Fachgruppe IT-Projektmanagement Warum IT- Projekte zum Scheitern verurteilt sind, bevor sie richtig beginnen 16.3.2007 Stuttgart.

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1 Fachgruppe IT-Projektmanagement Warum IT- Projekte zum Scheitern verurteilt sind, bevor sie richtig beginnen Stuttgart

2 Übersicht Fakten und Wissenswertes Studien
Statistik der Mißerfolgsfaktoren Projektfallen Etiketten-Falle Fallen - Überblick Fazit - Wie kann dies systematisch vermieden werden? Gespräch Übersicht

3 Fakten - Studien IT-Projekte - International
„Chaos Report“ 2004/ befragte Unternehmen (Standish Group) IT-Projekte - Deutschland „Success“ 2005/ Befragte (BMBF) Projekte (allgemein) - Deutschland „Projektmanagementstudie“ Unternehmen/ 1000 Mitarbeiter (GPM und PA) 18 % Scheitern 56 % Budgetüberschreitung 84 % Zeitüberschreitung 64 % Mangelnde Funktion 29 % Erfolg 3 % 53 % mit Veränderungen 44 % Erfolg 37 % Mißerfolg 63 % Erfolg Fakten

4 Fakten - Mißerfolgsfaktoren
Studie 2004 Studie 2006 PM-Studie „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“ Basis: 90 Unternehmen, 1000 Mitarbeiter; Quelle: GPM, PA-Consulting Group 2006 Fakten

5 Typische IT-Projektfallen - Beispiel
Stolpersteine von IT-Projekten ... ... und wie man sie umgeht Fallen / Stolpersteine

6 Etikettierungsfalle - IT als Motor für Veränderung
Beispiel „SAP - Einführung“ Verlag mit vielen Einzelunternehmen Ziel: Softwareeinführung zur Vereinheit-lichung der Prozesse durch IT-Abteilung Ergebnis: 2 Jahre ohne Abschluss extremen Kosten, Feststellen der Verschiedenheit bei Bestellung, Abrechnung, Vertrieb, Bilanzkontinuität Längst überfällige Struktur-projekte werden mit innova-tiver IT als Durchsetzungs-mittel angegangen, ohne die eigentlichen Prozesse zum Veränderungsprojekt zu machen, stattdessen: Etikett „Softwareeinführung“ Beispiel „Digitalisierung“ öffentliche Verwaltung Ziel: 1:1 - Digitalisierung der Arbeitsprozesse, DMS Ergebnis: nach Pilotierung abgebrochen, Abteilungen zerstritten; extreme Kosten für Anbieter und Verwaltung, Frust Fallen / Stolpersteine

7 Folgen der Etikettierungs - Falle
Typisches Diffuse Ziele in Verbindung mit IT-Nähe IT als Innovationstreiber und Durchsetzungsmittel IT-Manager und IT-Spezialisten als Kapitäne Geschäftsprozesse werden umgebogen statt neuorganisiert Software wird gecustomized hidden agenda Folgen Widerstände bei Führungskräfte und Anwendern Gegenseitige Schuldzuweisungen Software wird nicht akzeptiert, als unpraktikabel, unflexibel dargestellt Termine und Budget laufen völlig aus dem Rahmen Fallen / Stolpersteine

8 Vermeidung der Etikettierungs - Falle
Strategie und Ziele Grundstrategie offenlegen Ziele hinterfragen keine erzwungenen IT-Projekte IT als Unterstützung betrachten, IT-Verwendung sachlich begründen, nicht übertreiben Veränderung planen Prozesse abgleichen nicht Individualisierung, sondern Standardisierung Umfassendes Change-Management gestalten für Betroffene Innovation nicht durch IT betreiben, sondern Innovation als Chance ver-stehen zur Veränderung und Standardisierung, bei der IT unterstützt Fallen / Stolpersteine

9 Wie kann dies systematisch vermieden werden ?
Notwendigkeiten von Anfang an dabei Partner und Hofnarr des Managements Hinterfrager von Zielen und Prozessen, Konsequenzen bedenken Verständnis zwischen den Welten herstellen Beobachter und Mahner (Fallen) Bedenken einsammeln und intergrieren Change-Management-Kompetenz und IT-Expertise Wie ? Mehr vom Gleichen? oder Neue Rolle einführen? Fallen / Stolpersteine

10 Überblick - Fallen Überblick Fallen

11 Erfahrungsaustausch Dr. Dieter Massa
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit ! Dr. Dieter Massa für EKAIAS Kompetenzentwicklung Im Schellenkönig Stuttgart Telefon: (0711) Erfahrungsaustausch