Themenübersicht HRM B: Führung im Team

Präsentation zum Thema: "Themenübersicht HRM B: Führung im Team"—  Präsentation transkript:

1 Themenübersicht HRM B: Führung im Team

2 Managing diversity - alter Wein in neuen Schläuchen?
Gleichberechtigung allgemein Umgang mit Minderheiten Umgang mit behinderten Menschen Umgang mit älteren Mitarbeitenden Umgang mit kulturellen Unterschieden ... Neu ist Versuch einer Änderung der Grund-haltung: diversity nicht als „notwendiges Übel“, sondern als "Wettbewerbsvorteil"

3 Group Chief Executive Officer
At UBS, we believe that open minds open markets. That’s why we’re committed to creating a dynamic, flexible work environment that fosters creativity and innovation and, at the same time, values diverse perspectives. To compete as a global financial services firm, we must evolve our concept of diversity alongside our service offerings and brand identity. That’s why we have developed a Global Diversity Strategy that hinges on Regional Operation, and is based on the fundamental notion of Local Respect. The approach, in line with our integrated business model, is key because Diversity focal points are based on societal issues and vary by location. While Diversity necessarily encompasses a broad array of values, some examples of local areas of focus include gender in Europe, ethnicity in the US, and local talent in Asia Pacific. The bottom line is that Diversity is important for all employees – in every region – as we attempt to build a culture that enables UBS to attract and retain the very best talent. A diverse and engaged employee base will fuel our creativity, which in turn will fuel our organic growth, creating long-term value for our clients and shareholders. Sincerely, Peter Wuffli Group Chief Executive Officer Quelle:

4 Diversity Management - Fördernde Trends
Demographische Veränderung Z.B. Probleme bei der Personalbeschaffung Globalisierung der Geschäftstätigkeit Z.B. Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen und Firmenzusammenschlüsse / -kooperationen Zunehmende Dienstleistungsorientierung Z.B. Besonderheiten regionaler Märkte / spezifischer Gruppen Neue Organisationskonzepte Z.B. Stärkere Durchmischung von Funktionen/ Professionen

5 Massnahmen des Diversity Management
Ergänzung von formalen Chancengleichheits-programmen durch Förderung von Verhaltens- und Einstel-lungsänderungen (Abbau von Stereotypen etc.) bei Mitarbeitenden und Management via Training via direkte Verhaltensrückmeldung via unmittelbare Erfahrung anderer Kulturen (national, soziale Schicht etc.) via Förderung von Minderheitennetzwerken Interkulturelles Management

6 Erfolg von Diversity Management
Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Gruppenheterogenität und Leistung: z.B. kulturelle Mehrheiten profitieren von kulturellen Minderheiten, aber nicht umgekehrt (Brodbeck, 2005) Aber: Bisher keine eindeutige Beziehung zwischen Diversität und Leistung (auf Gruppen- oder Organisationsebene) nachgewiesen. Erfolg von Trainings- und verhaltensorientierten Programmen bisher nicht systematisch evaluiert. Grundannahme, dass in einer zunehmend multi-kulturellen gesellschaftlichen und organisationalen Umgebung die Akzeptanz und positive Nutzung von Diversität intern und extern unumgänglich ist. Notwendigkeit einer grundlegenden Kulturänderung.

7 Lippenbekenntnisse? Argumente gegen Diversity Management:
zusätzlicher Aufwand in allen Bereichen des HRM Diskriminierung zahlt sich aus Arbeitskräfteangebot (noch) höher als -nachfrage

8 Landkarte für HRM A und B
Motivation Zufriedenheit Leistung Personalselektion Personalbeurteilung und -honorierung Personalentwicklung Organisation als soziotechnisches System Führung Team Aufgabe / Arbeitsprozess

9 Formen der Verbindung zwischen HRM und Unternehmensstrategie
Keine Verbindung HRM als reine Verwaltungsaufgabe Ein-Weg-Verbindung HR-Verantwortliche setzen strategische Ziele um, sind an deren Formulierung aber nicht beteiligt Zwei-Weg-Verbindung HR-Verantwortliche zeigen personelle Konsequenzen verschiedener Strategieoptionen auf, sind aber an strategischen Entscheidungen nicht direkt beteiligt Integrative Verbindung HR-Verantwortliche sind vollgültige Mitglieder der Unter-nehmensleitung und in alle Phasen der Strategieformu-lierung und -umsetzung eingebunden

10 HRM als operative Führungsaufgabe
Zielgrössen des HRM: Motivation, Zufriedenheit, Leistung Rückmeldung über Leistung Beziehung zwischen Leistung und Belohnung Aufgabenangemessenheit von Leistungskriterien Leistung Motivation Zufriedenheit ? Kongruenz formaler/informeller Leistungskriterien r = .3 Aufzeigen der Erreichbarkeit individueller Ziele Individueller Umgang mit nicht erfüllten Ansprüchen Passung der Ziele von Individuum und Organisation Differenz zwischen Anspruch und Realität

11 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

12 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

13 Arbeitsplatzsicherheit oder Konstruktiver Umgang mit Unsicherheit ?
Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in Übereinstimmung bringen Frühzeitige, umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen Erhöhung der funktionalen Flexibilität durch Aufgaben-erweiterung und internen Stellenwechsel Systematische Laufbahnplanung, auch über Unterneh-mensgrenzen hinweg Risiken zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden gerecht verteilen, d.h. gemäss Bewältigungsmöglichkeit Bindung ans Unternehmen schaffen, die auch Flexibilität und „Denken in Optionen“ fördert

14 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

15 Prototypisches Vorgehen bei der Personalselektion
Arbeitsanalyse Planung Qualifikationsanalyse z.B. Arbeitsproben oder Tests Auswahl der Prädiktoren Auswahl der Kriterien Erhebung bzw. Kombination der Prädiktoren Entscheidung über Selektion/ Plazierung Umsetzung Erhebung bzw. Kombination der Kriterien Evaluation Validitätsanalyse Nutzenanalyse (nach Staufenbiel & Rösler, 1999)

16 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

17 Voraussetzungen für gute Teamarbeit
Geeignete gemeinsame Aufgabe Komplexität höher als die individuellen Kompetenzen Güte der Lösung ist eindeutig bestimmbar Kollektive Entscheidungsspielräume Gemeinsame Zielorientierung Positive Zielkopplung Zieltransparenz und Rückmeldung über Zielerreichung Geeignete Gruppenzusammensetzung Verschiedene Blickwinkel auf die Aufgabe Gemeinsame Sprache Entwicklung eigener Regeln für die interne Kooperation Überschaubare Gruppengrösse Unterstützung der Gruppenentwicklung (form, storm, norm, perform) Expliziter Umgang mit Konflikten zwischen individueller/ kollektiver Autonomie

18 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

19 Personalentwicklung Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen durch - Aus-/Weiterbildung - Beratung/Coaching - Massnahmen des Management by Objectives - Teamentwicklung - Arbeitsgestaltung (Lern- und kompetenz- förderliche Arbeitsaufgaben)

20 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

21 Grundlagen der Lohnfestlegung
Aufteilung des Lohns in Grundlohn (tätigkeitsbezogen) und variable Lohnbestandteile (personbezogen, z.B. Leistung, Erfahrung, soziale Situation) Berücksichtigung des unternehmerischen Werts der Arbeit und der individuellen Bedürftigkeit Berücksichtigung der Anforderungen der Tätigkeit und der Qualifikationserforder-nisse

22 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

23 Wandel von Führungsverständnis
Nicht technische Anweisungen zur Behandlung des Objekts Mitarbeiter, sondern Anleitung zum Dialog mit dem Subjekt Mitarbeiter (Neuberger, 1990) Führung ist Einflussnahme, nicht Beherrschung Dialog unter Bedingungen komplexer Ziel- und Interessenverflechtungen Statt klar definierter Führungsaufgaben und -regeln eher "Metaregeln" für richtige Führung, abgeleitet aus Erkenntnis der Eigendynamik sozialer Systeme Ausser fachlicher Kompetenz und Überzeugungskraft ist "systemisches Gespür" gefragt Belastungsabnahme durch weniger Alleinverantwortung, Belastungszunahme durch geringere Kontrollierbarkeit So wenig wie die Rede von einer Stunde Null im betrieblichen Wissensmanagment Sinn macht - d.h. Betriebe haben immer schon Wissensmanagemten betrieben - kann auch in der Forschung und Entwicklung von Mitteln und Medien des Wissensmanagements von einer Stunde Null gesprochen werden. In der Geschichte sind folgende Hauptströmungen zu verzeichnen: HCI (Human Computer Interaction) / KI (Künstliche Intelligenz) CMC (Computer Mediated Communication) CSCL (Computer Supported Cooperative Learning / mit CBT - Systemen) CSCW (Computer Supported Cooperative Work) Knowledge Management Systems

24 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

25 Funktionen von Beurteilung
Leistungs- und Potentialbeurteilung Förderung / Entwicklung Rückmeldung zu Arbeitsverhalten und -ergebnissen Wichtig: Bewusste Entscheidung für/gegen Kombination der verschiede-nen Funktionen nötig, um Beurteilungs-gespräche optimal zu gestalten

26 Integrierte Beurteilung/Honorierung/Entwicklung im MbO
Leistungsbeurteilung und -honorierung entsprechend Zielerreichung Voraussetzung: Erreichbare, gut operationalisierte, vergleichbare und wenn nötig situativ angepasste Ziele wurden verbindlich festgelegt. Leistungsbeurteilung als entwicklungsunterstützende Rückmeldung konzipieren Regelmässig und auch informell, nicht nur in formalen Mitar-beitergesprächen Spezifisch, verhaltensbezogen und konstruktiv Bei Gefahr von Nichterreichen der Ziele die Ausdauer stützen statt Selbstvertrauen zu untergraben Auch den Weg zum Ziel kommentieren, nicht nur das Ergebnis Aus Ziel(nicht)erreichung direkt Entwicklungsmassnahmen ableiten Leistungsbeurteilungsgespräche möglichst häufig losgelöst von der Lohnfestlegung vornehmen.

27 Prüfung schriftlich, open book, 1.5 Std.
Mo, , 8:15 - 9:45, ML D28 sechs Essayfragen, vier davon müssen beantwortet werden Beispielfragen: (1) Was spricht für homogene Teams, was für heterogene? Welche Massnahmen würden Sie als Vorgesetzte/r eines heterogenen Teams treffen, um dessen Vorteile möglichst gut zu nutzen? (2) Welche Art(en) der Arbeitszufriedenheit sind aus Perspektive des Unternehmens am wünschbarsten? Warum? Welche Leistungsindika-toren würden Sie als Vorgesetzte/r nutzen, um Rückschlüsse auf die Arbeitszufriedenheit bei Ihren Mitarbeitern ziehen zu können? Die Prüfung zählt 70% und die Projektarbeit 30% zur Gesamtnote.