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Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1 Kapitel 6: Personaleinsatz.

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1 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1 Kapitel 6: Personaleinsatz 1.Arbeitsgestaltung 2.Arbeitszeitgestaltung 3.Arbeitsorganisation 4.Arbeitsort

2 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Kennzeichen des Personaleinsatz Der Personaleinsatz umfasst die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben (bzw. Arbeitsplätzen) in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht, so dass die erforderlichen Personen ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden und die Durchführung aller Betriebsaufgaben möglichst effizient erreicht wird. Typische Aufgaben des Personaleinsatzes sind:  Optimale / effiziente Eingliederung des Mitarbeiters in den betrieblichen Leistungsprozess  Anpassung des Menschen an die Arbeit und Anpassung der Arbeit an den Menschen

3 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3 Kennzeichen des Personaleinsatzes Beim Personaleinsatz geht es darum, dass der Mitarbeiter seine volle Arbeitsleistung dauerhaft erbringt und bestmöglich eingesetzt ist. In weiterem Sinne kann man darunter Themen der Personalentwicklung, Motivation und Anreizgestaltung und Gesundheitsmanagement u.v.m verstehen. Hier wird das Thema „Personaleinsatz“ unter dem Aspekt der Arbeitsgestaltung betrachtet.

4 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4  Arbeitsinhalt Was ist zu tun z.B. : Überwiegend körperliche oder geistige Tätigkeiten Handarbeit oder maschinelle Tätigkeiten monotone oder abwechslungsreiche Tätigkeiten etc.  Arbeitsorganisation Wie ist die Arbeit zu leisten: Einzel-, Gruppenarbeiten oder Fließbandarbeiten unabhängige oder abhängige Tätigkeiten mit oder ohne Außenkontakt Ansatzpunkte der Arbeitsgestaltung (1/3) 1. Arbeitsgestaltung

5 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5 Ansatzpunkte der Arbeitsgestaltung (2/3)  Zeitgestaltung Wann ist die Arbeit zu leisten: Teilzeit- oder Vollzeitbeschäftigung Feste oder flexible Arbeitszeiten Tag- oder Nachtarbeiten Stabile oder wechselnde Arbeitszeiten 1. Arbeitsgestaltung  Räumliche Gestaltung Wo ist die Arbeit zu leisten: Büro, Montagehalle, im Freien an einem festen oder variablen Arbeitsplatz lokal, regional, national, international

6 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6  Umgebungseinflüsse Wodurch wird die Arbeitsausübung beeinflusst: Raumverhältnisse: Luft, Licht, Raumklima (Temperatur, Feuchtigkeit) Ausstattung des Arbeitsplatzes zwischenmenschliche Beziehungen im Betrieb: Betriebsklima Erreichbarkeit des Arbeitsplatzes: Verkehrsanbindung Lokales / regionales Umfeld des Arbeitsplatzes Ansatzpunkte der Arbeitsgestaltung (3/3) 1. Arbeitsgestaltung

7 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7 Ziele einer effektiven Arbeitsgestaltung sind: die wechselseitige Anpassung von Stelle und Stelleninhaber die individuellen physischen wie psychischen Belastungen des Arbeitnehmers im Rahmen der erforderlichen Tätigkeiten so gering wie möglich zu halten die kollektiven Belastungen so gering wie möglich zu halten. Ziele der Arbeitsgestaltung 1. Arbeitsgestaltung Ausführbarkeit der Arbeit Erträglichkeit der Arbeit Zumutbarkeit der Arbeit Zufriedenheit durch Arbeit Zu berücksichtigen sind dabei die Kriterien menschengerechter Arbeitsgestaltung

8 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8 Definition: Die Arbeitszeit umfasst die Zeit, in der der Arbeitnehmer pro Tag, Woche, Monat, Jahr, dem Unternehmen seine Arbeitskraft vertraglich gegen Entgelt zur Verfügung stellt. Unter Betriebszeit wird die Zeit verstanden, in der ein Betrieb produktiv arbeitet und seine Abteilungen an-sprechbar sind. Die Arbeitszeit wird grundsätzlich durch die Betriebszeit bestimmt. Durch Entkopplung der individuellen Arbeitszeit von der Betriebszeit werden Arbeitsspielräume geschaffen. Es können sowohl Arbeitsdauer als auch Arbeitszeitlage flexibilisiert werden. 2. Arbeitszeitgestaltung

9 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 9 Grundtypen der Arbeitszeitflexibilisierung chronometrische Flexibilität: Variationen der Dauer bzw. des Volumens der Arbeitszeit, z.B. Teilzeitbeschäftigung chronologische Flexibilität: Variationen der Lage bzw. der Verteilung des Arbeitsvolumens, z.B. Schichtarbeit Mischformen z.B. Gleitzeitmodelle mit flexibler Anwesenheitsdauer 2. Arbeitszeitgestaltung

10 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10 Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Vollzeitbeschäftigung Im Rahmen der Arbeitszeitregelungen wird die wöchentliche (z.B. 40 Std. oder 38,5 Std.) und tägliche Regelarbeitszeit im jeweiligen Betrieb festgelegt durch: Arbeitszeitrechtsgesetz (ArbZRG) (Die werktägliche Arbeitszeit beträt 8 Stunden; sie kann auf 10 Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt 8 Stunden täglich nicht überschritten werden.) Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder Individualarbeitsverträge 2. Arbeitszeitgestaltung

11 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11 Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Teilzeitbeschäftigung (1/2) Bei Teilzeitarbeitsverhältnissen verkürzt sich die Arbeitszeit im Verhältnis zur Vollarbeitszeit. Die Arbeitszeit kann festgelegt werden: stunden-, halbtage-, tage-, wochenweise kontinuierlich oder in Intervallen mit starren oder flexiblen Anwesenheitszeiten Bei Beschäftigungen mit weniger als 18 Stunden/Woche besteht kein Anspruch auf Arbeitslosengeld. 2. Arbeitszeitgestaltung

12 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12 Im Rahmen von Teilzeitbeschäftigungen kann den Flexibilisierungsanforderungen moderner Arbeitsverhältnisse Rechnung getragen werden. z.B.: Job Sharing: Ein Vollzeitbeschäftigungsverhältnis wird auf zwei (oder mehrere) Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse aufgeteilt. Die Teilzeitbeschäf- tigten müssen sich insbesondere in Bezug auf Arbeitszeiten und Arbeitsinhalte untereinander abstimmen. Gleitender Übergang in den Ruhestand: Durch Arbeitszeitverkürzung wird der Übergang in den Ruhe- stand erleichtert und der ggf. reduzierten Belastbarkeit älterer Arbeitnehmer Rechnung getragen. Flexibilisierung der Arbeitszeit für berufstätige Mütter: Durch Teilzeitbeschäftigungen wird Mitarbeiterinnen die Möglichkeit gegeben trotz Familie im Beruf zu bleiben Teilzeitbeschäftigung (2/2)

13 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13 Variable und starre Beschäftigungszeiten Unabhängig, ob ein Beschäftigungsverhältnis auf Vollzeit- oder Teilzeitbeschäftigung ausgelegt ist, kann innerhalb eines Beschäftigungsverhältnisses unterschieden werden zwischen: starren und variablen (flexiblen) Arbeitszeiten. Im allgemeinen werden die Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung bestimmt von der Art des betrieblichen Leistungsgegenstandes. Mitarbeiter in Produktions-betrieben mit Fließbandfertigung oder in Handelsbetrieben mit Ladenöffnungszeiten sind zumeist an starre Anwesenheitszeiten gebunden. Dagegen können in Verwaltungsbetrieben Arbeitszeiten in einem gewissen Umfang flexibilisiert werden. Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse 2. Arbeitszeitgestaltung

14 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14 Gleitende Arbeitszeit (1/2) Der Arbeitnehmer legt in einem vom Arbeitgeber vorgegebenen Rahmen den Beginn seiner täglichen Arbeitszeit selbst fest. Vom Arbeitgeber ist meist eine Kernarbeitszeit vorgegeben, in der jeder Mitarbeiter des Unternehmens anwesend sein muss. z.B.: Gleitzeit Kernzeit Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Gleitzeit: 7.00 – 9.00 Uhr, Kernzeit: 9.00 – Uhr, Gleitzeit:11.30 – Uhr (Mittagspause), Kernzeit:13.30 – Uhr, Gleitzeit:16.00 – Uhr

15 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15 Es können im Zusammenhang mit gleitender Arbeitszeit 2 Möglichkeiten unterschieden werden: Gleitender Arbeitszeitbeginn bei fester täglicher Anwesenheitsdauer Gleitender Arbeitszeitbeginn bei flexibler täglicher Anwesenheitsdauer (Zeitausgleich) Gleitende Arbeitszeit (2/2) Bei flexibler Anwesenheitsdauer entstehen im Verhältnis zur arbeitsvertraglich vorgesehenen wöchentlichen (z.B. 40 Std.) bzw. täglichen Arbeitszeit (z.B. 8 Std.): Zeitguthaben oder Zeitschulden. Diese Zeitguthaben bzw. –schulden werden auf ein persönliches Arbeits- zeitkonto eingetragen, welches im allgemeinen, je nach Betriebsvereinbarung innerhalb eines festgelegten Ausgleichszeitraum ausgeglichen sein muss. (z.B. bis zum 15. des Folgemonats oder maximal 15 Stunden Übertrag)

16 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16 Jahresarbeitszeitmodelle Zwischen AG und AN wird die Arbeitszeit des Mitarbeiters im entsprechenden Kalenderjahr festgelegt. So kann entweder den saisonalen Produktionsschwankungen des Betriebes oder den Freizeitwünschen des Mit- arbeiters Rechnung getragen werden. Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Schichtarbeit Ein Arbeitsplatz wird auf Dauer abwechselnd und nach Plan von zwei oder mehreren Arbeitnehmern belegt. Ziele: ununterbrochener Fortgang der Arbeiten, z.B. bei nichtunterbrechbaren Produktionsprozessen (z.B. chemische Industrie) bessere Auslastung kostenintensiver Anlagen Möglichkeiten: vollkontinuierlich (ununterbrochen, werktags wie sonn- und feiertags) Teilkontinuierlich (z.B. Mo-Fr) 2- oder 3-Schichten

17 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17 Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (Kapovaz) = Arbeit auf Abruf: z.B. Gastronomie (Biergarten, Servicegastronomie): Die Arbeit wird der Auftragslage angepasst Arbeitgeber spart Leerlaufkosten Starke gesetzliche Einschränkungen z.B. Ankündigung: AN nur zur Arbeit verpflichtet, wenn AG ihm Arbeitseinsatzzeit mindestens 4 Tage im voraus mitgeteilt hat. Bei Unterschreitung ist AN nicht zur Leistung verpflichtet. Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse 2. Arbeitszeitgestaltung

18 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18 Mehrarbeit / Überstunden Die Überschreitungen der im Arbeitsvertrag fest gelegten Arbeitszeiten können als Überstunden gesehen werden, wenn sie vom AG angeordnet oder geduldet werden. Ein spezifisches Entgelt für Überstunden ist gesetzlich nicht geregelt. Einige Tarifverträge sehen vor, dass für Überstunden 25% Zuschlaggezahlt werden muss. Ein solcher Anspruch besteht aber erst, wenn die tariflich festgelegte Wochenarbeitszeit überschritten wird. In Produktionsbetrieben werden Überstunden häufig zur Abdeckung kurzfristigen Personalbedarfs angeordnet. Bei flexiblen Arbeitssystemen, in denen der AN selbst Gestaltungsfreiräume hat, werden Überstunden meist mit Freizeitausgleich abgegolten. Bei hierarchisch höher angesiedelten Positionen sind Überstunden fast immer mit dem vereinbarten Gehalt abgegolten. Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Mehr- oder Minderarbeit

19 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19 Minderarbeit / Kurzarbeit Die vorübergehende Herabsetzung der betriebsüblichen regelmäßigen Arbeitszeit für das gesamte Unternehmen (oder einzelne Organisa- tionseinheiten) einhergehend mit Entgeltminderungen wird als Kurzarbeit bezeichnet. Für die Einführung von Kurzarbeit bedarf es einer Rechtsgrundlage in Form on Tarifverträgen oder einer Betriebsvereinbarung. Sie kann nur mit Zustimmung des Betriebsrates eingeführt werden. Mitarbeitern von Unternehmen mit regelmäßiger Arbeitszeit zahlt die Bundesanstalt für Arbeit aus Mitteln der Arbeitslosenversicherung ein Kurz- arbeitergeld, wenn ein vorrübergehender Ausfall der Arbeit gegeben und zu erwarten ist, dass den Arbeitnehmern dadurch Arbeitsplätze erhalten bleiben. Arbeitszeiten und Beschäftigungsverhältnisse Mehr- oder Minderarbeit

20 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsorganisation Ein klassisches Feld der Arbeitsorganisation ist unter anderem die Arbeitsstrukturierung. Formen der Arbeitsstrukturierung Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment Teilautonome Arbeitsgruppen Qualitäts- zirkel

21 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsorganisation Formen der Arbeitsstrukturierung Unter Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel) versteht man den regelmäßigen und systematischen, planmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen und Arbeitsaufgaben der Beschäftigten untereinander. Dabei steht die Verringerung des Monotonie und der einseitigen Belastung im Vordergrund. Dadurch ändern sich der zeitliche und örtliche Personaleinsatz und die Aufteilung der Teilarbeiten. Bei dem Job Enlargement (Aufgabenerweiterung) wird der Grad der Arbeitsteilung vermindert. Man fasst mehrere strukturell gleichartige oder ähnliche Arbeitselemente verschiedener Arbeitsplätze an einem Arbeitsplatz zusammen. Dadurch wird der Arbeitsinhalt vergrößert und eine einseitige Belastung vermieden. Durch die Verlängerung der Arbeitszyklen wird der Sinneszusammenhang des gesamten Arbeitsablaufs eher erkennbar.

22 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsorganisation Formen der Arbeitsstrukturierung Beim Job Enrichment (Aufgabenbereicherung), geht es vorrangig um eine Erweiterung des Entscheidungs- Kontrollspielraums. Die Arbeitstätigkeit der Beschäftigten wird durch Hinzufügen verschiedenen schwieriger, aber dennoch zusammengehöriger Arbeitselemente bereichert. Die Planung, Ausführung und Kontrolle werden zusammengelegt, womit die Eigenverantwortung wächst. Der Arbeitszyklus wird umfangreicher und die Anforderungen steigen. Eine teilautonome Arbeitsgruppe ist eine betriebliche Arbeitsgruppe von drei bis zehn Personen, der eine Gesamtaufgabe übertragen wird, deren Ausführung von ihr eigenverantwortlich vorgenommen wird. Außer den übergeordneten Produktions- und Investitionsproblemen werden alle Entscheidungen der Planung, Ausführung und Kontrolle von der Arbeitsgruppe getroffen. Letztlich kann sogar die Institution des Vorgesetzten überflüssig werden. Die Gruppenmitglieder sollen möglichst alle Arbeiten der Gruppe beherrschen, um eine systematischen Arbeitsplatzwechsel, gegenseitigen Ablösen und gegenseitige Hilfe zu ermöglichen.

23 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsorganisation Formen der Arbeitsstrukturierung Die Qualitätszirkel sind Gruppen von sechs bis zwölf Beschäftigen, meist aus einer Abteilung, die sich freiwillig in regelmäßigen Abständen treffen, um Qualitätsprobleme in ihrer Arbeitsumgebung zu lösen. Sie arbeiten hauptsächlich an Problemen, die unmittelbar mit der täglichen Arbeit in Zusammenhang stehen. Die Gruppe bestimmt aus ihren Reihen einen Moderator, der die Sitzungen des Qualitätszirkels plant und vorbereitet. Dieser Moderator übernimmt zudem die Gesprächsführung in Sitzungen und gewährleistet die Protokollierung der Ergebnisse

24 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Bei dem Ansatzpunkt sind vor allem zwei neuere Entwicklungen zu beachten unter dem Aspekt der Flexibilisierung Desk- Sharing- Konzepte Telearbeit

25 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Desk- Sharing- Konzepte In dienstleistungsorientierten Unternehmen oder Abteilungen bei denen Kommunikation eine große Rolle spielt, halten sich Mitarbeiter meist beim Kunden, bei Kollegen, in Konferenzräumen etc. auf. Ein Großteil der Büros und Schreibtische sind demzufolge unbesetzt, dennoch fallen Miet-, Heizungs-, Reinigungs- und Stromkosten an. Beim Konzept „virtuelle Büros“ sitzen die Mitarbeiter aufgaben- projektbezogen zusammen und wechseln bei neuen Aufgaben ihren Arbeitsplatz. Im Extremfall steh ihnen gar kein fester Platz mehr zur Verfügung sonder sie „suchen“ sich einen freien Arbeitplatz und richten ihn mit ihrem „Rollcontainer“ der die Arbeitsutensilien beinhaltet vorübergehend ein.

26 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Telearbeit Die Diskussion des Phänomens computergestützter, dezentraler Arbeitsplätze erfolgt in de Literatur mit Hilfe unterschiedlicher Begriffe. Im wissenschaftlichen Bereich scheint sich vor allen der Begriff „Telearbeit“ durchzusetzen. Definition Ausübung erwerbsmäßig betriebener Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz, der mit informationstechnischen Endgeräten ausgestattet, betriebsorganisatorisch dezentral eingerichtet und mit dem Auftraggeber durch elektronische Kommunikationsmedien verbunden ist.

27 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Telearbeit In ähnlicher Verwendung wie Telearbeit findet man in der Literatur: Dezentraler Arbeitsplatz Außerbetriebliche Arbeitsstätte Büroheimarbeit Computerheimarbeit (elektronische) Fernarbeit (elektronische) Heimarbeit Neue Heimarbeit Telefernarbeit Teleheimarbeit Informationstechnisch ausgestalteter Heimarbeitsplatz

28 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Telearbeit alternierendpermanent mobilstationär Mobile TelearbeitTeleheimarbeit im Tele- center zu Hause unter- wegs Reine Telearbeitsplätze Betriebliche Arbeitsplätze im Unternehmen Dezentrales Büro (Satellitenbüro)Zentrales Büro

29 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 29 ArbeitnehmerSelbständiger Telearbeiter Arbeitnehmerähnliche Beschäftigung z.B. Freier Mitarbeiter Leasingkraft Beschäftigungsformen der Telearbeiter 4. Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Telearbeit

30 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Arbeitsort (räumliche Gestaltung) Telearbeit Abgrenzung der Beschäftigungsformen ArbeitnehmerSelbständigeFreie Mitarbeiter ArbeitsvertragJaNein Wirtsch. Abhäng.JaNeinJa Arbeitsr. SchutzJaNein Sozialversicherun gszwang JaNeinJa Kriterien Beschäfti- gungsform

31 Human Resource Management Kapitel 6: Personaleinsatz © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 31 Vor- und Nachteile der Telearbeit aus der Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Ergänzen Sie bitte Ihr Skript!


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