ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser

ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser
Vorlesung Wissensmanagement ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser WM-VO

1.) Angenommen, es ist bereits Ende Jänner 2005 und Sie haben die Lehrveranstaltung Wissensmanagement absolviert, was waren die drei wichtigsten Themenbereiche über die wir in der Veranstaltung gesprochen und gearbeitet haben? 2.) Welche (verwandten) Begriffe fallen mir spontan zu Wissen - Wissensmanagement - Knowledge ein? WM-VO

Begründung für Wissensmanagement
Der amerikanische Konzern Dow Chemical wollte ein Patent anmelden -- Das Unternehmen besaß es bereits seit 20 Jahren PricewaterhouseCoopers schätzen den Verlust durch ineffizientes Wissensmanagement auf 80 Mio DM pro Jahr Der Verlust durch mangelndes Wissensmanagement wird die 500 größten Unternehmen jährlich 31,5 Milliarden Dollar kosten Von 1993 bis zur Fusion mit Daimler hat Chrysler nach eigenen Angaben durch Wissensmanagement über 5 Milliarden Dollar gespart. SAP und Microsoft werden an der Börse mit dem zehnfachen ihres Buchwertes taxiert. (Quelle: Holger Nohr, FH Stuttgart) WM-VO

B Vernetztes Computer-system C C A A D

A: „persönliches“ Wissensmanagement
Vorhandenes ent-decken und stärken Berufung - Vision - Ziel - Schritt - Umsetzung Zeitmanagement auf Basis Wissen und Beratung (Coaching) Wissen und Lernen (Lerntheorie) WM-VO

B: „organisatorisches“ Wissensmanagement
Wissensmanagement und Organisation Wissensmanagement und Unternehmensführung (strategisches WM, Mission, Vision, Berufung, ...) Wissen und Ziele (Zielmanagement, Zeitmanagement) Wissen im System Erzeugung und Weitergabe von Wissen Wissen und Beratung (Coaching) Wissen und Lernen (Lerntheorie) WM-VO

C, D: „technologieorientiertes“ Wissensmanagement
Modellierung von Wissen Speichern, Wiedergewinnen und Aufbereiten von Wissen Daten - Information - Wissen in Datenbanksystemen in Datawarehouse Systemen in Information Retrieval Systemen Intelligente wissensbasierte Informationssysteme (intelligente IR-Systeme) WM-VO

Klassifikation von WM-Ansätzen
Persönliches oder individuelles WM Organisationales WM Gesellschaftliches WM (Heinz Mandl 1998) Humanorientierter Ansatz Technologischer Ansatz Integrativer Ansatz (Franz Lehner 2000) Strategisches WM Operatives / Geschäftsprozessorientiertes WM Technolgieorientiertes WM (Holger Nohr 2002) WM-VO

Definitionsversuche Knowledge Management umfasst Klassifizierung, Verbreitung und Kategorisierung von Informationen innerhalb einer Organisation, um sie für diejenigen, die sie benötigen, nützlich und zweckmäßig zu machen (InformationWeek 19/2000,S.14) Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Wissensbasis der Unternehmen. Unter der Wissensbasis eines Unternehmens werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren Wirtschaft benötigt. (H.Nohr, 2000,S.8) WM-VO

Unser Ansatz Ganzheitliches (systemisches) Wissensmanagement, bei dem der Mensch mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten und seiner Möglichkeit zur Veränderung im Mittelpunkt steht. „Technologie“ als wichtiges Hilfsmittel, als Unterstützung. WM-VO

Prozessmodell im Wissensmanagement
ENT - DECKEN STÄRKEN UMSETZEN WM-VO

Roter Faden Grundlagen persönliches Wissensmanagement
Zielmanagement, Zeitmanagement der 4.Generation, Lerntheorie, Coachingtechniken, Wissensmanagement in Systemen (Unternehmen, Gruppen) Systemtheorie als Basis, systemisches Coaching und WM, Wissenscoaching, japanisches Modell, Organisational Memory-Ansätze, andere Modelle, WM in der Praxis, Bewertung von Wissen technologisches Wissensmanagement Datenbanken / Information Retrieval / intelligente Ansätze / Modellierung von Wissen, etc. WM-VO

Daten - Information - Wissen WM-VO

Informationsbegriff Informationstheorie: Übertragung von Nachrichten zwischen Sender und Empfänger syntaktische Ebene: 123, Zahl 12,23,5 keine Zahl semantische Ebene: 123,45 = einhundertdreiundzwanzig Koma fünfundvierzig im Dezimalsystem: inhaltliche Interpretation pragmatische Ebene: 123,45 günstiger Preis eines guten CD-Brenners in Euro --> Aktion „kaufen“ WM-VO

Daten - Information - Wissen
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Daten - Informationen - Wissen
Syntaktische Ebene: Daten Wie wird bezeichnet? Repräsentationsform der Zeichen (z.B. ASCII-Code) Semantische Ebene: Informationen Was wird bezeichnet? Daten sind der Rohstoff, aus dem das immaterielle, wirtschaftliche Gut Information produziert wird. Als Informationen werden Daten verstanden, die in einem bestimmten Zusammenhang verwendet eine Aussage zu einem Sachverhalt darstellen. Stichwort Kontext! Daten, die von einem Sender an mehrere Empfänger übermittelt werden, haben nicht notwendigerweise für alle Empfänger die gleiche Information. Pragmatische Ebene: Wissen Wissen ist die Schaffung neuer Informationen auf der Grundlage vorhandener Informationen durch Interpretation oder Kombination. Wissen stellt die höchste Ebene in Bezug auf die Aussagekraft dar. WM-VO

Aktion Wissen Informationen Daten Zeichen Entscheidung
Kontext und Erfahrung Wissen Bedeutung Informationen Daten Syntax Zeichen

Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e
Beispiel: Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e Daten: „Gleich regnet es“ (Syntax -> Reihenfolge der Buchstaben) Information: „Gleich regnet es“ bedeutet „Regentropfen fallen vom Himmel“ Wissen: Die Information „Regentropfen fallen vom Himmel“ ist verknüpft mit Erfahrungen und Erwartungen wie: Man kann nass werden; es kann in die Wohnung regnen. Aktion: Daraus leiten sich Handlungen ab: Ich nehme einen Regenschirm mit, ich schließe das Fenster, etc. Wissen ist das, was uns zum Handeln befähigt. Darin steckt auch die Kernidee des Wissensmanagement WM-VO

Peter Drucker: „Wissen ist Information, die eine Sache oder einen Menschen ändert, indem es entweder Handlungsgrundlage wird oder einen einzelnen (oder eine Institution) dazu befähigt, andere und effektivere Handlungen einzuleiten.“ Wissen ist für Drucker keine abstrakte Kraft, welche die Forschung vorantreibt oder technologischen Wandel herbeiführt, sondern Wissen ist praktisch und wird erst durch Anwendung produktiv WM-VO

Informationsbedarf, -nachfrage, -angebot, -stand
Externes und internes Informationspotential (Informationsangebot) Informationsstand Informationsnachfrage Subjektive Informationsmenge (Informationsbedürfnis) Objektive Informationsmenge (Informationsbedarf) Quelle: Gluchowski, et al., 1997 WM-VO

Modell Sender - Empfänger
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Modelle und Modellierung
subjektive Interpretation Diskurswelt Modellsystem Objektsystem Abbildungsrelation Bei der Modellbildung können wir zwei Welten, nämlich die Realwelt (Diskurswelt) und die Modellwelt beobachten. Die Realwelt ist die Welt, in der sich die Benutzer und Anwender eines Modells bewegen und in der das Modell dann auch eingesetzt und verwendet werden soll. Auf der anderen Seite gibt es in der Modellwelt das Objektsystem und das Modellsystem Das Objektsystem repräsentiert die subjektive Interpretation eines Realitätsausschnitts. Das Modellsystem stellt das subjektive Abbild des Objektsystems dar. Zur Erstellung des Modellsystems bedarf es einer Syntax, welche in einem Metamodell festgehalten ist. Die Abbildungsrelation zwischen Objektsystem und Modellsystem sollte informationsverlustfrei sein. Ein Modell enthält nur die relevanten Aspekte der Realität --> subektive Interpretation. Metamodell Realwelt Modellwelt in Anlehnung an: Rosemann(1996), S.19 WM-VO

Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet. Isomorphe (ohne Informationsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen. WM-VO

Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle. z.B. Entity Relationship Modell WM-VO

Der klassische Modellbildungsprozess führt von jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle WM-VO

Die Wissenstreppe Strategisch Mensch Informations- und Kommunikations-
Wettbewerbsfähigkeit + Einzigartigkeit Kompetenz Strategisch + richtiges Handeln Handeln Mensch + Wollen Können + Anwendungsbezug Wissen + Vernetzung Information Informations- und Kommunikations- technologie + Bedeutung Daten Zeichen + Syntax / Signale in Anlehnung an North WM-VO

Grundlagen über Wissen
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Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. Wir lernen am meisten in Projekten, aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter Wir haben für jede Frage einen Experten, aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet. Wir dokumentieren alles gründlich, aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen Wir engagieren nur die hellsten Köpfe, aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, aber behalten Geheimnisse für uns. Wir kooperieren, um von anderen zu lernen, aber kennen unsere Lernziele nicht. Vgl. (Probst, 1998)

Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele Wissens- bewertung Feedback Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr

Wissen im Unternehmen Unternehmensziele -strategie Wissensziele
bewertung Feedback Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Organi- sationales Lernen i.e.S. Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr

Kernaktivitäten des Wissensmanagement
die Erzeugung von Wissen, das Speichern die Verteilung und die Anwendung Quelle H.Nohr, FH Stuttgart, Fraunhofer Studie WM-VO

Wissensarten Objektiv versus subjektiv: Diskussion
Ungeprüftes, redaktioniertes, autorisiertes Wissen Tacit/stillschweigend/implizit versus explizit/kodifiziert --> Beispiele stillschweigend = nicht ausgesprochen nicht ausgesprochen und unaussprechbar nicht ausgesprochen aber aussprechbar WM-VO

Wissensformen „we know more than we can tell“ explicit
implicit (tacit) „we know more than we can tell“ Polanyi, 1966 WM-VO

Explizites vs. Implizites Wissen
Explizites Wissen Kodifiziertes Wissen Informationen, die in Plänen, Datenbanken, Handbüchern etc. niedergelegt sind Übertragen durch Unterweisung, Lesen und so weiter. Erworben durch Studieren Explizites Wissen beinhaltet wenig Macht Implizites Wissen Stillschweigendes Wissen Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen Geteilt durch Demonstration Erworben durch Kopieren und Imitation im Sozialisierungsprozeß Implizites Wissen erzeugt Macht Quelle H.Nohr, FH Stuttgart WM-VO

2 Wege für die Praxis Ziel: möglichst viel implizites Wissen explizit machen Ziel: möglichst viel implizites Wissen fließen lassen, damit es geteilt und entwickelt werden kann WM-VO

Unterschiede die Unterschiede machen
Information als Unterschied, der einen Unterschied macht (Gregory Bateson 1979) Unterschied wir benötigen immer Bezugspunkte um etwas wahrzunehmen: groß vs. klein --> Bezugspunkt = Durchschnittsgröße (von Menschen) Bedeutung für Handlung: -5 Grad --> kälter als gewöhnlich (Unterschied) --> zusätzliches Kleidungsstück anziehen (Handlungsbedarf) WM-VO

Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 1
Teilen ohne „Eigentumsaufgabe“ Vermehrung durch Weitergabe, durch Teilen. Wissen, das nicht geteilt wird, kann sich nicht in kollektivem Handeln entfalten, bleibt also für einen selbst von geringem Nutzen WM-VO

Wissen ist teuer in der (erstmaligen) Entstehung aber billig in der Weitergabe teuer in seiner Entstehung in Lern- Forschungs- und Entwicklungsprozesse. Einmal entwickelt, kann es sehr billig auf materielle Träger (Papier, Chips) aufgebracht, in Produkte (Medikamente, Computer, ...) eingebracht und verkauft werden WM-VO

Wissen ist flüchtig, schwer fassbar. Problem: wir können die zukunftsschaffende Ressource Wissen nicht genau fassen und vor allem nur schwer messen, was aber eine wichtige Voraussetzung der (Unternehmens)-Steuerung ist. WM-VO

Wissen ist in Organisationsprozesse eingebettet Organisationen speichern in ihren Strukturen, Standard-Prozessen, gelebten Normen und Werten ein Wissenspotential, das mehr ist als das in den einzelnen Köpfen gespeicherte Wissen, auch wenn es erst auf dem Umweg über diese Köpfe und ihr Handeln aktiviert und damit zu Wissen i.e.S. wird. --> Problem der Übertragbarkeit von Wissen WM-VO

Merkmale der Ressource Wissen
Merkmale implizites explizites öffentliches proprie- Wissen Wissen Wissen täres W. Kontext gebunden an gebunden an gemeinsame organisa- bindung sensorische intellektuelle Praxis tionsge- Erfahrung Erfahrung schützte P. Übertragung gemeinsame Kommuni- Wertsteiger- Wertmin- Anwendung kation von ung durch derung d. von Wissen Wissen Verbreitung Verbreitg. Aneignung durch gemein- durch gemein- durch geteil- durch ge- same Praxis sames Lernen te Öffentlich- teilte Ge- keit heimhal tung oder Eigentums- rechte WM-VO H.Wilke,1998,S.63

Konsequenzen des Eingebettetseins von Wissen
Einbettung in Organisation und Implizitheit schützt vor Diebstahl Versuch, Wissen sichtbar zu machen erleichtert seine Steuerung gleichzeitig aber auch seine (nicht immer beabsichtigte) Diffusion. Das meiste Wissen ist nicht patentfähig. Wenn eingebettete Prozesse explizit gemacht werden um sie selbst besser zu verstehen und zu steuern ist Gefahr gegeben, dass sie kopiert werden. WM-VO

Lösungen? Immer die Nase vorne haben, schneller innovieren als alle anderen, das eigene Wissen rascher weiterentwickeln als alle anderen. Gute Lösung für gesunde, junge, dynamische Menschen und Org. mit guter Startposition, weniger gut für andere If you can‘t beat them, cooperate. „Wissenseinkauf“ durch Fusionen, Zukäufe, etc. WM-VO

Lösungen? Differenzierung über Kernkompetenzen. Konsequente Investition in einzigartige Fähigkeiten. USP, Berufung eines Systems. --> Frage: was macht mich einzigartig? Fördern der Einbettung; Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmen und Unternehmenszweck. Kultur der Loyalität, der langen Zugehörigkeit und der Gegenseitigkeit. --> japanische Unternehmen WM-VO

Bedeutung unterschiedlicher Wissensinhalte
Methodenwissen 78% Produktwissen 51% Kundenwissen 41% Marktwissen 29% Wissen über Mitbewerber 27% Quelle: H.Nohr (Fraunhofer Studie) WM-VO

Der rote Faden Einführung Grundlagen
Das Individuum im Wissensmanagement 3.1 Ziele finden und definieren WM-VO

Ziele finden und definieren
WM-VO

Talente, Begabungen, Stärken, Charismen, Realität
Zeitmanagement Entscheidungen und Umsetzung Zielmanagement Ziele Vision Wünsche Talente, Begabungen, Stärken, Charismen, Realität Träume Berufung Sehnsüchte WM-VO

Zeitmanagement Zielmanagement Vision Berufung
Entscheidungen und Umsetzung Verstand Zielmanagement Ziele Vision Wünsche Träume Berufung Sehnsüchte WM-VO Gefühl

ZIEL V I S I O N B E R U F U N G WM-VO

Vision Vision ist wesentlich konkreter als meine Lebenaufgabe (Berufung, Mission) Die Formulierung meiner Vision: ist schriftlich festgehalten ist in der Gegenwart abgefasst, so als wäre sie bereits eingetreten deckt möglichst viele Bereiche ab enthält detaillierte Beschreibungen, die sie in der Realität verankern WM-VO

Zielkriterien Positiv formuliert
S innesspezifisch M essbar A ttraktiv R ealistisch/erreichbar T erminisiert Positiv formuliert Konkret (messbar, spezifisch) eher klein formuliert (aber nicht zu klein) herausfordernd und realisierbar Im eigenen Einfluss Kontextspezifisch Hier und Jetzt Wahrnehmbar (sinnesspezifisch) eine zu beobachtende Veränderung beschreibend eine Handlung beschreibend prozesshaft P ositiv formuliert U nderstood R elevant E thisch C hallenging L egal E nvironmental sound A greed R ecorded WM-VO

Kriterien für eindeutige definierte Ziele
Kriterium Schlüsselwort Fragen Positiv „stattdessen“ „Was werden Sie stattdessen tun?“ Prozeßhaft „wie“ Verbform „Wie werden Sie das tun?“ Hier und jetzt auf dem Weg sein „Wenn Sie heute aus der Sitzung herausgehen und auf dem Weg zu ihrem Ziel sind, was werden Sie anders machen oder wie werden Sie anders zu sich sprechen?“ so spezifisch „spezifisch“ „Wie werden Sie das im einzelnen tun?“ wie möglich Im Kontroll- „Sie“ „Was werden Sie tun, wenn das bereich des eintritt?“ Kunden in der Sprache Worte des Kunden des Kunden verwenden WM-VO

D R I N G E N D N I C H T D R I N G E N D
W I C I II H T G N C W III IV WM-VO

Der japanische Ansatz nach Nonaka und Takeuchi
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Wissen geschaffen und wie der Prozeß der Wissensschaffung gesteuert wird. WM-VO

Start Implizit Has ist been articulated ? Can it be articulated ? Yes
No Yes No Explizit Tacit WM-VO

Im Mittelpunkt: implizites Wissen
Technische und kognitive Elemente impliziten Wissens. Technischer Aspekt: konkretes Know-How, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten Kognitiver Aspekt: „mentale Modelle“ und Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) und formt unsere Wahrnehmung der Welt (Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen, Überzeugungen, Werte) WM-VO

Implizites W. (subjektiv) Erfahrungswissen (Körper)
Gleichzeitiges Wissen (hier und jetzt) Analoges Wissen (Praxis) Explizites W. (objektiv) Verstandeswissen (Geist) Sequentielles Wissen (da und damals) Digitales Wissen (Theorie) WM-VO

Wissensumwandlung Vier Arten: Sozialisation Externalisierung
Kombination Internalisierung WM-VO

SECI WM-VO

Sozialisation geteilte Erfahrungen durch gemeinsame Aktivitäten
Beispiele: Lehre japanische UN: informelle Meetings außerhalb der Organisation: Kunden, Lieferanten, ... WM-VO

Externalisierung implizites Wissen artikulieren
Schlüssel für die Wissensschaffung Beispiele: F&E – Team Facharbeiter Gebrauch von Metaphern, Analogien, Modellen --> werden wir beim Coaching wieder aufgreifen WM-VO

Kombination Verbindung zu einem Set von explizitem Wissen
durch Dokumente, Meetings, Telefon-gespräche, Netzwerke , ... Wiederanordnung von explizitem Wissen Konzepte der mittleren Ebene (etwa Produktkonzepte) werden in übergeordnete Konzepte (etwa Unternehmensvision) integriert guter Einsatzbereich für das „technologische WM“ WM-VO

Internalisierung Verinnerlichung learning by doing
verinnerlichtes Wissen ist wertvolles Vermögen WM-VO

Entstandenes Wissen Sozialisation erzeugt sympathetisches Wissen (gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten) Externalisierung erzeugt konzeptuelles Wissen (Erzeugung eines Konzepts) Kombination erzeugt systemisches Wissen (z.B. Technologien für Prototypen und neue Komponenten) Internalisierung erzeugt operatives Wissen (W. über Projektmanagement, Produktionsprozesse, W. über die Umsetzung eines Unternehmensprogramms) WM-VO

Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen
Intention Autonomie kreatives Chaos (Fluktuation) Redundanz Notwendige Vielfalt WM-VO

Intention Mission des Unternehmens Vision des Unternehmens
Unternehmensstrategie Ziele Teilziele Die Unternehmensintention bildet das wichtigste Kriterium zur Beurteilung eines bestimmen Wissens. Ohne Intention könnte man den Wert von wahrgenommenen oder geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht erfassen. --> Zitat von Mark Twain WM-VO

Autonomie Auf individueller Ebene sollten alle Mitglieder des Unternehmens so autonom handeln können, wie es die Umstände erlauben Selbstorganisierende, autonome Teams (funktionsübergreifend, Beteilung von Leuten aus einem breiten Spektrum von Unternehmensbereichen) Beispiele von japanischen Unternehmen WM-VO

kreatives Chaos (Fluktuation)
„Verstörung“ in einem Unternehmen führt zum „Zusammenbruch“ von Routineabläufen und Gewohnheiten gibt Gelegenheit Grundanschauungen zu überdenken Zusammenbruch zwingt zum Dialog als Mittel sozialer Interaktion um neue Konzepte zu finden Prozess des Infragestellen der Grundannahmen begünstigt Wissensschaffung im Unternehmen Chaos entsteht auf natürliche Weise, wenn das U. eine Krise erlebt WM-VO

kreatives Chaos (Fluktuation)
„Chaos kann auch absichtlich herbeigeführt werden (Formulierung ehrgeiziger Ziele oder „überzogener“ Vorgaben, etc.) Spannung im U. wird erhöht und veranlaßt Mitglieder zu Anstrengungen um Problem zu definieren und Krise zu bewätigen Vorteile des kreativen Chaos könen nur ausgeschöpft werden, wenn die Angehörigen des U. die Fähigkeit haben, ihre Handlungen zu reflektieren Ohne Reflexion führt kreatives Chaos oft zu destruktivem Chaos WM-VO

Redundanz Absichtliches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Managementaufgaben und das Unternehmen als Ganzes Austausch redundanter Informationen fördert den Austausch impliziten Wissens, weil der eine ein Gespür dafür entwickelt, was der andere sagen will (vgl. Verstehenshorizonte) WM-VO

Redundanz Erzeugung von Redundanz durch Überschneidungsansatz (unklare Arbeitsaufteilung verschiedener Funktionsbereiche in japanischen Unternehmen und Schaffung von konkurrierenden Gruppen) strategische Personalrotation insb. Zwischen sehr verschiedenen Abteilungen wie F&E und Marketing (Erweiterung des Horizonts, fachübergreifende Kenntnisse, besserer Fluß von Infos, Netzwerke, etc.) Redundanz steigert kurzfristig die Kosten der Wissensschaffung WM-VO

Notwendige Vielfalt Gleichberechtigter Zugang aller Mitarbeiter zu Informationen des Unternehmens Organisationsstruktur, in der die Unternehmensbereiche organisch und flexibel miteinander verbunden sind Innerhalb der Struktur arbeitet jeder Bereich mit den anderen zusammen, um auf Faktoren und Ereignisse des Umfelds reagieren zu können, wie ein lebendiger Organismus Vgl. menschlicher Körper Verweis Systemtheorie WM-VO

Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen
1. (implizites) Wissen austauschen 2. Konzepte schaffen 3. Konzepte erklären 4. Einen Archetyp bilden 5.Wissen übertragen WM-VO

1.Phase: (implizites) Wissen austauschen
Fällt mit der Sozialisation zusammen erforderlich ist Infrastruktur in der die Einzelpersonen unter vier Augen kommunizieren und ihre Erfahrungen mitteilen können selbstorganisierende Teams mit Meetings außerhalb der Arbeitszeit und der Alltagsroutine autonomes Team begünstigt Wissensschaffung durch die Vielfalt seiner Mitglieder, die Informationsredundanz erfahren und einander ihre Auslegungen der Unternehmensintention mitteilen. WM-VO

2.Phase: Konzepte schaffen
Austausch zwischen implizitem und explizitem Wissen: durch fortgesetzten Dialog in den Teams entsteht ein gemeinsames mentales Modell, das es ermöglicht ein explizites Konzept zu formulieren. --> entspricht Phase der Externalisierung Gebrauch von Metaphern und Analogien für die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen WM-VO

3.Phase: Konzepte erklären
Erklärung der Konzepte um zu entscheiden, ob sie für das Unternehmen einen Wert darstellen. Quantitative Kriterien (Kosten, Gewinnspanne, potentieller Beitrag zum Unternehmenswachstum) Qualitative Kriterien (Messung des Konzepts an der Vision der Unternehmensführung muß möglich sein); Erklärungskriterien hierfür kommen von der Unternehmensspitze und müssen nicht unbedingt objektiv und sachlich sein. „Übersetzerfunktion“ WM-VO

4.Phase einen Archetyp bilden
Prototyp im Falle einer Neuentwicklung oder Pilotprojekt mit stark eingeschränktem Anwendungsbereich etc. Weil erklärte explizite Konzepte in ebenfalls explizite Archetypen umgesetzt werden, steht diese Phase der Kombination nahe Wichtig ist die Betrachtung von Details. Notwendige Vielfalt durch Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und Informationsredundanz erleichtern den Prozess. WM-VO

5.Phase: Wissen übertragen
Ein in Form eines Archetyps konkretisiertes Wissen kann sich innerhalb des Unternehmens horizontal und vertikal ausdehnen. --> Inspiration für andere (vielleicht ähnliche) Projekte oder Produkte, für andere Anwendungsbereiche, etc. --> systemischer Ansatz WM-VO

Fallstudie Matsushita Electric Industrial
Kopien ausgeteilt WM-VO

Hauptakteure in der Wissensschaffung nach dem japanischen Modell
Mitarbeiter Mittelmanager Führungskräfte WM-VO

Middle-up-down Management
Dieser Ansatz weist den Mittelmanagern die zentrale Position im Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Informationsströme im Unternehmen zu Sie fungieren als strategischer Knotenpunkt, der die Verbindung zwischen Unternehmensführung und Basis herstellt, als Brücke zwischen den visionären Idealen der Spitze und der Arbeitsrealität WM-VO

Die Geschäftsführung formuliert eine Vision, während das mittlere Management konkretere Konzepte entwickelt, die die Mitarbeiter verstehen und umsetzen können (Übersetzerfunktion) (Extreme) Alternativen zum Middle-up-Management WM-VO

Schaffung von Wissen aus dem Zusammenwirken der drei Gruppen Mitarbeiter Mittelmanager Führungskräfte WM-VO

Andere Bezeichnungen in der Gemeinschaft der Wissensschaffung: Wissenspraktiker --> Mitarbeiter und Linienmanager Wissensingenieure --> Mittelmanager Wissensverwalter --> Führungskräfte WM-VO

Wissenspraktiker sind dafür verantwortlich sowohl implizites als auch explizites Wissen zu sammeln und zu erzeugen arbeiten an Unternehmensbasis und haben ständig Kontakt zur Außenwelt Unterteilung in Wissensspezialisten und Wissenswerker WM-VO

Wissenswerker sammeln und erzeugen reiches implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen z.B. Verkäufer, die mit Kunden zusammentreffen; Facharbeiter und Vorarbeiter in der Montage; Handwerker, Linienmanager und andere im operativen Bereich; Testfahrer bei Nissan Sammlung von implizitem Wissen durch körperliche Erfahrung auf ihre persönlichen Erfahrungen und ihr Know-How kann später zurückgegriffen werden WM-VO

Wissensspezialisten sammeln, erzeugen und erneuern Wissen. Im Gegensatz zu Wissenswerkern mobilisieren sie strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftichen und anderen quantifizierbaren Daten z.B. F&E-Wissenschaftler, Entwicklungsingenieure, Software-Ingenieure, Verkaufsingenieure, strategische Planer und Experten aus Stabsbereichen wie Finanzen, Personal, Recht, Marktforschung WM-VO

Qualifikationen für Wissenspraktiker hohes intellektuelles Niveau breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern Bereitschaft zu offenen Gesprächen und Diskussionen mit anderen WM-VO

Wissensingenieure sind die Mittelmanager des Unternehmens Brücke zwischen „oben und unten“ Sie verändern die Realität im Sinne der Unternehmensvision Kernaufgaben: Wissensumwandlung und „Fortbestand“ der Wissensspirlae und Weiterverbreitung auf andere Unternehmensebenen WM-VO

Qualifikationen für Wissensingenieure Fähigkeiten zur Koordination und Management von Projekten Gabe zur Artikulation von Hypothesen, um neue Konzepte zu schaffen Geschick in der Integration verschiedener Methoden zur Wissesschaffung Kommunikationsfähigkeit Kreativität (Metaphern und Analogien einsetzen zu können) Blick für die Zukunft beruhend auf einem genauen Verständnis der Vergangenheit WM-VO

Wissensverwalter sind die Führungskräfte des Unternehmens müssen wissen „was sein soll“ (Wissenspraktiker müssen wissen „was ist“) Schlüsselaufgabe liegt in der Etablierung einer Wissensvision, die das wertesystem des Unternehmens bestimmt. Ausgehed davon wird das vom Unternehmen geschaffene Wissen erklärt, beurteilt und gerechtfertigt. Zuständig den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären (qualitative und quantitative Kriterien) WM-VO

Qualifikationen für Wissensverwalter Fähigkeit zur Artikulierung einer (Wissens)vision Vermittlung der Vision und der zugrundeliegenden Unternehmenskultur Befähigung die Qualität und den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Teamleiter Bereitschaft Chaos im Projektteam auszulösen Fähigkeit zur Teuerung des gesamten Prozesses der Wissensschaffung im Unternehmen WM-VO

Systemisches Wissensmanagement WM-VO

Systemisches Wissensmanagement
Theoretische Grundlage und Basis: Systemtheorie 2 „systemische“ Schwerpunkte beim systemischen WM: systemisch im Sinne von: „WM als Teil eines Ganzen mit Auswirkungen auf die anderen Teile dieses Ganzen“ --> Übung „Rollen“ systemisch im Sinne von: „das System selbst (also z.B. das Unternehmen) hat Wissen in Ergänzung zu dem Wissen der einzelnen Mitglieder (also z.B. Mitarbeiter) des Systems.“ WM-VO

Grundannahme Entscheidend ist die Einsicht, dass nicht nur Personen kontinuierlich und intensiv lernen und ihre Talente nutzen, sondern dass Analoges auf der Ebene von Organisationen gelingt, dass also Organisationen jeglicher Art kollektive Intelligenz entwickeln und Lernbereitschaft und Innovationsfähigkeit zu generischen Kernkompetenzen aufbauen. WM-VO

Die Intelligenz einer Organisation hängt direkt mit der Qualität des Wissensmanagements, definiert als der Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis zu nutzen, zu verbessern und zu transformieren, zusammen. WM-VO

Relevante Dimensionen der Intelligenz einer Organisation
5 relevante Dimensionen beeinflussen diese Intelligenz: Sachlich Strukturwissen sozial Personenwissen zeitlich Prozeßwissen operativ Projektwissen kognitiv Steuerungswissen WM-VO

Lernen in der Organisation
WM-VO

Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
Individuelles Wissen Organisationales Wissen WM-VO

Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation). WM-VO

Erzeugung von organisationalem Wissen
Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis) (ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich sondern andere Schwerpunkte) WM-VO

Erzeugung von (organisationalem)Wissen
Wissen entsteht vor allem durch Lernen Lernen eines Individuums (Person) Lernen einer Gruppe von Individuen Lernen eines Systems Lernen einer Organisation organisationales Lernen WM-VO

Organisationales Lernen
Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen (Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr) WM-VO

Lernen Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge- gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr WM-VO

Lernen Veränderungslernen bzw. „double-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisationalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen WM-VO Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

Lernen Prozeßlernen Reflexion, Analyse, Herstellung eines Sinnbezugs Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen Korrekturen Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern- prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird. WM-VO Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

Das Lernen der Organisation
Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muß eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Sytems verändert. H.Wilke, 1998, S.41 WM-VO

Drei Kulturen des Lernens
Erstarrte Komplexität (Hierarchie): Die Spitze des Systems definiert Lerninhalte Unorganisierte Komplexität (Anarchie): Jeder definiert Lerninhalte für sich Organisierte Komplexität (Vernetzte Systeme): Lernen als Prozeß in einem systemischen Kontext H.Wilke,1998,S.42 WM-VO

Ebenen der Organisation des Lernens
Elemente Prozesse Kontexte Paradigmen H.Wilke,1998,S.44 WM-VO

Leitfragen des organisationalen Lernens
Ebene Elemente Prozesse Kontexte Paradigmen Leitfrage Was ist zu lernen? Wie gelingt lernen? Wozu lernen? Welche Qualität des Lernens? WM-VO H.Wilke,1998,S.46

Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein für die Organisation relevantes Wissen von Personen formuliert, aufgeschrieben (oder in einer sonstigen Notation festgehalten) und schließlich dieses symbolisch repräsentierte/kodierte Wissen in eine Wissensbank eingebracht wird, die in den Routineabläufen der Organisation genutzt wird (Willke) WM-VO

Kein Individuum verfügt heute über das erforderliche Wissen, um einen modernen Computer, ein Auto oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber „können“ das. Und präzise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch (Willke) WM-VO

Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System
Vorhandenes internes Wissen nutzen Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche) Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo) Neues Wissen gemeinsam entwickeln Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“) Lernlaboratorien (Bsp. Ford) Externes Wissen beschaffen Lernen von Experten (Bsp. Matsushita) Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox) Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow Chemical) WM-VO

Systemisches Coaching und WM - Wissenscoaching
WM-VO

Coaching (1) Coaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte „Beratungs“-Form, die thematisch definiert ist Coaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Die Lösung liegt beim Kunden. Coaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer gleichwertigen Ebene kooperiert Systemisches Coaching basiert theoretisch auf der Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von der systemischen Familientherapie (einer Psychotherapieform) WM-VO

Coaching (2) Basis von Coaching sind Grundhaltungen des Coaches
öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden, um negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation aufzulösen kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd - für alle Beteiligten WM-VO

Coaching (3) Coaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle Coaching läßt sich von der Unternehmensberatung (Consulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die Lösung nur beim Kunden liegt und der Coach im Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen „sehr zurückhält“ Unterschieden werden externe Coaches von firmeninternen Coaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die Coachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz machen WM-VO

Einsatzmöglichkeiten Coaching - Wissensmanagement
Implizites Wissen Prozesslernen mentale Modelle Visionsarbeit .... Wissensmanager als externer Berater bzw. externer „Wissens-Coach“ WM-VO

WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
Individuelles Wissen Organisationales Wissen systembezogen nicht-systembezogen explizit implizit explizit implizit WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Modell Wissenscoaching (1)
Annahmen: (die Begriffe Berufung und Mission stehen synonym) Jedes Individuum hat eine „Berufung“ Jedes System (Organisation, Unternehmen) hat eine Berufung wir unterscheiden zwischen der ursprünglichen Berufung eines Systems („Grund“ warum das System (Unternehmen, Organisation) gegründet wurde und der gegenwärtigen Berufung eines Systems (wofür steht das System (Unternehmen, Organisation) jetzt) Ziel: Bewußtwerden / Vergegenwärtigen der aktuellen Berufung des Systems und daraus USP bzw. Vision bzw. in weiterer Folge Strategie ableiten WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

wissensorientierter Ansatz: wir unterscheiden zwischen Wissen des Individuums und Wissen des Systems (Organisation); das Wissen des Systems wird aber maßgeblich vom Wissen der Individuen des Systems beeinflußt und „begründet“ weiters unterscheiden wir zwischen expliziten und impliziten Wissen beider Gruppen (Individuum, System) beim Individuum kann weiters zwischen systembezogenen und nicht-systembezogenen Wissen unterschieden werden Hypothese: aus dem nicht-systembezogenen expliziten und impliziten Wissen der Individuen eines Systems kann auf die (aktuelle) Berufung des Systems geschlossen werden WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Begründung der Hypothese: ein System kann diese Aufgaben/Tätigkeiten etc. besonders gut und damit auch gewinnbringend erfüllen, die auf den innerhalb des Systems vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Charismen aufbauen. Diese Menge an Fähigkeiten, Kompetenzen etc. manifestiert sich auch im Wissens des Systems (organisationales Wissen). Das was Individuen eines Systems an nicht-systembezogenen Wissen mitbringen, wird meistens nicht für das System selbst aktiviert und verwendet; damit wird auf einen wesentlichen Teil des Wissens der Individuen und damit auch des Systems verzichtet. WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

„Haltung“ nicht primär: was kann von dem nicht-systembezogenen Wissen der Individuen für den Zweck des Systems (Unternehmen, Organisation) herangezogen werden sondern primär: wie kann das vorhandene nicht-systembezogene Wissen der Individuen eine (Neu)-Ausrichtung des Systems produktiv beeinflussen und prägen WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Vorgehensweise: coaching-orientierter Ansatz um das nicht-systembezogene Wissen der Individuen des Systems zu sammeln das so gesammelte Wissen zu „clustern“ und aus dominierenden Clustern Rückschlüsse auf eine (Neu)-Ausrichtung des Systems ziehen zu können einen Vergleich mit der geltenden „Berufung“ des Systems soweit bekannt ...) und einer alternativen Ausrichtung basierend auf de Wissen der im System befindlichen Individuen zu ziehen das implizite system-bezogene Wissen der Individuen des Systems „möglichst explizit“ zu machen und aufzuzeigen in wie weit das nicht-systembezogene Wissen bereits das implizite systembezogene Wissen beeinflußt WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Möglicher Nutzen des Modells: Bewußtwerden der Fülle an Wissen und Kompetenzen im System (Explizit-Machen) stärkere Bindung der Individuen an das System (MitarbeiterInnen - Unternehmen), da Tätigkeit sinn-voll ist und die eigene ganzheitliche Kompetenz sich in der Ausrichtung des Systems (Unternehmen, Organisation) wiederfindet Zusätzliche, neue Handlungsalternativen für das System deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern über klareren USP WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

zukünftige Arbeiten: Entwicklung von entsprechenden Coaching-Fragetechniken aufbauend auf den Methoden des systemischen Coaching angepasst an die Grundidee des Modells und der Erfordernisse des Wissensmanagements Entwicklung eines Prozessmodells für das Wissenscoaching Abgleich und Vergleich mit bestehenden Modellen und bestehender Literatur Pilotversuch mit System (Unternehmen, Organisation) WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Berufung des Einzelnen:
Meine Aufgabe ist es, das zu werden, was ich „eigentlich“ bin: meine Berufung ent-decken, ent-falten, umsetzen Berufung des Systems: Managementaufgabe: mitzuwirken, dass auch das System, das ich leite, das wird, was es „eigentlich“ sein soll: die Berufung des Systems ent-decken, ent-falten, umsetzen USP Unternehmen Berufungen der Mitglieder des Systems: Bestandteil der Führungsaufgabe, dass die Mitglieder des Systems, das ich leite in einem möglichst hohen Masse das werden, was sie „eigentlich“ sind: Unterstützung die Berufung der MA zu ent-decken, ent-falten, umzusetzen WM-VO

dadurch bessere Möglichkeit zur
Führung eines Systems zur Einzigartigkeit und Originalität und damit auch zum USP, über den USP der einzelnen Mitglieder des Systems durch „angewandtes Wissensmanagement“ dadurch bessere Möglichkeit zur Schaffung einer „intrinsischen Unternehmensmission“ und „intrinsischen Unternehmensvision“ WM-VO

Konsequenzen auf den Umgang miteinander:
 es geht nicht mehr darum, mich von jemand anderem zu differenzieren, indem ich besser bin - und der andere damit automatisch schlechter ist - sondern indem ich anders bin, eben einzigartig. Information als Unterschied, der einen Unterschied macht. Luhmann‘s differenzentheoretischer Ansatz: Ein System “wird definiert“ als die Differenz zwischen System und Umwelt WM-VO

Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung
von aussen wahrnehmbarer „Informationsgehalt“ als System (aber auch als Individuum), wenn ich mich von meiner Umgebung auch entsprechend differenziert habe den Mitbewerber „bekriegen“ oder ihn in Grund und Boden konkurrenzieren Ich bin „besser“ als mein Mitbewerber (und der damit automatisch schlechter) nicht wahrnehmbar, was A von B unterscheide, damit auch keine Einzigartigkeit WM-VO

Weitere Konsequenzen:
Nachhaltigkeit der Unternehmensmission und Unternehmensvision „emotionale“ Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen Sinn-erfüllte Tätigkeit im Unternehmen WM-VO

Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen
Ziel des Systems (Unternehmen,...) „IST“-Wissensbasis des Systems Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden? Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden? Was wird bereits genutzt? Was wird im Unternehmen an vorhandenem Wissen schon zugelassen? Vorhandene Ressourcen ent-decken optimaler Weg zum Ziel Welche Änderungen von MitarbeiterInnen braucht es, um das Ziel zu erreichen? „SOLL“-Wissensbasis des Systems Ziel des Systems (Unternehmen,...) WM-VO

Prozessmodell Wissenscoaching
1.) ggf. Auswahl von „repräsentativen“ Mitgliedern des Systems 2.) Kick-off-Workshop mit dem gesamten Team 3.) Durchführen der Einzelcoachings bzw. Einzelinterviews BC-1: Ebene der Mission/Berufung BC-2: Ebene der Erfolge, Ressourcen, Talente sowie Wissen mit Schwerpunkt auf nicht-systembezogenes Wissen und Aspekt implizit – explizit BC-3: Ebene der Vision und Umsetzung 4.) Analyse der Einzelcoachings Sammeln, Clustern, „Schnittmengen“ bilden, also „Aggregation“ auf die Ebene des Gesamtsystems 5.) Abschluß-Workshop mit dem gesamten Team WM-VO

Systemisches Wissensmanagement
„Exkurs“: SYSTEMTHEORIE mechanische Systeme arbeiten mit einer gewissen Regelmäßigkeit, die von ihrer inneren Struktur ausgeht. Stichwort „triviale Maschine“ organische Systeme Organische Systeme sind durch ihre komplexen, nicht-linearen, selektiven und anpassungsfähigen Eigenschaften gekennzeichnet. Sie entwickeln sich und sind dadurch lebensfähig soziale Systeme WM-VO

Systeme System: Systeme enthalten:
griechisch: systema = „das Zusammengestellte“ Systeme enthalten: Systemelemente Beziehungen zwischen den Elementen Systemgrenze zur Umwelt (Identität) einen bestimmten Zweck (Funktion) zeitliches Entwicklungsverhalten (Systemdynamik - Kontinuität) WM-VO

Ein System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile
Die Bestandteile von Systemen stehen in funktionaler Beziehung zueinander. Das ermöglicht Reaktionen auf Änderungen innerhalb des Systems Ein System muß sich von der Umwelt unterscheiden um ein System zu sein. Systeme reagieren auf Einwirkungen von außerhalb des Systems WM-VO

Beispiel Wettrüsten + + + + Zwei isolierte Sichtweisen!
Wahrnehmung von A Wahrnehmung von B "Nachrüstung" A + Aufrüstung A B fühlt sich bedroht + A fühlt sich bedroht + "Nachrüstung" B + Aufrüstung B Zwei isolierte Sichtweisen! WM-VO

Vernetztes Denken: Erkennen von Kreisläufen
+ Aufrüstung A + B fühlt sich bedroht A fühlt sich bedroht + Aufrüstung B + Integrative System-Sichtweise! WM-VO

Einwirkungen und Reaktionen
Bootmetapher Wirkungen - Wirkungsketten - Rückkoppelungen Gleichgerichtete Wirkungen je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung z.B. je größer der Heroinhandel ist, umso größer die Anzahl der Razzien Entgegengesetzte Wirkungen je mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkung z.B. je mehr Heroin bschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am Markt je weniger Heroin am Markt ist, desto höher wird der Heroinpreis WM-VO

„einfache“ Rückkoppelungen Bsp. Raumthermostat - Heizung Bsp. „Streitendes Ehepaar“ „komplexe“ Wirkungsketten Bsp.: Wirkungsbeziehungen am Heroinmarkt + Heroinhandel Razzien + Razzien Beschlagnahmtes Heroin - Beschlagnahmtes Heroin Heroin am Markt - Heroin am Markt Heroinpreis Heroinpreis + Beschaffungskriminalität + Beschaffungskriminalität Razzien + Heroinpreis Süchtige als Kleindealer + Süchtige als Kleindealer Anzahl Süchtige WM-VO + Anzahl Süchtige Heroinhandel

Systemisch: Eskalierende Rückkoppelung!
Beispiel: „Streitendes Ehepaar“ (nach Watzlawick) + + Sie: nörgelt an ihm herum Er: geht in die Kneipe + Sie: „Ich nörgle, weil du dauernd in die Kneipe gehst!“ Er: „Ich gehe in die Kneipe, weil du dauernd nörgelst!“ Systemisch: Eskalierende Rückkoppelung! Zwei isolierte „Problemlösungen“ WM-VO

Systemisches Handeln: Lösungen erster und zweiter Ordnung
Lösung erster Ordnung: Symptomkur ohne strukturellen Wandel: je mehr sie nörgelt, desto öfter gehe ich in die Kneipe, ... Lösung zweiter Ordnung: das System selbst ändert sich - und damit die verhaltensbestimmenden Eigendynamiken im System: ich gehe weniger in die Kneipe, obwohl sie nörgelt, ... Watzlawick nennt Lösungen 1. Ordnung: „Mehr desselben – oder wenn die ‚Lösung‘ das Problem IST.“ Beispiel Eskalation: mehr Rüstung, mehr „Vergeltung“ WM-VO

Zeitliche Verzögerung bei Einwirkungen - Reaktionen - Rückkoppelungen Schweinezyklus: Schweinepreis hoch à Bauern erhöhen die Zahl der Jungferkel à mehr Ferkel werden aufgezüchtet à nach einer gewissen Zeit kommen mehr Ferkel ins schlachtreife Alter à mehr Angebot à Preis für Schweinefleisch sinkt à Bauern reduzieren die Zahl der Jungschweine à nach einiger Zeit sinkt die Menge des angebotenen Schweinefleisches à Preis für Schweinefleisch steigt à hoher Schweinepreis motiviert Bauern, verstärkt in die Schweinezucht zu gehen à usw.) zuerst kommt kaltes Wasser heraus, man dreht wärmer, es kommt noch immer kein warmes Wasser – man dreht noch wärmer, das Wasser wird nur ein bisschen wärmer, man dreht noch stärker auf – dann kommt das Wasser in der gewünschten Temperatur, daraufhin wird es aber noch heisser, man dreht zurück, aber zunächst wird das Wasser noch heisser, man dreht ganz zurück, während gleichzeitig brühheisses Wasser aus der Dusche kommt – und zehn Sekunden später dreht man wieder voll auf, weil dann wieder eiskaltes Wasser kommt... Indirekte Wirkungen - Wirkungsketten Positive (verstärkende, gleichgerichtete) Wirkungen je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung Negative (entgegengesetzte) Wirkungen je mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkung Rückkoppelungen WM-VO

Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis
Latente Wissensbasis ( ) Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis nach Pautzke Aktuelle Wissensbasis (1+2) Von allen geteiltes Wissen (1) Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2) Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3) Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4) Sonstiges kosmisches Wissen (5) WM-VO

Coaching mit (explizitem) Anliegen Coaching ohne (explizitem) Anliegen
WM-VO

Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System
Vorhandenes internes Wissen nutzen Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche) Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo) Neues Wissen gemeinsam entwickeln Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“) Lernlaboratorien (Bsp. Ford) Externes Wissen beschaffen Lernen von Experten (Bsp. Matsushita) Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox) Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow Chemical) WM-VO

Appreciative Inquiry WM-VO

Grundannahmen von Appreciative Inquiry
Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial. Das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen WM-VO

"Problem talk creates problems. Solution talk creates solutions."
Steve de Shazer „Was wir im Auge haben, das prägt uns – worauf wir schauen, dahinein werden wir verwandelt“ Heinrich Spaehmann WM-VO

What is Appreciative Inquiry (AI)?
Appreciative Inquiry is the study and exploration of what gives life to human systems when they function at their best. This approach to personal change and organization change is based on the assumption that questions and dialogue about strengths, successes, values, hopes, and dreams are themselves transformational. (from The Power of Appreciative Inquiry by Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom) Those of you who have kids… have you ever heard the notion of “catch them doing something right? WM-VO

Appreciate and Inquire
Ap-pre’ci-ate, v., 1. valuing; the act of recognizing the best in people or the world around us; affirming past and present strengths, successes, and potentials; to perceive those things that give life (health, vitality, excellence) to living systems 2. to increase in value, e.g. the economy has appreciated in value. Synonyms: VALUING, PRIZING, ESTEEMING, and HONORING. In-quire’ (kwir), v., 1. the act of exploration and discovery. 2. To ask questions; to be open to seeing new potentials and possibilities. Synonyms: DISCOVERY, SEARCH, and SYSTEMATIC EXPLORATION, STUDY. (from A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry by David L. Cooperrider and Diana Whitney) Those of you who have kids… have you ever heard the notion of “catch them doing something right? WM-VO

Do you recognize any of these people in your organization?
Which is an appreciative view? WM-VO

The 8 Assumptions of AI 2. What we focus on becomes our reality.
1. In every society, organization, or group, something works. 2. What we focus on becomes our reality. Reality is created in the moment, and there are multiple realities. The act of asking questions of an organization or group influences the group in some way. People have more confidence and comfort to journey to the future (the unknown) when they carry forward parts of the past (the known). If we carry parts of the past forward, they should be what is best about the past. 7. It is important to value differences. 8. The language we use creates our reality. (from The Thin Book of Appreciative Inquiry By Sue Annis Hammond) 2.. Focus on our unhappiness… we will be more unhappy WM-VO

Vergleich AI und konventioneller Ansatz
Grundannahme: Organisationen haben Mängel, die beseitigt werden müssen Probleme lösen Probleme identifizieren Ursachen analysieren Mögliche Lösungen erarbeiten Maßnahmen planen AI Ansatz Grundannahme: vorhandene Potenziale entfalten Vorhandene Potenziale entfalten Das erkunden, verstehen, wert-schätzen, was an Gutem da ist Entwerfen, was im besten Fall sein könnte Gestalten und vereinbaren, was sein soll Planen, was zukünftig sein wird WM-VO

Vorteile von Appreciative Inquiry
Motivation der Teilnehmer, denn sie erinnern sich an positive Erlebnisse - reden gerne darüber Aha-Erlebnis → Wir sind ja gar nicht so schlecht wie gedacht / positives Selbstbild Potenziale der Organisation werden sichtbar → kollektive Vision Abwertende Urteile gegenüber anderen relativieren sich Positive Beispiele werden aufgegriffen, nachgeahmt, übertragen, erweitert... Zukunftsergebnisse wurzeln in den Gegebenheiten und sind deshalb glaubhafter, weil als eher realisierbar erlebt Es wird klar, dass nicht alles geändert werden muss, weil auch die Vergangenheit wertgeschätzt wird WM-VO

Phasen im AI-Prozess The 4-D Cycle of AI WM-VO

Phase 1: Discovery WM-VO

Wesentliches Werkzeug in der 1.Phase
Das AI-Basis-Interview Das Interview besteht aus drei Frageblöcken: 1.Block: Fragen dazu, wie die Organisation generell erlebt wird 2.Block: Fragen zu den so genannten Kernthemen, die in der Organisation weiterentwickelt werden sollen 3.Block: Fragen zur Zukunft der Organisation WM-VO

Ablauf Interviews Paarweise Interviews A interviewt B; B interviewt A
Austausch der Ergebnisse der Interviews entweder in Kleingruppen oder im Plenum abhängig von der Anzahl der beteiligten Personen  Aspekte des narrativen Wissens- managements WM-VO

Kernthemen vom Management vorgegeben oder
alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt oder eine Planungsgruppe entwickelt in einem Workshop die Kernthemen sowie die dazugehörigen Fragen  vgl. dazu Aspekt der Ziel- und Auftragsfindung im Coachingprozess WM-VO

Phase 2: Dream WM-VO

Phase 3: Design WM-VO

Phase 4: Destiny WM-VO

A Cultural Shift The work of leaders changes…
Old work: leaders are responsible for finding and solving problems New work: leaders enable others to find the possibilities, energize the vision and create a new future Stop here for brief example… start of a meeting… what went wrong? What went right? WM-VO

Facilitating an Appreciative View!
Ask the right question… “What do you see here that would be useful to you?” What do you see in this setting that will be very useful to you? WM-VO

Die zwei Aspekte eines Unternehmens
Organismus Menschliche Aspekte Soziales System Spirit Kultur Fähigkeiten Beziehungen Glaubenssätze etc. Der Organismus wächst! Es geht darum: das bereits bestehende Beste zu identifizieren bewusst zu machen, dass das Ziel zum Teil bereits gelebt wird Organismus - Potenzial Geschäft Harte Faktoren Wirtschaftliches System mit Produkten Märkten Technik Finanzen Strukturen etc. Das Geschäft wird gemacht! Es geht darum: Die Diskrepanz zwischen IST und SOLL darzustellen Bewusst zu machen, dass man noch einen Weg zu gehen hat Geschäft - Fakten WM-VO

Heartbeat-Modell WM-VO

Grundannahmen Wissensmanagement hat die Aufgabe durch das Bündeln und Verarbeiten von Information Einzigartigkeit zu generieren und damit die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu steuern. Wissensmanagement darf sich daher nicht ausschließlich mit der Verteilung und Verwaltung von Wissen befassen, sondern vor allem mit dessen Generierung Es muß eine Verbindung zwischen Marketing und Wissensmanagement geben WM-VO

Grundannahmen Marketing bedeutet ein Unternehmen und seine Produkte im Rahmen marktwirtschaftlicher Verhältnisse erfolgreich zu positionieren und zu gestalten Marketing hat eine starke strategische Komponente Strategieentwicklung ist damit immer auch ein Marketingprozess Ziel des Marketing ist die Schaffung von Einzigartigkeit Information schafft per se aber keine Einzigartigkeit. Information muß erst aufbereitet werden Wissen entsteht aus dem Aufbereiten von Informationen. Es dient daher der Schaffung von Einzigartigkeit und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. WM-VO

Grundannahmen Der Common Space vereint das Innen und das Außen eines Unternehmens. Er besteht aus den externen und internen Beziehungsnetzwerken eines Unternehmens. Es wird nicht von einem Unternehmen und seinem Umfeld, sondern vom gemeinsamen Common Space gesprochen. Es gibt also keine Grenzen mehr, zwischen dem was innerhalb und was außerhalb des Unternehmens ist. WM-VO

Grundannahmen Unter Credit versteht man die Summe aus Reputation und bisherigem Erfolg die ein Unternehmen in einem Beziehungsnetzwerk genießt. Dies hat auch ökonomische Auswirkungen, da ein Vertragsabschluss mit einem positiv renommierten Unternehmen wahrscheinlicher ist als mit einem Unbekannten beziehungsweise Zwielichtigem. Auch die Bonität hängt von der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen dem man den Unternehmen entgegensetzt ab. Der Credit entsteht durch die Stakes der Stakeholder und deren Bewertung der bisherigen Handlungen des Unternehmens. Der Credit ist damit die Basis für jegliches erfolgreiche Agieren innerhalb von Beziehungsnetzwerken WM-VO

Grundannahmen Das Unternehmen hat in seinem Common Space verschiedene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten. Das Unternehmen kann Dinge verändern, Situationen schaffen beziehungsweise beeinflussen. Diese Möglichkeit wird Impact genannt. Es wird anhand der konkreten Veränderungen gemessen die Unternehmens-handlungen bewirken. Dabei gilt, je mehr Credit ein Unternehmen aufweist desto mehr Handlungsspielraum hat es und, verbunden damit, auch mehr Einfluss-möglichkeiten. Steigender Impact bedeutet auch mehr Credit. Impactradius: bestimmt, welche Stakeholder innerhalb der “Impactsphähre” eines Unternehmens liegen. WM-VO

Grundannahmen Stakes sind die Anteile die verschieden Akteure einem Unternehmen gegenüber aufweisen. Anteile sind ein Bündel aus Erwartungen, Interessen und Ansprüchen an einem Unternehmen. Die Anteilhalter nennt man Stakeholder. Zum Beispiele ist Greenpeace ein Stakeholder von Shell. Greenpeace hegt gewisse, umweltrelevante Ansprüche an Shell. Das Unternehmen sollte sich diesen Stakeholder stellen und deren Ansprüchen entgegenkommen, da sonst mit negativen Konsequenzen zu rechnen sei. Externe Stakeholder sind Stakeholder, die nicht direkt ein Teil des Unternehmens selbst sind, sondern eine bestimmte Beziehung oder bestimmte Stakes an diesem Unternehmen haben. Externe Stakeholder liefern Informationen, tragen dabei jedoch keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Beispiele: Konsumenten, Lieferanten, Behörden, Mitbewerber etc. WM-VO

Grundannahmen Interne Stakeholder, im Unterschied zu externen, tragen Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie liefern, genauso wie die externen, Informationen an das Unternehmen, schaffen jedoch auch die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Beispiele: Abteilungsleiter, Betriebsrat, Angestellte, Arbeiter etc. Stakeholder werden weiters unterschieden in Sleeper und Shaker. Jene Stakeholder, die sich in ein Beziehungsnetzwerk einbringen, aktiv mit dem Unternehmen interagieren und versuchen ihre Interessen durchzusetzen, werden als Shaker bezeichnet. Andere Stakeholder wiederum, sind sich ihrer Stakeholderrolle nicht bewusst, scheuen Konflikte und verhalten sich eher passiv. Diese nennt man Sleeper. In den Sleepern schlummern mögliche Potenziale die vom Unternehmen noch ausgenutzt werden können. WM-VO

Wertschöpfungskreislauf
Das Heartbeat-Modell beschreibt eine systematische Vorgehensweise zur strategischen Positionierung eines Unternehmens auf Basis einer beziehungsorientierten Generierung von Wissen. Die Grundlage für das Heartbeat-Modell ist der Wertschöpfungskreislauf, der sich wie der Kreislauf eines Organismus Herzschlag für Herzschlag kontinuierlich weiterentwickelt WM-VO

Eine Umdrehung des Wertschöpfungskreislaufes besteht aus 6 Beats
WM-VO

Fragen zu den einzelnen Beats
Welche Beziehungen sind für uns relevant? Welche Potenziale sind damit verbunden? Welche Informationen können wir daraus gewinnen? Wie können wir aus dieser Information Wissen generieren? Wie können wir dieses Wissen zu Wettbewerbsvorteilen machen? Wie können wir diese Wettbewerbsvorteile umsetzen? WM-VO

Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren
Das Common-Space (CS)-Verfahren hat die Aufgabe, einen bestimmten Common Space eines bestimmten Unternehmens und seiner Stakeholder zu erkennen, zu strukturieren und darzustellen CS-Gitter Sammeln aller Stakeholder und Stakes Identifikation der Credits und Impacts der einzelnen Stakeholder Ergebnis des CS-Gitters ist die Definition von Credit und Impact des Unternehmens und seiner Produkte in den Augen seiner Stakeholder, aber auch Credit und Impact der Stakeholder selbst, nämlich im Rahmen ihrer Beziehungsnetzwerke und die Feststellung des Stakeholdertyps (Shaker oder Sleeper) WM-VO

Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren CS-Stern
Bildliche Erfassung aller lokalisierten Stakeholder eines Unternehmens und in Relation setzen gemäß ihrer Beziehungen. Das Unternehmen wird dabei in der Mitte dargestellt, seine Stakeholder werden rundherum angeordnet.. Die dargestellte Größe des Impactradius der Stakeholder entspricht der möglichen Einflußahme auf das Unternehmen und auf weitere Stakeholder. WM-VO

Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren CS-Gruppen
Systematisierung der verschiedenen Stakes anhand von Gruppierungen. Es werden gleiche oder ähnliche Stakes zusammengefasst. Ziel ist es, durch Stakeholdergruppen (die gleiche oder ähnliche Stakes vertreten) eine gezielte Produkt- und Kommunikationspolitik gestalten zu können. WM-VO

Beat 2 - Potenziale Erkennen und Nutzung der durch die Stakeholder entstehenden Potenziale für die strategische Positionierung des Unternehmens Zusammenführen von Eigen- und Fremdsicht (innerhalb des Beziehungsnetzwerks) auf das Unternehmen: Wofür wird U. geschätzt? Wofür ist es bekannt? Was wird ihm zugetraut? Welche Kompetenzen werden ihm zugeschrieben? --> die Kompetenzen, die ein Unternehmen hat, geben Aufschluß darüber, welcher Handlungs- und Gestaltungsspielraum dem Unternehmen bei der Bestimmung seiner strategischen Position zur Verfügung steht. WM-VO

Beat 2 - Potenziale Definition von Rolle und Aufgabe(n) des Unternehmens und daraus Definition der wahren Kernkompetenz. Die wahre Kernkompetenz basiert auf der Integration relevanter Beziehungen in den Prozess der strategischen Positionierung. Potenzialkreislauf Relevanzportfolio Potenzial-Gitter WM-VO

Beat 3 - Informationen Schaffung einer Homebase als Informationsmarktplatz; es geht darum aus Potenzialen verwertbare Infos für das Unternehmen zu machen, diese Infos zu bündeln und dem Unternehmen für den weiteren strategischen Prozess zugänglich zu machen Informationsdrehscheibe - Informationstransfer Selektionsprozess Transformationsprozess Vernetzungsprozess WM-VO

Beat 3 - Informationen Transformationsprozess und Vernetzungsprozess
Selektionsprozess Auffangen der Signale der Stakeholder welche Signale sind relevant; welcher Stakeholder sendet welches Signal? Transformationsprozess und Vernetzungsprozess Vernetzung der Stakeholder und deren Stakes Zuordnung einzelner oder mehrerer relevanter Stakes zu einzelnen relevanten Stakeholdern WM-VO

Von Signalen zu Informationsbündeln
WM-VO

Beat 4 - Wissen Hauptaufgabe: der Output des Informationstransfers sind Informationsbündel, daraus wird Wissen generiert, indem sie in das „Innere des Unternehmens“ gebracht werden. Die Generierung des Wissens findet nur im Inneren des Unternehmens, und ausschließlich durch die internen Stakeholder statt. Innerhalb des Beat 4 finden sich diverse wissensbezogene Aspekte wieder, die wir im Laufe des Semesters in anderen Modellen bzw. Ansätzen und Ideen kennengelernt haben Die Wissensgenerierung selbst erfolgt im Wissensgenerator WM-VO

Beat 4 - Wissen Wissensgenerator:
Definition: Der Wissensgenerator hat die Aufgabe, Veränderungen und Weiterentwicklungen des Common Space kontinuierlich in den Gestaltungsprozess zu integrieren. Das wird durch die Integration aller unternehmensweiten Prozesse sichergestellt. Der Output des Wissensgenerators ist Wissen. Es entsteht die Wissensbasis, die als Sammelbecken aller Ressourcen eines Unternehmens und als Gedächtnis des Unternehmens bezeichnet wird WM-VO

Beat 4 - Wissen Dabei wird auch zwischen Wissensarten (strategisch, normativ, operativ), Wissenskategorien (Alltagswissen, Unternehmenswissen, Strukturwissen, Spezialwissen) und Wissenskompetenz unterschieden Unter Wissenskompetenz wird der, nach den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete Einsatz des Informations- und Wissenspool verstanden. Die Wissenskompetenz wird auf die internen Stakeholder als Informations- und Wissensträger bezogen WM-VO

Beat 5 - Wettbewerbsvorteile
WM-VO

Modul Transparenz Transparentmachen der Ist-Situation eines Unternehmens Modul Ziel Vision (welche Stakes welcher Stakeholder solen erfüllt werden) Mission Statement Zieldimension (strategisch, normativ, operational) Operationalisierung (welche Prioritäten haben einzelne Ziele im Bezug auf Ressourcen der Wissensbasis) Modul Anwendung Zuordnung der Projektwelt; Weiterentwicklung eines Unternehmens wird operativ organisiert und durchgeführt WM-VO

Modul Steuerung und Führung Definition von Steuerungskennzahlen Unterstützung des Managements bei Steuerung und Führung Modul Lernen Training off the job (Kongresse, Schulungen Workshops) Training on the job Train the trainer Job Rotation Sozialisation WM-VO

Beat 6 - Gestaltungsfelder
In diesem Schritt des Wertschöpfungskreislaufes werden Möglichkeiten beschrieben, bisher erarbeitete Ansätze anzuwenden WM-VO

Beat 1 Beziehungen Beat 4 Wissen Beat 2 Potenziale Beat 5
Stakeholder Stakes Common Space Beziehungen Wissen Wissensgenerator CS-Verfahren Beat 2 Potenziale Beat 5 Wettbewerbsvorteile Rolle Aufgaben Kernkompetenz Relevanz-Portfolio Potenzial-Gitter Beat 3 Informationen Beat 5 Gestaltungsfelder Signale Daten Informationen Informationsbündel Selektion Transformation Vernetzung WM-VO

Kritik am Heartbeat-Modell
+ übersichtliches konzeptionelles Modell, das den Prozess der Wissensgenerierung in den Gesamtprozess eines Unternehmens schlüssig integriert - konkrete „operationale Instrumente“ werden (oft) angedeutet, aber nicht detailliert beschrieben WM-VO

Wesentliche Charakteristika des Heartbeat-Modelles
Extrem starke Orientierung am Stakeholder-Ansatz Wissen kommt auch von den Stakeholdern „radikal“ ganzheitlicher Ansatz WM-VO

Prinzipien des Heartbeat-Modells
Das Doppel-i-Prinzip Das Konstanten-Prinzip Das Wissensprinzip WM-VO

Technologisches Wissensmanagement WM-VO

WM-VO

subjektive Interpretation Diskurswelt Modellsystem Objektsystem Abbildungsrelation Bei der Modellbildung können wir zwei Welten, nämlich die Realwelt (Diskurswelt) und die Modellwelt beobachten. Die Realwelt ist die Welt, in der sich die Benutzer und Anwender eines Modells bewegen und in der das Modell dann auch eingesetzt und verwendet werden soll. Auf der anderen Seite gibt es in der Modellwelt das Objektsystem und das Modellsystem Das Objektsystem repräsentiert die subjektive Interpretation eines Realitätsausschnitts. Das Modellsystem stellt das subjektive Abbild des Objektsystems dar. Zur Erstellung des Modellsystems bedarf es einer Syntax, welche in einem Metamodell festgehalten ist. Die Abbildungsrelation zwischen Objektsystem und Modellsystem sollte informationsverlustfrei sein. Ein Modell enthält nur die relevanten Aspekte der Realität --> subektive Interpretation. Metamodell Realwelt Modellwelt WM-VO

Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet. Isomorphe (ohne Informatonsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen. WM-VO

Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle. z.B. Entity Relationship Modell WM-VO

Der klassische Modellbildungsprozess führt von jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle WM-VO

Information Retrieval
Technologisches Wissensmanagement Anwendungsfall: Information Retrieval WM-VO

Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele Wissens- bewertung Feedback Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr

Wissen im Unternehmen Unternehmensziele -strategie Wissensziele
bewertung Feedback Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Organi- sationales Lernen i.e.S. Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr

Wissenserzeugung und Wissenserwerb
Information Retrieval Systeme Datenbanksysteme Wissensbewahrung Datawarehouse Systeme Wissensverteilung Dokumentenmanagementsysteme WM-VO

Dreischritt Daten - Information - Wissen
In jedem „technologischen System“ (IS) können im Prinzip nur Daten abgespeichert werden. Die Möglichkeit aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen zu „generieren“ wird durch die Modellierung der Systeme grundgelegt WM-VO

Formatierte Datenbanken und IR-Systeme: eine Gegenüberstellung
WM-VO

Einteilung von Datenbanken
1. formatierte Datenbanken 2. unformatierte Datenbanken Information Retrieval Systeme

Wozu Datenbanken? Speicherung und Verwaltung von Daten
Vermeidung von Mehrfachspeicherungen Plausibilitätstest Konsistenzprüfungen Datensicherheit und Datenschutz Datenunabhängigkeit

Eine symbolische Formel
DBS = DBMS + n*DB DBS: Datenbanksystem DBMS: Datenbankmanagementsystem DB: Datenbanken (n>=1)

Datenbanksystem Datenbank (Daten) Datenbankmanagementsystem (Software)
Oracle DB/2 SQL/DS Ingres ...

Datenbanken - Datenmodelle
Datenbanksysteme basieren immer auf einem Datenmodell: relationales Datenmodell hierarchisches Datenmodell netzwerkorientiertes Datenmodell

Vorteile von relationalen DBS
tabellenorieniert, daher leicht nachvollziehbar standardisierte Abfragesprache SQL SQL ist “gut lesbar” aber trotzdem sehr mächtig z.B. update personal set prämie=gehalt*0.10 where stufe>8;

Datenbasis - 3 Sichten Konzeptionelle Sicht Externe Sicht
ER-Modell Externe Sicht Benutzerorientiert Interne Sicht “Computer-orientiert”

Modellierung von Datenbanken
Konzeptionelles Datenmodell ER Modell (Entity Relationship Modell) Umsetzung in ein logisches Datenmodell relationales Modell Implementierung mit SQL

Konzeptionelles Datenmodell
Beschreibung des konkreten Datensystems einer Organisation “Naturgetreue” Abbildung des betrachteten Realitätsausschnittes (“der Benutzer kennt sich aus”) Erzeugung eines Modells eines Realitätsausschnittes

ER-Modell Entitäten Beziehungen Attribute Student Student Buch
leiht aus Matrikelnr 1 n Student leiht aus Buch

Phasen beim Entwurf relationaler Datenbanken
Diskurswelt konzeptueller Entwurf Entity Relationship Modell konzeptuelles Schema logischer Entwurf relationales Modell Nachdem geklärt wurde, was zeitbezogen Daten sind und welche Bedeutung sie haben und nachdem über die Modellierung im allgemeinen kurz gesprochen wurde, können wir jetzt das Gebiet einengen und uns auf die Modellierung im Bereich relationaler Datenbanken konzentrieren. Die einzelnen Phasen beim Entwurf relationaler Datenbanken stellen sich wie folgt dar logisches Schema physischer Entwurf konkretes DBMS WM-VO physisches Schema

Ein Beispiel - Umsetzung in Relationen
Student (Matrikelnr, Name, Adresse, Gebdatum, Studienkz) Prüfer (Sozversnr, Name, Adresse, Gebdatum, Art, Inr) Institut (Inr, Bezeichnung,Telefon,Sozversnr) Diplomarbeit (Nr,Titel,Matrikelnr,Sozversnr)

Ein Beispiel - Implementierung mit SQL
Create Table Student (Matrikelnummer char(7) not null, Nachname varchar(30) not null, Vorname varchar(20) not null, Adresse varchar(70) not null, Gebdatum date not null, Studienkz varchar(10) not null, Primary Key(Matrikelnummer));

Ein Beispiel - Abfragen mit SQL
Select * from Student where Studienkz = ‘J151’; where Matrikelnummer like ‘93%’; where Gebdatum > ‘ ’ and Studienkz = ‘J151’;

Information Retrieval Systeme
Die Methodik der IR-Systeme ist Grundlage aller derzeit verfügbaren Suchdienste und Suchverfahren im Web. Komponenten eines IR-Systems Informationserschließung Informationswiedergewinnung (Retrieval) Informationsaufbereitung WM-VO

Grundmodell: Information Retrieval
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker Informationsmanagement I 53

Textmodellierung Veranstaltung MIS Wirtschaftsuni verschiedene
Abteilungen anbieten Inhalte decken klein Prozentsatz Textmodellierung Die Veranstaltungen aus MIS werden an der Wirtschaftsuni von zwei verschiedenen Abteilungen angeboten. Die Inhalte decken sich nur zu einem kleinen Prozentsatz Transfor- mation Stoppwörter WM-VO 74

Informationserschließung
Ein Beispiel für eine Methode der Informa-tionserschließung ist der invertierte Index. Erzeugung einer „Tabelle“, die in der 1.Spalte alle möglichen Suchbegriffe beinhaltet und in der 2.Spalte die Verweise auf diejenigen Dokumente (Adressen, etc.), die diese Suchbegriffe beinhalten. WM-VO

invertierter Index Datenbank D1,D4,D7,D9 SQL D2,D4,D7,D8
Internet D5,D6,D7,D8,D9 Computer D3,D4,D9 Textverarbeitung D1 Berücksichtigung von Stoppwortlisten, d.s. Listen von Begriffen ohne Informationsgehalt (der, die, ...) Vorteil: Massive Beschleunigung des Suchprozesses WM-VO

Informationserschließung
Indexierung Manuelle Indexierung Automatische Indexierung Computer-unterstützte Indexierung Die Dokumente werden “aufbereitet”, um effizient nach Informationen suchen zu können. WM-VO

Das Matching-Paradigma des klassischen IR
Klassisches Boolesches Retrieval Benutzer drücken ihr Suchproblem in einer exakten Retrievalsprache aus Verbindung von Termen und Boolescher Logik search (mess? OR pruef?) AND laser Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 75

Boolesche Logik AND, OR, NOT Term1 Term3 Term2 WM-VO 76

Nachteile der Booleschen Systeme
Disjunkte Unterteilung in relevant und nicht-relevant Erwünschter Umfang schwer kontrollierbar Benutzer haben Probleme mit der Booleschen Logik Visualisierbarkeit Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 77

Ranking-Systeme Anordnung des Ergebnisses in einer nach Relevanz sortierten Reihenfolge notwendige Voraussetzung: gewichtete Indexierung cut-off kann vom Benutzer bestimmt werden Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 78

Grundprinzip Ranking 79

Boolesche Beispielrecherche
„Intelligentes Information Retrieval im Internet“ 1.Anfrage Information Retrieval 2.Anfrage IR 3.Anfrage Intelligent 4.Anfrage 1 AND 5.Anfrage 4 AND Internet WM-VO 80

Suche in Ranking-Systemen
Anfrage Gewicht D1 D2 D3 Information Retrieval 5 x x x Intelligent 5 x Internet 1 x x Gewicht Anordnung: 1. D2 2.D3 3. D1 WM-VO 81

Vorteile von Ranking-Verfahren
Die Rangordnung reiht die relevantesten Dokumente an den Anfang der Folge Der Benutzer bestimmt den Abbruch selbst, d.h. keine Mengenprobleme Experimente zeigen bessere Retrieval-qualität (bereits für sehr einfache Verfahren) cf. Salton et al. 1983 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 82

Systemunterschiede Indexierungs- und Retrievalmodell
Behandlung der Dokumente und Anfragen Indexierungsvokabular Gewichtung Dokumentstruktur Ähnlichkeitsmaß Outputform: Ranking, Relevance Feedback Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 83

Einsatz von IR-Systemen
Literaturrecherche Suchmaschinen im Internet Suchverfahren im Multimediabereich ...

Formatierte DBS vs IR-Systeme
formatierte DBS IR-Systeme strukturierte, unformatierte formatierte Daten Daten direkte Suche indirekte Suche “Erfolg” ist objektiv “Erfolg” ist bestimmbar subjektiv (Nutzen)

Suchverfahren im Web WM-VO

Information Retrieval
Intelligentes Information Retrieval WM-VO

Konventionelles vs intelligentes IR
Konventionelles IR Informationsbedürfnis kann vor Recherche klar definiert werden Benutzer weiß was er/sie will Informationsbedürfnis ändert sich nicht im Dialog mit dem IR-System Intelligentes IR Benutzer weiß nicht genau nach welchen Informationen er/sie sucht Benutzer lernt im Dialog mit dem IR-System über Informationsbedürfnis dazu WM-VO

Intelligentes Information Retrieval
vergleiche Vorgehensweise beim Erstellen einer Diagnose beim Arzt Weg um in Kooperation mit dem IR-System („=Arzt“), das wahre Informationsbedürfnis zu eruieren und die relevanten Informationen zu finden („=Therapie“) „Es sind (oft) nicht die Antworten die erhellen, sondern die Fragen WM-VO

Intelligentes Information Retrieval
Ziel: Angleich bzw. Annäherung Informationsbedürfnis und Informationsbedarf unterschiedliche Ansätze um dieses Ziel zu erreichen Computerunterstütztes Indexieren mit Relevance Feedback Fallbasiertes Schließen Intelligente Agenten ... WM-VO

Dynamischer Dokumentenraum - Ziele
Eliminierung von falschen Deskriptoren Dokumente, die als relevant eingestuft wurden, sollen der Suchanfrage ähnlicher gemacht werden Dokumente, die als nicht relevant eingestuft wurden, sollen der Suchanfrage unähnlicher gemacht werden Anpassung des Dokumentenraums an die Sprachentwicklung Anpassung des Dokumentenraums an die Benutzer WM-VO

IIR-Ansätze Guided Information Exploration Letizia
Case based reasoning WM-VO

Guided Information Exploration
System als Assistent der dem Anwender „über die Schultern schaut'', was er tut, welche Informationen er verarbeitet und welche Informationen er übergeht. Basierend auf diesen Informationen stellt das System Hypothesen über das Informationsbedürfnis des Anwenders auf. Retrieval von relevanten Informationen basierend auf den aufgestellten Hypothesen Kein explizites Relevance-Feedback sondern implizites Ableiten dieser wichtigen Informationen durch Interpretation der Anwender-Aktionen WM-VO

Das System schätzt die Relevanz jedes Dokuments in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen iterativer und dynamischer Aspekt von GIE Präsentation der durch GIE ''gefundenen'' Dokumente sollte ''unaufdringlich'' sein. Der Anwender soll nicht unnötig in seinem Suchprozess unterbrochen werden. Trotzdem sollte es das Interface dem Benutzer erlauben sich die angebotenen Dokumente schnell durchzusehen um deren Relevanz beurteilen zu können. Implementation mit neuronalen Netzen WM-VO

Recognize information need Recognize information need Formulate question Formulate question Retrieval Retrieval Interpret and evaluate results Interpret and evaluate results Information Retrieval Guided Information exploration Tasks performed by the system WM-VO

Letizia Software-Agent der einen Anwender beim Browsing assistiert
verfolgt die Gewohnheiten des Benutzers und versucht basierend auf den gewonnenen Erfahrungen jeweils ausgehend von der aktuellen Position des Benutzers, weitere passende Links selbständig zu finden. Suche nach Information ist cooperatives Unternehmen zwischen dem Anwender und einem intelligenten Software-Agenten Schnelleres Erkunden möglicher relevanter Informationsknoten. Orientierung an den ''Bewegungen'' des Anwenders WM-VO

Letizia einfache Heuristiken
Verknüpfung von Konzepten des Information Retrievals und des Information Filterings Nutzung der Idle-Time Anwendung dann, wenn sichder Anwender unsicher ist, welchen Schritt er als nächstes setzen soll Letizia/Letizia-Intro.html WM-VO

Case based reasoning Bei der Informationssuche sind (mind.) zwei verschiedene Ansätze denkbar: Das Problemgebiet ist für den Anwender völlig neu, d.h. er besitzt noch überhaupt keine Vorinformationen. Der Anwender hat auf dem Problemgebiet schon gewisse Vorarbeiten geleistet, d.h er kann aufbauend auf Erkenntnissen aus der Vergangenheit an der Problemlösung arbeiten (Bsp. Literatursuche) WM-VO

Case based reasoning Was ist ein Fall? Fi=(Pi,Li,Wi)
Was ist eine Fallbasis? FB={F1,F2,...,Fn} ein aktuelles Probem: F'=(P',L',W‘) Fallbasiertes Schließen: gibt es einen Fall Fi  FB der zu F' ähnlich ist? WM-VO

Data-Warehouse Systeme
WM-VO

Data Warehouse Systeme
Ein Data Warehouse ist ein umfassendes Konzept zur Entschei-dungsunterstützung von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen. Kern ist eine integrierte DB mit entscheidungsrelevanter Informa-tion über die Geschäftsfelder, die aus den operativen Datenbanken und externen Quellen bedarfsgerecht gewonnen wird. Der direkte Zugriff wird den Benutzern durch einen Informationskatalog (Metadatenbank) erleichtert, der über die Inhalte, Formate und Auswertungsmöglichkeiten des Date Warehouse Auskunft gibt. Eine dritte wesentliche Komponente sind die Software-werkzeuge und Anwendungsprogramme (z.B. EIS), mit denen die Daten abgefragt, transformiert und präsentiert werden. WM-VO 21 2

Motivation für Datawarehouse
Essentielle Informationen müssen für Mitarbeiter jederzeit und vollständig zugänglich sein Dies ist in heutigen Organisationen oft nicht der Fall, obwohl diese Informationen prinzipiell vorhanden sind WM-VO 129

Motivation für Datawarehouse Erfolgsfaktor „Information“
Das Vorhandensein aussagekräftiger Fakten wird immer wichtiger für die Entschei-dungsfindung, um auf dem Markt reagieren zu können Angebote auf individuelle Bedürfnisse der Kunden anzupassen WM-VO 132

Motivation für Datawarehouse existierende Probleme
Für veraltete Systeme gibt es oft keine komfor-tablen Abfragewerkzeuge Es stehen keine Ressourcen zur Verfügung, um die für die Analysen notwendigen Reports zu generieren chaotisches Wachstum der EDV-Infrastruktur in vielen Organisationen erschwert Zugriff auf ver-teilte Information Mangel an Analysewerkzeugen, um aus Rohdaten entscheidungsrelevante Informationen zu erzeugen WM-VO 133

Die „Data-Warehouse-Metapher“
Zentrale Sammelstelle für verteilte Informationen Aufbereiten und Aussondern wertvoller Informationen aus dem Datenmüll Data Warehouses zur allgemeinen Disposition für Mitarbeiter in unter-schiedlichen Hierarchieebenen WM-VO 127

Data Warehouse - Definition
Mit dem Begriff Data Warehouse (DW) wird eine von den operationalen DV-Systemen isolierte Datenbank umschrieben, die als unternehmensweite Datenbasis für das gesamte Spektrum managementunter-stützender Informationssysteme dient. Trennung operationale DV-Systeme - DW WM-VO

Data Warehouse - Merkmale
Orientierung an den unternehmens-bestimmenden Sachverhalten subjektorientiert Zeitraumbezug zeitabhängig Struktur- und Formatvereinheitlichung integriert und vereinheitlicht Nicht-Volatilität (nur lesender Zugriff) beständig bzw. dauerhaft WM-VO

subjektorientiert Orientierung an den unternehmens-bestimmenden Sachverhalten typische Subjekte der Betrachtung: Kunden Produkte Lieferanten Fokussierung auf inhaltliche Kernbereich der Organisation WM-VO 30 7

integriert und vereinheitlicht
einheitliche Konventionen bezüglich Namensgebung, Datenattributen, etc. einheitliche Datenformate (z.B. Werteinheiten) semantische Integrität (z.B. Angleichen unterschiedlicher Kontenrahmen, Währungsumrechnung) Ziel ist eine konsistente Datenmenge im Datawarehouse WM-VO

beständig dauerhaft Speicherung über größere Zeiträume
wichtigsten Operationen sind das Datenladen und die Datenabfrage WM-VO

zeitabhängig es werden Daten benötigt, welche die Entwicklung des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren und damit zum Erkennen von Trends herangezogen werden können Einbindung des betrachteten Zeitraums (z.B. Tag, Woche, Monat) in die entsprechenden Schlüssel der Daten; Erweiterung der Schlüssel um Zeitmarken WM-VO

zeitabhängig Unterscheidung in zeitunabhängige Größen (Attribute)
zeitabhängige Größen (Attribute) weitere feinere Aufteilung möglich WM-VO

Data Warehouse - Komponenten
Datenbasis Datenverdichtung und Granularität Partitionierung Denormalisierung Transformationsprogramme („Datenpumpen“) Meta-Daten WM-VO

Daten im Data Warehouse
unternehmensinterne Daten aus den operationalen DV-Systemen des Unternehmens unternehmensexterne Daten von Quellen ausserhalb des Unternehmens WM-VO

Data Warehouse - Datenbasis
Kern des DW-Konzepts Verdichtung und Granularität Datenredundanzen werden dabei bewußt in Kauf genommen um die Antwortzeiten gering zu halten. Mit steigender Verdichtung der Daten wird eine höhere Granularität erreicht. Granularität wirkt sich auf den benötigten Speicherplatzbedarf aus. Möglichst hohe Granularität aus dv-technischer Sicht vorteilhaft. Möglichst niedrige Granularität aus der Sicht der Entscheidungsträger vorteilhaft (Möglichkeiten sehr detaillierter Auswertungen und Analysen) WM-VO

Mehrstufige Granularität - Verdichtung steigt mit zunehmenden Alter der Daten z.B. Daten des laufenden Monats und des letzten Monats mit sehr niedriger Granularität. Archivierung der nicht mehr aktuellen Daten mit sehr niedriger Granularität und Verdichtung der Daten zu höherer Granularität im Datawarehouse. WM-VO

Der Einsatz der mehrstufigen Granularität gewährleistet eine schnelle Verarbeitung von über 95% der benötigten Auswertungen und Analysen durch die direkt zu Verfügung stehenden Daten. Bei weniger als 5% der Auswertungen muß auf die archivierten Datenbestände zurückgegriffen werden. WM-VO

Partitionierung der gesamte Datenbestand im DW wird in mehrere kleine, physisch selbständige Partitionen mit redundanzfreien Datenbeständen aufgeteilt. Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Partitionierung der Daten unterschieden werden. WM-VO

Horizontale Partitionierung: alle Partitionen haben selbe Datenstruktur (Unterteilung z.B. in Mutter- und Tochterunternehmen oder in Zeiträume) Vertikale Partitionierung: Unterteilung in Anlehnung an unternehmensbestimmende Sachverhalte. Die Aufteilung erfolgt - betrachtet man eine Relation - spaltenweise. WM-VO

Datenbasis ... .... .... .... .... .... Meta- Daten
Verdichtungsstufe n Verdichtungsstufe 2 Meta- Daten Verdichtungsstufe 1 unternehmensexterne Daten Transformations programme unternehmensexterne Daten archivierte Detaildaten WM-VO

Denormalisierung: Normalformen in RDBMS zur Gewährleistung von Integrität und Datenkonsistenz. Ziel der Denormalisierung ist die Reduktion der Datenbankzugriffe und damit eine Verbesserung des Antwortzeitverhaltens. Im DW möglich, da i.d.R. nur lesender Zugriff. WM-VO

Data Warehouse - Transformationsprogramme
Übernahme unternehmensinterner und -externer Daten. Maßgeblicher Einfluß auf die Qualität der Daten in der Datenbasis. Einsatz der „Datenpumpen“ an den Input-Schnittstellen zu den operationalen DV-Systemen und den unternehmensexternen Datenquellen. WM-VO

2 Schritte: Zusammenführung der Daten aus den unterschiedlichen Quellsystemen (relationale, hierarchische DB, Dateien, etc.) unter technischen Gesichtspunkten. Aufbereitung der Daten unter anwendungs-orientierten, betriebswirtschaftlichen Kriterien. Regeln, Zuordnungen und Definitionen sind in den Meta-Daten hinterlegt. WM-VO

Gewinnung unternehmensinterner Daten zum überwiegenden Teil aus den operationalen DV-Systemen Verschiedene Verfahrensweisen Zeitmarken; Protokolldatei, in der Änderungen in den operationalen Datenbeständen mitgeführt werden; etc. WM-VO

Gewinnung unternehmensexterner Daten Nachrichtendienste von Wirtschaftsverbänden, politische Informationsdienste, Markt- Meinungs- und Trendforschungsinstitute, Medienanalysen, selbst in Auftrag gegebene Studien und Untersuchungen, etc. unstrukturiert, unterschiedliche Form; Überführung in das DW entweder in digitalisierter Form als separates Dokument WM-VO

oder Belassen in ursprünglicher Form und Speicherung in geeigneten Archiven um sie den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. Zeitraumbezug der unternehmensexternen Daten ist von Bedeutung; Verwendung von Zeitmarken WM-VO

Frequenz für die Aktualisierung des DW wird durch betriebswirtschaftliche Anforderungen und DV-technische Voraussetzungen des Unternehmens bestimmt bei jeder Änderung in den Quelldaten periodisch nach vordefinierten Zeitpunkten manuell gesteuert WM-VO

Data Warehouse - Meta-Daten
Daten über Daten; Abstraktion betrieblicher Datenobjekte In vielen Softwaresystemen von Bedeutung DB-Systeme, ER-Diagramme, Funktions-bäume, Data-Dictonaries, Repositories, etc. z.B. 12/6/97 12.Juni 1997 oder 6.Dezember 1997 vgl. auch Informationstheorie WM-VO

Operationale Meta-Daten umfassen Informationen über die operationalen Systeme (z.B. Namen der Originaldatenquellen), die Datenstrukturen (Feldbezeichnungen), Dateiorganisationsformen, Informationen über den Transformationsprozess, Informationen über die Zieldatenquelle WM-VO

DSS-Meta-Daten verbinden die physischen Daten des DW mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Front-End-Tools der Endbenutzer Dazu werden Angaben über Speicherungsorte und -strukturen im DW benötigt, um aus den dort verfügbaren Daten sinnvolle Informationen über Geschäftsprozesse ableiten zu können. WM-VO

Meta-Daten speichern Daten über das dem DW zugrundeliegende Datenmodell sowie eine semantische und eine DV-technische Beschreibung aller gespeicherten Daten die Herkunft der Daten Informationen über den gesamten Transformationsprozess die Abbildung aller vorhandenen Verdichtungsstufen einschl. des zeitlichen Ablaufs der Verdichtung WM-VO

bestehende Auswertungen und Analysen, die als Mustervorlage für andere Aufgaben dienen die Daten aus den externen Quellen, versehen mit einem entsprechenden Eintrag über Inhalt, Quelle, Datum, Form, Archivierungsort und Querverweisen auf bereits vorhandene Dokumente Verzeichnis der Integritätsbedingungen Cross-Referenz-Tabellen Meta-Daten = „intelligentes Inhaltsverzeichnis“, Lexikon, Thesaurus, Glossar WM-VO

??? Zusammenfassung, Ergänzung, Querverbindungen, Beispiele WM-VO

Data Warehouse Daher ist es auch besser vom
Ein Data Warehouse ist keine „von der Stange“ zu kaufende Standardsoftware, sondern immer eine unternehmens-individuelle Lösung. Daher ist es auch besser vom Data Warehouse-Konzept zu sprechen. WM-VO

Data Warehouse - Architektur
Direkter Zugriff Data Mart Data Mart ODS Meta-Daten Data Warehouse i.e.S. Interne Datenquellen Externe Datenquellen ... RDBMS DBMS WM-VO

Aufgaben eines Data Warehouse
Extraktion von Informationen aus den operativen Systemen in regelmäßigen Abständen Integration in einer Sekundärdatenbank Bereinigung Filterung nach Wichtig/Unwichtig thematische Ordnung Analysewerkzeuge fokussieren auf relevante Information WM-VO 134

Datenbankmodell I.d.R. konventionelle RDBMS
multidimensionale Datenbanksysteme Speicherung der Daten in Form sog. Hypercubes (mehrdimensionale Würfel) zur Auswertung der Daten mit Hilfe von OLAP-Systemen Simulation der Multidimensionalität durch RDBMS („virtuell“ multidimensional) WM-VO 138

Relationale Dbs vs. Data Warehouse
RDBMS orientieren sich an den Geschäfts-objekten und betrieblichen Vorgängen große Zahl von Benutzern greift zu (meist in kurzen Transaktionen) einfache Operationen mit vielen Änderungen hohe Anforderungen an Verfügbarkeit (OLTP) WM-VO 140

Relationale Dbs vs. Data Warehouse
DW sollen flexible Unterstützung in verschiedenen Entscheidungssituationen liefern unterschiedliche Experten haben unter-schiedliche Bezugsgrößen und Dimensionen Ausnutzung aller im Unternehmensnetz verstreuten und externen Quellen WM-VO 141

Operative vs. DW-Datenbestände
Detaillierte Daten aktuelle Daten ständig aktualisiert Transaktionen hohe Verfügbarkeit statisch kleine Mengen pro Prozeß Verdichtete Daten hist. + aktuelle Daten sporadisch aktualisiert Analysen geringe Verfügbarkeit flexibel große Mengen pro Prozeß WM-VO 142

Beispiele Produktmanager: Verkaufszahlen eines Produkts in allen Absatzgebieten über sämtliche Monate Finanzbeauftragter: alle Produkte in allen Gebieten pro Monat Gebietsleiter: alle Produkte in allen Monaten in einem Gebiet auch: Kunden, Filialen, Produktions-standorte etc. WM-VO 143

Beispiel: Bank Beim täglichen Betrieb entstehen laufend Informationen, die sehr aufschlußreich sein können und in neuen Zusammenhängen verwendet werden können: Informationen über die Kunden Kontoformen und -bewegungen Sparformen und -aktivitäten Kreditwesen etc. WM-VO 130

Beispiel: Bank Ableitung geeigneter Werbemaß- nahmen Kreditwürdig-
keitsprüfung etc. Informationen Kunden- profil WM-VO 131

„Der Produktmanager ist verzweifelt
„Der Produktmanager ist verzweifelt. In zwei Tagen muß er seinem Chef die Absatzentwicklung des von ihm betreuten Fruchtquarks präsentieren. Doch ihm fehlen die Zahlen der letzten sechs Monate! Aus dem Vertrieb hat er nur vage gehört, daß der Umsatz im Osten eingebrochen sei. Wie soll er das nur erklären?“ Der EDV-Bearbeiter hat auf seine Anfragen nur abgewunken:‘Den Bericht können Sie frühestens in zwei Wochen haben.‘ Blieb wieder nur eine ungenaue Hochrechnung aus den alten Zahlen. Doch daß sich diese bewahrheitet, war von vornherein wenig wahrscheinlich - schließlich hat der Erzrivale zwei neue Konkurrenzprodukte herausgebracht. Und wie war der Quark ob der veränderten Marktsituation neu zu positionieren?“ (Quelle: ct März 1997,284) WM-VO 128

Anforderungen an DW Multidimensionales Datenmodell (d.h. mehrschichtiger Datenraum mit allen relevanten Unternehmensmerkmalen) Skalierbarkeit (z.B. Zeit: Tage, Wochen, Monate oder kumulierte Werte) WM-VO 144

DW-Modell Gebiete und Produkte Monate für und Monate 1 Produkt
für 1 Gebiet Monat Absatz- zahlen Gebiet Produkt Alle Produkte Alle Gebiete Alle Monate Produkte und Gebiete für 1 Monat WM-VO 145

Werkzeuge Report- und Abfrage Statistik OLAP Data Mining
Dokumenten-Retrieval aktive Filter Prozeßmodellierung geograph. IS Führungsinformation Entscheidungsunter-stützung abteilungsspez. Tools industriespez. Tools WM-VO 146

Report- und Anfragetools
Auf Abfrage- und Berichterzeugung spezialisierte Tools direkte und indirekte Benutzung von SQL WM-VO 147

Statistische Auswertung der Daten
Mittelwerte Streuung Prüftests Regressionsanalyse Zeitreihenanalyse Korrelationsanalyse (zw. Werbung und Absatzzahlen) WM-VO 148

Aufgabenstellung Sie sind Mitarbeiter in einem großen Betrieb der Reisebranche Reisebüro Veranstaltungsmanagement Durchführung von Reisen und Events Zukauf von externen Anbietern etc. Brainstorming für den Aufbau eines DW-Systems: welche Komponenten (Daten, Info, intern, extern) > Motivation welche Auswertungsmöglichkeiten --> Motivation WM-VO

Technologisches WM Weiter Aspekte des technologischen WM, auf die in der VO nicht eingegangen werden kann: Data Mining Expertensysteme Decision Support Systeme Dokumentenmanegementsysteme Groupwaresysteme WM-VO

Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen
Ziel des Systems (Unternehmen, ...) Organisationale Wissensbasis Was braucht es, um das Ziel zu erreichen? Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden? Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden? Verschiedene Formen der Beratung Reflexion, Beobachtung, ... Verschiedene Formen des Lernens Organisationale Wissensbasis Ziel des Systems (Unternehmen, ...) WM-VO

Systemen und Organisationen. Lernende Organisationen
Wissensmanagement in Systemen und Organisationen. Lernende Organisationen WM-VO

Lernen in der Organisation
WM-VO

Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
Individuelles Wissen Organisationales Wissen WM-VO

Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation). WM-VO

Erzeugung von organisationalem Wissen
Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis) (ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich sondern andere Schwerpunkte) WM-VO

Erzeugung von (organisationalem)Wissen
Wissen entsteht vor allem durch Lernen Lernen eines Individuums (Person) Lernen einer Gruppe von Individuen Lernen eines Systems Lernen einer Organisation organisationales Lernen WM-VO

Organisationales Lernen
Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen (Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr) WM-VO

Lernen Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge- gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr WM-VO

Lernen Veränderungslernen bzw. „double-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisationalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen WM-VO Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

Lernen Prozeßlernen Reflexion, Analyse, Herstellung eines Sinnbezugs Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen Korrekturen Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern- prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird. WM-VO Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

Das Lernen der Organisation
Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muss eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Systems verändert. H.Wilke, 1998, S.41 WM-VO

Das Amöben-Modell dargestellt anhand des Unternehmens Gore
WM-VO

Philosophie eines modernen Unternehmens
WM-VO

Inhalt Einleitung Die Philosophie bei Gore & Associates
Das Amöben-Modell und amöboides Verhalten Organisationspsychologischer Klassifikationsversuch WM-VO

Einleitung WM-VO

„Die Einfachheit und Ordnung einer autoritären Organisation machen einen nahezu unwiderstehlichen Reiz aus. Jedoch beschränkt sie die individuelle Freiheit des Einzelnen und erstickt die kreative Entwicklung. Freiheit verlangt ordnende Restriktionen, wie sie für kooperative Zusammenarbeit von Nöten sind. Eine Netzwerkorganisation beschränkt diese Restriktionen auf ein Minimum.“ - Bill Gore - WM-VO

Lage am Markt Erfolgreiche Unternehmen müssen:
Forschung und Entwicklung betreiben Neue Produktionsstrategien aufbauen Genügend für ihre Produkte werben und sie international vermarkten Sich flexibel an sich ständig ändernde Umwelten anpassen Balance zwischen Öffnungs- und Schließungsprozessen finden WM-VO

Firma W.L. Gore & Associates versucht, dies alles zu berücksichtigen und scheint erfolgreich zu sein, wenn man ihre Produktionspalette und ihren Umsatz betrachtet WM-VO

Produkte von Gore Winddichte, wasserdichte und atmungsaktive Bekleidung im Sport- und Freizeitbereich Bekleidungssysteme bei Feuerwehr, Rettungsdiensten, Polizei etc. Gore Kabelsysteme für die industrielle Automation, die Telekommunikation und für die Luft- und Raumfahrt Als Gefäßprothesen, als Hautersatz oder Nahtmaterial Zur Reduktion von Schadstoffemissionen WM-VO

Der Umsatz von Gore & Associates betrug im Jahr 2001 ca
Der Umsatz von Gore & Associates betrug im Jahr 2001 ca. 6,5 Milliarden Euro weltweit WM-VO

Die Philosophie bei Gore & Associates
WM-VO

Ziele einer Firmengründung
Gore wollte ein Unternehmen mit kleinen, aufgabenorientierten Teams, begeisterten, hart arbeitenden Menschen und organisatorischer Beweglichkeit (task-force-concept) Leitspruch: "to make money and have fun“ Mitarbeiter sollen auf Arbeit persönliche Interessen und Ziele befriedigen können Arbeit soll sinnvoll und interessant sein Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und etwas bewegen können WM-VO

„A lattice organization is one that involves direct transaction, self-commitment, natural leadership, and lacks assigned or assumed authority... Every successful organization underlies the façade of authoritarian hierarchy.“ - Bill Gore - WM-VO

Jede Person innerhalb des Netzwerks interagiert direkt mit jeder anderen (Gore-com.)
WM-VO

Handlungsprinzipien bei Gore & Associates
Freiheit Waterline- Prinzip Selbstverantwortung/ Commitment Fairneß WM-VO

Freiheit Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und Innovationsgedanken zu entwickeln und zu äußern Aktive Beteiligung der Mitarbeiter (Kommunikation und Handeln) Jeder soll sich bei der Arbeit persönlich entfalten und weiterentwickeln können Motto "use your freedom to grow" WM-VO

Waterline- Prinzip Vergleich der Firma mit einem Schiff:
Kleinere Fehler, die in einem Innovationsprozeß auftreten (= Löcher über Wasser) werden toleriert und akzeptiert Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und das Überleben des Unternehmens ernsthaft gefährden könnten (= Löcher unter Wasser), müssen im Team durchgeführt werden WM-VO

Selbstverantwortung Ist eine notwendige Bedingung, damit ein Unternehmen auch nach der Leitlinie "No ranks No titles" funktionieren kann Annahme: Menschen haben das Bedürfnis, ihre Arbeit selbst zu gestalten und suchen die Herausforderung und Verantwortung in der Arbeit Erwartung: Mitarbeiter übernehmen neben ihren aktuellen Arbeitsaufträgen auch freiwillige Zusatzaufgaben, sog. Commitments WM-VO

Zur Realisierung der selbständigen Koordination und des freiwilligen Engagements finden zwischen allen Mitarbeitern und Teams direkte Mensch- zu- Mensch- Interaktionen statt Dies wird zum einen durch eine überschaubare Werkgröße von 150 Mitarbeitern und zum anderen durch das all-to-all-channel-net GORE-com. erreicht WM-VO

Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber (Associates) der Firma
ASOP (Associate Stock Ownership Plan): Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen Dadurch erfolgt eine finanzielle und psychologische Beteiligung Sie identifizieren sich eher mit dem Unternehmen Sie engagieren sich mehr Sie handeln aus eigener Motivation heraus WM-VO

Fairneß Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie das Verhältnis zu Zulieferern und Kunden soll durch Fairneß gekennzeichnet sein Offenheit und ehrliche Rückmeldung als Grundlage der Zusammenarbeit und zur Konfliktvermeidung WM-VO

Natürliche Führung und Sponsorship
„Wir managen hier keine Menschen, die Menschen managen sich selbst.“ Klassische Hierarchie wird durch natürliche Führung und Unterstützung (Sponsorship) ausgetauscht Der natürliche Führer (natural leader) hat Expertenmacht Ein Führer ergibt sich aus der alltäglichen Interaktion und wird durch das Vertrauen seiner Anhänger bestimmt und nicht ernannt oder gewählt WM-VO

Prinzip des Führens ist umkehrbar
Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der Führer mit seinen Fähigkeiten nicht erfolgreich war oder die Mitarbeiter unzufrieden werden mit dem Führer, verliert dieser schnell seine Führungsposition Prinzip des Führens ist umkehrbar Flußprinzip des Führens: Anordnungen werden nicht von oben nach unten und (gefilterte) Informationen von unten nach oben weitergeleitet, sondern die Information fließt in alle Richtungen WM-VO

Vorteile des natürlichen Führungsstils
Mitarbeiter haben höhere Selbstwirksamkeitserwartungen Mitarbeiter können ihre Ideen einbringen und erproben Sind motivierter, engagierter und auch effektiver WM-VO

Der Sponsor ist im Gegensatz zum natürlichen Führer für einen ganz bestimmten Mitarbeiter der Firma zuständig Kümmert sich darum, daß sein Schützling seine Stärken/ Schwächen erkennt und diese gewinnbringend im Unternehmen einsetzt Er sorgt dafür, daß sein Schützling von anderen Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird Sponsorverhältnis ist eine 1: 1- Beziehung, während sich der Führer um viele Mitarbeiter gleichzeitig kümmert WM-VO

Ziel eines Winning Teams
Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest gefügten Einheiten, sondern bilden sich spontan, wenn spezifische Projekte anstehen Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchführen, versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl für diese Aufgabe zu gewinnen Winning team heißt, daß die Projektgruppe „Produkte und Dienstleistungen hervorbringt, die unsere Kunden als das beste Angebot des Marktes schätzen“ WM-VO

Regeln für menschliches und unternehmerisches Verhalten
Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen und durch die Addition der Stärken vieler Mitarbeiter werden Markt-Chancen effektiv genutzt Stärken und Schwächen gelten als situationsspezifisch  Stärken entwickeln, nicht aber Schwächen beseitigen Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und Mißerfolgen WM-VO

Anforderungen an den Teilhaber
Teamfähigkeit Teilhaber muß sensibel für seine Stärken und Schwächen sein Innerhalb des Teams Geben und Nehmen von ehrlicher Rückkopplung WM-VO

Das Amöben-Modell und amöboides Verhalten
WM-VO

Amöben-Modell als Metapher
Amöben-Modell steht für die Sichtweise von Gore & Associates auf die eigene Organisation und die damit verbundenen Handlungsprinzipien Amöbe bedeutet Veränderung  zentrale Punkte der Amöben-Metapher: Organisation wird als Prozeß und nicht wie üblich als Struktur angesehen Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht WM-VO

Verbindung widersprüchlicher Prinzipien der Organisationsgestaltung mit Hilfe der Amöben-Metapher
Trotz einfacher Struktur können vielfältige Aufgaben effektiv bewältigt werden Trotz der sich ständig ändernden Gestalt bleibt die Grundstruktur erhalten WM-VO

„Es gibt immer mehr Chancen als Risiken für das Unternehmen!“
Veränderungen der Umwelt bieten Chancen, die in geeigneter Weise genutzt werden müssen: Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten Deshalb muß die Organisation hoch transparent und beweglich sein Ablehnung von Hierarchien, Titel, Stellenbeschreibungen, Organigramme und Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsfähigkeit behindern WM-VO

Organisations-psychologischer Klassifikationsversuch
WM-VO

Klassifikationen des Gore-Modells
Informalen Organisation aufgrund von GORE-com. Lernendes System aufgrund der flexiblen Anpassung an sich verändernde Umwelten Theorie Y, in der der Mensch die wichtigste Ressource darstellt Organisation mit hohem Empowerment WM-VO

Verschiedene Wissensarten in einem System
WM-VO

WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien
Individuelles Wissen Organisationales Wissen systembezogen nicht-systembezogen explizit implizit explizit implizit WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien

Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis
Latente Wissensbasis ( ) Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis nach Pautzke Aktuelle Wissensbasis (1+2) Von allen geteiltes Wissen (1) Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2) Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3) Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4) Sonstiges kosmisches Wissen (5) WM-VO

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