bei.  Individuelle Expertisen als informelle Beiträge zur Entscheidungsfindung  Lerndesigner/in, SQA-Beauftragte etc. in der Wahrnehmung ihrer Rollen als Teacher Leader stärken und unterstützen, damit sie Handlungsverantwortung übernehmen können während die Führungsverantwortung bei der Schulleitung bleibt.  Gemeinsame Erfahrungen im Lernen, Planen & Handeln ermöglichen 34

35 Fördern von Shared Leadership…  In welche Aktivitäten, Funktionen oder Rollen könnten Sie (weitere) Mitglieder Ihres Lehrer/innen-Teams in die Führungsaufgaben an Ihrem Schulstandort einbinden?  An wen hätten Sie dabei gedacht? Wer hat das Wissen, die Fähigkeiten und die Möglichkeiten, diese Initiativen zu leiten? 35

36 Mögliche Hemmfaktoren…  Zu wenig Bereitschaft im Lehrer/innen-Team Teacher Leadership wahrzunehmen.  Fehlende Zeit, um Führungskompetenzen aufzubauen und Teacher Leaders zu ermutigen und zu unterstützen.  „Man“ erwartet „Superman of school leadership“  Personalvertretung bzw. gesetzliche Grundlagen  Schulleitung kann nicht loslassen  Machtverlust für andere Lehrer/innen – Gewinner & Verlierer werden produziert  Teacher Leaders machen bald woanders Karriere 36

37 Gefahren/Bedingungen  Es besteht die Gefahr, dass der Name dieses Konzepts allein auf die Verteilung von Aufgaben in der Schule reduziert werden könnte.  Zur Distributed Leadership gehören sowohl „collective decision-making“ als auch „delegated authority“ (Gronn, 2009, S. 211).  Yukl spricht von „position power“ (2010, S. 216). Diese bedeute nicht, den eigenen Willen als Handlungsmaxime zu setzen, sondern engagiert zu handeln, wenn es die Situation erfordere. 37

38 Shared Leadership…  Ob sich ge-/verteilte Führung als erfolgreich herausstellt, hängt vom Kontext ab, in dem Führungs- bzw. Handlungsverantwortung geteilt werden.  Ebenso wichtig für das Gelingen ist das durch Shared Leadership angestrebte Ziel: –Ein Zerfleddern der Hierarchie bzw. das bloße Delegieren bzw. Verteilen von Führungsverantwortung bzw. – Aufgaben führt nicht automatisch zu Shared Leadership und auch nicht automatisch zur Weiterentwicklung der Lern- und Leistungsprozesse. 38

39 “It is the nature and quality of leadership practice that matters“.  Für manche bedeutet ge-& verteilte Führung etwas Abstraktes - weit weg von der Schulrealität.  Für andere eröffnen sich neue Perspektiven, um auf Führung zu schauen: Es geht um das Erkennen und Nützen der interpersonalen Vernetzungen und Interaktionen zwischen Leaders und Followers in unterschiedlichen Situationen.  Darüber hinaus hat Leadershiphandeln einen größeren Einfluss auf den organisationalen Wandel, wenn es in der Praxis zielorientiert wahrgenommen & orchestriert wird. (vgl. Spillane, 2006; English, F.,2011) 39

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41 Shared Leadership: Zielbild  Regelmäßige Abstimmung zwischen Teacher Leaders & Schulleitung  Lernimpulse und Zielbilder werden von Teacher Leaders gesetzt  Wirkungskreis umfasst das ganze Kollegium  Neues ist in Erprobung  lernförderliche Umgebung für alle wird durch entsprechende zeitliche Strukturen & Ressourcen gesichert 41

42 Shared Leadership Noch nichtFührung ist an die Schulleitungspersönlichkeit bzw. -funktion gebunden; es besteht eine flache Hierarchie; Autonomie-Paritätsmuster ist im Kollegium vorhanden; eine Kultur von "ich und meine Klasse" herrscht. Beginnend:Rollen und Aufträge werden von der Schulleitung erteilt, wobei die Kriterien für die Entscheidungen bzw. Aufträge nicht offen im Kollegium bekannt gegeben werden; Verantwortungsübernahme für die Aufgaben ist teils gegeben. Am Weg:Auftrag des jeweiligen Teacher Leaders ist allen bekannt und wird von der Schulleitung bestärkt und unterstützt; Wirkungskreis des Teacher Leaders ist eingeschränkt auf den innovationsfreudigen Kreis des Kollegiums. Zielbild:Regelmäßige Abstimmung zwischen Teacher Leaders & Schulleitung; Lernimpulse und Zielbilder werden von Teacher Leaders gesetzt; Wirkungskreis umfasst das ganze Kollegium; Neues ist in Erprobung; lernförderliche Umgebung für alle wird durch entsprechende zeitliche Strukturen & Ressourcen gesichert. Innovativ:Die Führungsdynamik ist allgegenwärtig und alle in der Schule nehmen ihre Führungsverantwortung für das Gelingen der Schule wahr. Besonders wirksame Kolleg(inn)en werden nach ihren Stärken für die Schulentwicklung eingesetzt, ihre zusätzliche Arbeit wird entlohnt. 42

43 Im dynamischen Duo  Wo stehen wir?  Was brauchen wir, um eine Sprosse weiter hinaufzusteigen?  Wie könnten wir den School Walkthrough mit den Qualitätsstufen für unsere Entwicklung nützen? 43

44 Dynamisches Duo…  In welchem Maß gibt es an Ihrem Schulstandort ge-/verteilte Führungsverantwortung?  Sind diesbezüglich alle Möglichkeiten ausgeschöpft, oder gibt es noch Spielraum?  Inwieweit sind auch Eltern oder Schüler/innen an der Übernahme von Führungsverantwortung beteiligt?  Was ist in der Führungspraxis anders als früher? 44

45 Hindernisse / Stolpersteine …  Welche Hindernisse und Stolpersteine existieren an Ihrem Schulstandort, die die Wirksamkeit Ihrer Schulkultur mit Bezug zur Entwicklung von Shared Leadership hemmen?  Diskutieren Sie im dynamischen Duo!  Teilen Sie Ihre Schlagworte mit dem dynamischen Duo nächst zu Ihnen!  Welche Hemmnisse haben Sie gemeinsam?  Wie könnten Sie beseitigt werden? 45

46 Literatur  Harris, A. (2014): Distributed Leadership Matters; Perspectives, Practicalities, and Potential. Corwin Press.  Hattie, J. (2012): Visible learning  MacBeath, J. (2005): Leadership ist distributed: A matter of practice. School Leadership and Management, 25, S  Schratz, M. (2009):, „Lernseits von Unterricht: Alte Muster, neue Lebenswelten – was für Schulen?“ abrufbar unter  Spillane, J. (2006): Distributed Leadership. Jossey-Bass.  Spillane, J. Camburn, E & Parejy, A (2007): Takting a distributed perspective to the school principal‘s workda. Leadership and Policy in Schools 6(1), S  English, F. (Hrsg.) 2011: The Sage Handbook of Educational Leadership: Advances in Theory, Research, and Practice. 2nd Ed.Sage Publications London.  York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?  46


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