TEKO Vorlesung C. Herren

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1 TEKO Vorlesung C. Herren
Projektmanagement TEKO Vorlesung C. Herren

2 Ziele : Zielsetzung In der Lage sein,
- ein zukunftsfestes Vorgehen zur Erarbeitung von zukunftssicheren Lösungen anzuwenden Komplexe Fragestellungen gesamtheitlich bearbeiten zu können Termine, Kosten und Leistungen(Qualität) in einem Projekt planen und erreichen zu können Wissen als Komponente in Projekten behandeln zu können Softwarespezifisches Wissen (Vorgehensmodelle ...) zu erarbeiten und anwenden zu können

3 zwischen zwei unklaren Punkten eine Verbindung
Um was geht es (I) ? Ziel (Erfolg) Problematik zwischen zwei unklaren Punkten eine Verbindung herzustellen = Projekt ! Ziel = Fuzzy Ziele = messbar ! Systemische Kompetenz Stand- punkt Fachliche Kompetenz PL Soziale Kompetenz Standpunkt = Fuzzy Methodische Kompetenz

4 Um was geht es (II) ? Problem Soll Organi- sation Projekt Potenzial
Person(en) Ist Szenarien Situationsanalyse Ziele Lösungen Systems Engineering Planung Controlling Risk Qualität/Konfiguration Projekt- Mgmt Simple Methoden HERMES V-Modell Rational Unified Process Spez. Modelle SW

5 Um was geht es (III) ? Gewinn Sicht des Unternehmens Erwartungs- wert
Projekt + Phasen -> Risiko- minimierung Risiko + Zeit Sicht des Problemlöser Komplex Ziel Struktur zur Problem- lösung Gesamtheitliches Denken Umwelt

6 Planung Thema Theorie - Allgemeine Grundlagen - Controlling - Risikomanagement - Qualitätsmanagement - Konfiguration/Doku. Vorgehensmodelle - V- Modell - HERMES - Informatikkreis Fallstudien

7 Planung

8 beschreibung mit integriertem
Kontext rund um Planung Szenarien Planung Modell der realen Welt Situationsanalyse Ziele (messbar) Lösung(en) Wissen über System Szenarien Zeit Aktionsplan Aktuelle Vorgehens- beschreibung mit integriertem Risikomanagement

9 Was wird geplant? Termine Wissen Termine Aktivitäten Leistungen Kosten Aktivitäten Leistungen Kosten konventionell modern

10 Methodische Hintergründe zur Planung
Netzplan Der Netzplan stellt die logische Abhängigkeit zwischen den Aktivitäten dar. Durch den Netzplan können wir den kritischen Weg bestimmen.

11 Beispiel Unser Applikationsserver ist von einem Wurm befallen, der sich auch über die Clients verbreitet hat. Wie sieht der Netzplan aus, welcher die Bekämpfung des Wurms darstellt ?

12 Beispiel Wir wollen Bücher per INTERNET ausleihen. Wie sieht der Netzplan für die informatikorientierte Realisierung aus?

13 Gantt- Chart (Balkendiagramm)
Methodische Hintergründe zur Planung Auf Zeitskala legen Akt.1 Akt.1 Netzplan Zeit Gantt- Chart (Balkendiagramm) Ausgehend vom Netzplan, durch Analyse der eingefügten Zeiten, erhalten wir das Gantt-Chart. Dieses gibt die zeitlichen Abhängigkeiten wieder, die Logik des Ablaufes ist schwer erkennbar

14 Beispiel Unser Applikationsserver ist von einem Wurm befallen, der sich auch über die Clients verbreitet hat. Wie sieht der Netzplan aus, welcher die Bekämpfung des Wurms darstellt ?

15 Controlling to control = steuern oder regeln,
das System positiv beeinflussen. -> Frühwarnsystem

16 Planung Modell der realen Welt Controlling
Kontext rund um Controlling Szenarien Planung Modell der realen Welt Situationsanalyse Ziele (messbar) Lösung(en) Wissen über System Szenarien Controlling Regelkreis Planung zu Controlling Basiscontrolling SE Soll zu Ist Zeit

17 Kontext rund um Controlling
Systems Engineering Klassisches Controlling Wissen des Systems Szenarien Ziele Lösungen Termine (Soll-Ist) Kosten (Soll-Ist) Leistungen (Soll-Ist) Controlling- struktur

18 Klassisches Controlling Kosten- und Termin- vergleich
Instrumente des klassischen Controlling Klassisches Controlling Geleistete zu geplanten Stunden Ist- zu Sollkosten (Prognosemöglichkeiten) Kosten- und Termin- vergleich Probleme : Kein eigentlicher Leistungsvergleich Schwache Prognosegenauigkeit Schwache Analysefunktion Stark retroperspektiv Stellt die erste Stufe des klassischen Controlling dar, besitzt nur geringen Wert bei nicht optimal verlaufenden Projekten

19 Instrumente des klassischen Controlling

20 Meilensteincontrolling
Instrumente des klassischen Controlling Klassisches Controlling Meilensteincontrolling Problem : Kein Leistungsbezug (indirekt) Eingeschr. Analysemögl. Termine der Meilensteine im Projekt werden auf eine Zeitlinie gelegt Die Erweiterung auf Meilensteintermine in f(Berichtszeitpunkt) ergibt ein massiv verbessertes Beurteilungsinstrument für Vorhaben

21 Klassisches Controlling
Instrumente des klassischen Controlling Klassisches Controlling Kosten-/Leistungs- varianzen Vorteil : Leistungsbezug (indirekt) Gute Analysemöglichkeit. Das Konzept der Kosten- und Leistungsvarianzen erlaubt es, die Ursache von Abweichungen eine Aussage zu machen

22 Modernes Controlling Wissensbasiertes Leistungscontrolling SE Objekt(i) Merkmal Ausprägung Infogehalt Merkmal Zeit Ausprägung

23 Modernes Controlling Wissensbasiertes Leistungscontrolling 1. Lösungsdefinition aus SE- Prozess (Lösung und Wissen rund um Lösung) 2. Planung erstellen Semantisches Netz aufbauen und Soll- Merkmale definieren 3. Controlling-Punkt Erfassen der bereits beschreibenen Merkmale (ev. mit Qualität) 4. Auswerten auf Systemebene Zeit

24 Merkmale - Kommunikationsfehlerrate - Kommunikationsverzögerung - EMP- Empfindlichkeit Temperaturregler (Hardware) Regel- algorithmus Nachrichten Merkmale - Ansprechverhalten Regler alleine (tv) - Standzeit - Genauigkeit/Richtigkeit - .... Merkmale - Fehlerrate (Abstürze pro ...) - Regelabweichung - Rückantwortzeit

25 Riskmanagement Risiko im Projekt
Störfall, welcher die Projektabwicklung oder die Leistungserbringung im Projekt erschwert, verteuert oder verhindert

26 Risikokategorien Technologie Einführung Funktion Umsetzungs- risko Lieferanten Projektsupport Führung Projektrisiko Management- risiken Planung Kommunikation Motivation Soziales Risiko Mitarbeiter Politisch

27 1. Beschreiben des relevanten Systems (Systems Engineering)
Das Vorgehen zur Risikoanalyse 1. Beschreiben des relevanten Systems (Systems Engineering) 2. Analyse der möglichen Störfälle (Top Down/Bottom Up) 3. Beschreiben und Charakterisieren der Risiken (bez. Eintreffenswahrscheinlichkeit und Auswirkung) 4. Massnahmen zur Risikoreduktion bestimmen 5. Restrisiko charakterisieren und Controlling definieren

28 Beispiel : Transformation der Lagerverwaltungssoftware
Die alte, filebasierte Lösung soll durch eine moderne Standardsoftware, basiert auf einem RDBMS, abgelöst werden. Gehalten sind 20‘000 Artikel an 4 Standorten. Die Transformation ist unterbruchsfrei und ohne Datenverlust. Kontextdiagramm BeBU Einkauf (Warenzulauf) Zentraler Prozess Lager- verwaltung QA/QM Verkauf (Warenausgang)

29 Zentraler Prozess Lager- verwaltung Umsysteme System_neu Start-up (parallel) Qualitäts- definierend System_alt Personal Identifikation Artikel Lagerbestand Lagerort

30 1 2 3

31 Auswirkung 1 1 Massnahme zwingend umsetzen 2 3 3 2 ETW

32 Antizipierende Risikoerkennung - Fehleranlyse
Top event P=0.02 Falsche Daten- strukturanalyse P=0.12 P=0.05 Falsche Daten- analyse Falsche Trans- formationsregel oder P=0.05 Fehlerhafte Programmierung Daten sind inkonsistent oder Massnahmen zur Fehlervermeidung erforderlich P=0.01 Altdaten sind inkonsistent

33 Definition für Software Qualität (DIN ISO 9126)
Qualitätsmanagement Definition für Software Qualität (DIN ISO 9126) Gesamtheit aller Merkmale und Merkmalswerte eines Softwareproduktes, die sich auf die Eignung beziehen, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen

34 Was ist Qualität ? Qualitätsmass Kunde Lieferant Ergebnis = Über- Qualität Forderung Ergebnis = Qualität Ergebnis = Unter- Qualität

35 Ressourcen konsumiert und andererseits eine Leistung erbringt.
Was ist ein Prozess ? Prozess Aktivität(1) Leistung Soll-Ist Aktivität(2) Ressource Soll-Ist Kommunikation Aktivität(2) Leistung Aktivität(1) Prozess Ressource Ein Prozess ist eine geregelte Abfolge von Aktivitäten, welche einerseits Ressourcen konsumiert und andererseits eine Leistung erbringt. Prozesse kommunizieren untereinander und innerhalb der Prozess-Schale

36 Qualität im Unternehmen
Das ISO 9000:2000 Universum – Prozessorientiertes QMS allgemein Supportprozesse Financial Services IT Human Ressources Managementprozesse Strategie und Planung Organisation und Führungssystem Riskomanagement - ... Kunde Marktleistung Markt- forschung Kunden- bedürfniss Marketing Marketing- strategie Ent- wicklung Marktleist.- definition Herstell- ung Logistik Wertschöpfende Prozesse

37 Qualitätsmanagement (operativ) Dokumentation/Konfigurationsmgmt
Qualität im Unternehmen Das ISO 9000:2000 Universum – Prozessorientiertes QMS für SW- Unternehmen Managementprozesse Analyse Design Realisierung Imple- ment. Betrieb (Wartung) Kunde Kunde Projektmanagement Qualitätsmanagement (operativ) Dokumentation/Konfigurationsmgmt Supportprozesse

38 Vorgehensmodelle sind auf die Prozesse einer
Qualität und Modelle QMS Prozesse Prozesse und deren Funktionieren Vorgehensmodell Leistungen Vorgehensmodelle sind auf die Prozesse einer Softwareentwicklung angepasst und respektieren die zu erbringenden Leistung Modelle sind Normierungsinstrumente, welche die Kommunikation mit unserem Kunden vereinfachen

39 Modelle - Wasserfallmodell
Planung Analyse Design Implement. Test Einführung Nutzung/ Wartung

40 Modelle – Wasserfallmodell (HERMES)
Wasserfallmodelle sind sequentielle Modelle daher sind Wasserfallmodelle zeitraubend Am Ende jeder Aktivität steht ein Meilenstein und ein entspr. Dokument Einfach, strukturiert und verständlich Benutzereinbezug : Meist auf Analysephase fokussiert Probleme wenig Dynamik Struktur wird früh festgelegt, Abweichungen (ungewollt) sind möglich Anwender erleben Ueberraschungseffekt wenn Endprodukt vorliegt lange Wartezeit

41 Modelle – V-Modell Test Anforderungs- definition Abnahme- test Test Grobentwurf Systemtest Test Feinentwurf Integrationstest Test Modulimplementation Modultest

42 Implementierung aufgrund eines
Modelle – Prototyping (unvollständige) Anforderungsanalyse Test beim Kunden Implementierung aufgrund eines prov. Entwurfes Prototyp testen Aufgaben : Zeigt dem Anwender sein System in einer frühen Phase Dient uns zum Testen kritischer Teile

43 Modelle – Prototyping Prototypen sind eine kundennahe Art der Realisierung Prototypen eignen sich vor allem für abgegrenzte Problemstellungen Kann effizient sein, kann zu einer guten Kundenbindung führen Kann leicht angepasst werden Wann ist die Software fertig ? Probleme : Abgrenzungen des Systems Dokumentation des Systems Ideal für den Einbezug von OO-Technologien/-Methoden

44 Modelle – T-Stich Zunehmende Detailstufe Feedback Gesamtheitliche Analyse und anschliessend Realisation der Kernapplikation (T-Stich) Anschliessend werden die übrigen Teile realisiert Vorteile : Kunde sieht zentralen Teil der Lösung früh Technik kann validiert werden

45 Prozesse - Gütekriterium
CMM – Capability Maturity Model Regelkreise aufgebaut Optimized Merkmale best. Datenbank Managed Standard- beschreibung Verbesserung Defined PM Keine Ver- besserung Repeatable ISO 9001:2000 Initial (Ad-hoc) Prozess x

46 Mitarbeiterzufriedenheit
Prozesse - Gütekriterium Business Excellence/ Project Excellence Befähiger (50%) Ergebnisse (50%) Z i e l o r . 140 Pkt Führung (80 Pkt) P r o z e s 140 Pkt Kundenzufriedenheit (180) Ziel- erreich. 180 Pkt Mitarbeiter (70 Pkt) Mitarbeiterzufriedenheit (80) Ressourcen (70 Pkt) Interessengruppenz. (60)

47 Konfigurations- management

48 Inhalte und Definition
Konfigurations- management Konfigurieren Aenderungs- management Versions- management Konfigurationsmanagement ist die Gesamtheit aller Methoden, Werkzeuge und Hilfsmittel, welche die Entwicklung und Pflege eines Produktes als eine Folge von kontrollierten Aenderungen (Revisionen) und Ergänzungen (Varianten) an gesicherten Prozessergebnissen unterstützen

49 Produktkonfiguration Projektkonfiguration
Konfigurieren Planung Analyse Design Implement. Test Einführung Nutzung/ Wartung Projekt. Phasen. Endprod. Methoden. Baugruppen Baugruppen Baugruppen Hilfsmittel. Einzelkomp. Einzelkomp. Produktkonfiguration Projektkonfiguration

50 Konfigurieren Es existieren 2 verschiedene Blickwinkel auf ein Projekt, der projektbezogene und der produktbezogene Der produktbezogene Blickwinkel ist für den Kunden in der Nutzungsphase der entscheidende Die Produktkonfiguration kann nicht zum Zeitpunkt t=0 bestimmt werden, vielmehr ist diese das Ergebnis der Projektarbeit und wird in einer fortgeschrittenen Projektphase definiert Der Dokumentations- resp. Konfigurierungsaufwand wird durch diese Tatsache massiv vergrössert resp. erschwert Konfigurieren ist eine Kunst und unterscheidet den Profi vom Amateur

51 Aenderungsmitteilung
Aenderungsmanagement KM-Plan Meldung nein bewerten Aenderungsvorschlag Aenderungs- statusliste Aenderungsvorgehen Aenderungs- auftrag Aenderungsumsetz. Aenderungsabschluss Aenderungsmitteilung

52 Aenderungsmanagement
Aenderungsmanagement (AM) ist eine multidisziplinäre Aufgabe in welcher verschiedene Fakultäten ihren Beitrag leisten müssen AM stellt die nachhaltige Nutzung von Softwareprodukten sicher AM ist an sich eine teure und undankbare Aufgabe, viele Kunden und auch unseriöse Firmen sind deshalb nur allzu gerne bereit das AM einzuschränken resp. fallen zu lassen (Todsünde) AM ist oft Bestandteil von Audits !!

53 Neue, kontrollierte, reproduzierbare Version erzeugen = Release
Versionsmanagement Neue, kontrollierte, reproduzierbare Version erzeugen = Release In Anwendung Life In Arbeit Draft In Prüfung Test Abgenommen Approved Stati Arbeits- schritt Zur Änderung freigegeben Doku ändern Doku vernehmlassen Doku freigeben Doku Vers.1 Doku Vers.1.x Doku Vers.1.x Doku Vers. 1.1

54 Team- management

55 Soziale Fähigkeiten des PL
Team-Management Projekt Team-Bildung Team-Führung Team-Auflösung Soziale Fähigkeiten des PL Team-Management = Wahrnehmen der sozialen Verantwortung durch den Projektleiter

56 Zentrale Herausforderung
Teambildung Forming Storming Norming Performing Unsicherheit Schutz suchen Rollenverständnisse Freundlich Suchend (Normen..) -Positionierung -Machtkämpfe -Widerstände/ Kritik -Cliquen - Ich vor Wir !! -Normen leben resp Normen bilden -Konsens -Gemeinsame Ziel und Werte werden gebildet -Arbeit im Kontext mit den Zielen Gegenseites Unterstützen -Toleranz Zentrale Herausforderung = Phasenübergang

57 Teamführung – Führungsstil/Verhaltensmuster
Der Projektleiter setzt keine Akzente im Leistungsbereich, schafft aber eine angenehme Atmosphäre. -> Problem : Funktioniert nur bei mündigen Mitarbeitern Laissez-faire, d.h. PL kümmert sich um keine der wesentlichen Komponenten -> Problem : Funktioniert nur in seltenen Ausnahmefällen Höchstleistungsteams mit hochmotivierten Mitarbeitern -> Idealvorstellung Hohe Arbeitsleistung bei Vernachlässigung der personenbezogenen Aspekte -> Schleifer 1,9 1,1 9,9 9,1

58 Teamführung – Führungsstil/Verhaltensmuster
10 P e r s o n . 1,9 9,9 t=0 9,1 1,1 aufgabenorientierung 10

59 Teamauflösung Sozialer Aspekt Leistungsausweis Blick in die Zukunft Entwicklung Stärken Schwächen Ferien und Ueberzeit Ausbildung Wissensaspekt Administration Erarbeitetes Wissen sicherstellen Dokumentation vollständig strukturiert lesbar Wissensmanagement persönlich firmenweit Projektabschluss Projektdokumentation (P-HB ..) abschliessen

60 (Schweizerischer Standard)
Fallstudie HERMES (Schweizerischer Standard)

61 Leistungsflussdiagramm (ohne Querschnittsprozesse)
Situations- analyse Projektauftrag Initial- isierung Ziele (System/Umwelt) Vor- analyse Lösungs- studie Rahmen- bedingungen Querschnitt- Doku (KM, QM) System- spezifikation Verfeinerte Lösung Prototypen Konzept Realisation Evaluation System (erstellen) Einführungs- plan Einführungs- vorbereitung

62 Leistungsflussdiagramm (ohne Querschnittsprozesse)
System- test System- spezifikation Handbücher Einführung System (erstellen) Konfigurations- mgmt Einführungs- vorbereitung Ausbildung Projekthandbuch Projektplan Q-HB …

63 Innovative Vorgehensmethode

64 Vorgehensmodelle Ziele Zielerreichung (Problemlösung) Aufwandoptimiert Planbar und Controlling zugänglich (strukturiert) Wissenserhalt Saubere Dokumentation (vollständig, lesbar) Ausriss aus HERMES oder andern Modellen (Tayloring) SE- Durchlauf (Aufgemotzte Phase Voranalyse mit entsprechender Schnittstelle in die Realisierung) 6 Wochen für Durchführung Rahmenbedingungen

65 Vision Umfeld Leistungs- prozesse Ziele Use Case System Kontextd. Use Case Use Case Umwelt

66 Use Cases zur Analyse von Umfeld und Umwelt
System Datenschutz einhalten User Umwelt oder Umfeld

67 Übungsaufgaben

68 Uebungsbeispiel Transfer von CAD- Daten Wir betreiben das CAD-System XY seit ca. 8 Jahren erfolgreich. Das System ist über eine bidirektionale Schnittstelle an SAP angebunden, d.h. Materialen, welche wir in unseren Zeichnungen verwenden (Baugruppen ..) Können über diese Schnittstelle eingeladen und neu erstellte Materialien auch wieder ausgeladen werden. Nun soll das betagte System durch XY+ abgelöst werden. Wie plane ich die entsprechende Ablösung resp. auf welche Punkte muss ich Wert legen ?

69 Netzplan zu Uebungsbeispiel
Der Netzplan regelt die Logik des Ablaufes und stellt zwingend das erste Element einer Planung dar. Das Balkendiagramm wird aus dem Netzplan heraus abgeleitet

70 Use Cases zur Analyse von Umfeld und Umwelt
SAP Upload von Zeichungen User -> Logistik -> Fertigung SAP Download von Zeichungen CAD- System XY resp. XY+ Daten- sicherheit Normen Kundenforderungen Umwelt oder Umfeld

71 Diplom-/Semesterarbeit (persönlicher Kommentar)
Gestaltung der Diplom-/Semesterarbeit (persönlicher Kommentar)

72 Ist Weg Soll Projekt- DB Controlling Risikoanalyse Planung Doku Operative Doku .. Qualität KM