Arbeitsbedingungen, die Burnout begünstigen

Präsentation zum Thema: "Arbeitsbedingungen, die Burnout begünstigen"—  Präsentation transkript:

1 Arbeitsbedingungen, die Burnout begünstigen
Dr. Sven Hollmann, Dipl.-Psych. Finanzministerium NRW - Gesundheitsmanagement

2 Entwicklungstendenzen der Arbeitswelt
Aufgabenvielzahl, Komplexität, Geschwindigkeit, Konkurrenzdruck, Angst vor Arbeitsplatzverlust – Belastungen steigen an Steigende Anforderungen an „normgerechtes Verhalten“ Mehr Handlungsspielraum bei der Aufgabe – weniger Kontrolle über die Bedingungen Ständiger Wandel - Kurzlebigkeit von Betrieben, Konzepten, Ansätzen Zahlreiche gute Konzepte und Methoden im Management – aber die Bedürfnisse der Menschen geraten dabei oft aus dem Blickfeld

3 Folgen für den Einzelnen
Gefühl, müde und ausgelaugt zu sein Erfolgserlebnisse fehlen Gefühl, ständig dem fahrenden Zug hinterherzulaufen Die Freude an der Arbeit geht verloren Man fühlt sich nicht ernst genommen Konzepte, die uns helfen sollen, sind eine zusätzliche Belastung oder werden als Farce gelebt

4 Zwei Sichtweisen auf Burnout
Die medizinisch-juristisch geprägte Sichtweise: Eine Person leidet an Burnout (Fall) oder nicht (kein Fall). Es gilt zu erkennen, wer ein „Fall“ ist und diesen zu behandeln. Die psychologisch geprägte Sichtweise: Burnout ist ein Syndrom, von dem viele Menschen bei der Arbeit betroffen sind – manche mehr, manche weniger (Kontinuum). Es gilt, Burnout so weit wie möglich zu reduzieren. Burnout ist ein „Syndrom“, aber keine psychische ERKRANKUNG!

5 Was meint „ein Kontinuum“?
Wenig Burnout Viel Burnout Wegen Folge-erkrankungen oft Therapie sinnvoll Keine Prävention erforderlich Prävention sinnvoll / notwendig

6 Burnout - Zustand oder Prozess?
Ein „nicht psychopathologischer“, anhaltender, dem Arbeitserfolg abträg-licher Zustand des arbeitsbezogenen Ausgebrannt-seins mit den Symptomen Emotionale (und körperliche) Erschöpfung Zynismus und (teilweise umstritten) Ineffizienz / reduzierte Leistungsfähigkeit Burnout als Prozess des Umgangs mit arbeitsbezogenen Anforderungen Fehlende Balance zwischen Wünschen/Erwartungen/Idealen einer Person und der Alltagsrealität Die Folgen dieser fehlenden Balance wirken langsam und sind nicht sofort spürbar Negative Wirkungen entstehen vor allem, wenn keine geeigneten Strategien zu Verfügung stehen, um den erlebten Widerspruch zu bewältigen

7 Prozess der Burnout-Entstehung
Man selbst merkt, dass es nicht mehr geht Stärke des Burnout Die anderen stellen negative Veränderungen fest Prozess der Gewöhnung an Stress / Belastung; Man empfindet es als „normal“ Zeit

8 Modell der Burnout-Entstehung
Günstige Effekte Mehr Bewältigungs-ressourcen Erfüllung bei der Arbeit Hohe Motivation - Arbeit ist bedeutsamer Teil des Lebens erfolgreich Bewältigungs-strategie Stress Ungünstige Arbeitssituation nicht erfolgreich Ungünstige Effekte „Ausbluten“ der Bewältigungs-ressourcen Burnout (aus Schaufeli & Enzmann, 1998)

9 Das Präventionsquadrat
Aktivitäten des Einzelnen, Führungskraft motiviert MA fällt auf, stört, Betrieb leidet darunter -> wird wahrgenommen Gestaltung der (Zusammen-)Arbeit durch Führungskraft / Arbeitgeber Versäumnisse in anderen Quadranten erhöhen die Fehler und Kosten Der einzelne Mitarbeiter Die Dienststelle Prävention Behandlung Behandlungsbedürftigkeit des Einzelnen wird mittel- und langfristig (auch) durch nicht ausreichende betriebliche Prävention verursacht.

10 Das Präventionsquadrat
Aktivitäten des Einzelnen, Führungskraft motiviert MA fällt auf, stört, Betrieb leidet darunter -> wird wahrgenommen Gestaltung der (Zusammen-)Arbeit durch Führungskraft / Arbeitgeber Versäumnisse in anderen Quadranten erhöhen die Fehler und Kosten Der einzelne Mitarbeiter Die Dienststelle Prävention Behandlung Behandlungsbedürftigkeit des Einzelnen wird mittel- und langfristig (auch) durch nicht ausreichende betriebliche Prävention verursacht.

11 Persönliche Ursachen?? NEIN! Gesundheit
Häufig wird argumentiert, dass viele Ursachen von Erkrankungen und Burnout auch im privaten Umfeld liegen. Das ist sicher nicht falsch. Bedeutet dies aber, dass Arbeitgeber und Führungskräfte keine Eingriffs- und Präventionsmöglichkeiten haben? NEIN! Private Ressourcen Dienstl. Ressourcen Gesundheit Dienstl. Belastungen Private Belastungen Defizite in einem Bereich können häufig durch andere Bereiche ausgeglichen werden.

12 Das Job Demands-Resources Modell des Burnout
Zeitdruck Anerkennung + Emotionale Erschöpfung Arbeits-bedingungen Partizipations-möglichkeiten Arbeitszeit / Schichtarbeit Leistungs-feedback Zynismus - Gefühlsarbeit / Selbstkontrolle Soziale Unterstützung Rollenkonflikt Autonomie

13 Kernaussage des Modells
Es kostet sehr viel Energie etwas zu erreichen Man sieht den Erfolg der eigenen Arbeit kaum noch Emotionale Erschöpfung Zynismus

14 Wichtig zu wissen Die meisten von Burnout Betroffenen sind noch arbeitsfähig (Schätzungen gehen von 90% aus) - es ist keine psychische Krankheit! Burnout entsteht als Prozess durch Überforderung, ungünstige Arbeitsbedingungen, wiederholt enttäuschten Erwartungen verbunden mit ungenügenden Bewältigungsstrategien Merkmal von Burnout: Hoher Hilfebedarf bei gleichzeitig hohem Widerstand gegen Hilfsangebote Warum? – Erwartungen könnten erneut enttäuscht werden, dies würde zu emotionaler Überforderung führen

15 Hinweise auf Burnout-Gefahr
Der Mitarbeiter oder Kollege … … ist häufig zynisch und distanziert, auch wenn dies eigentlich nicht angemessen ist ... kann sich kaum auf Veränderungen einlassen, reagiert nur auf Druck ... hat kaum Verbesserungsvorschläge, sondern nörgelt und schimpft häufig ... zieht sich zurück, grenzt sich aus, reduziert soziale Kontakte ... hat Hang zum „Dienst nach Vorschrift“ ... wirkt „grau“, hat selten Spaß und Freude bei der Arbeit

16 Was kann man tun? - I Mehr Erfolgserlebnisse schaffen
Anerkennung geben Erfolge sicht- und erlebbar machen – nicht nur 1x pro Jahr Nicht nur auf Negatives fokussieren Feedback (aus der Arbeit und sozial vermittelt) Über Ziele, Erwartungen und Ideale des Einzelnen ins Gespräch kommen – Wer brennt wofür?

17 Was kann man tun? - II Weniger und langsamer, dafür nachhaltiger verändern Mitarbeiter einbeziehen Mit Herz und Verstand zuhören Offen für Probleme und Warnsignale sein Methoden nicht als Selbstzweck einsetzen, sondern mit Sinn und Blick auf die Menschen als Hilfsmittel und Werkzeug Partizipation leben

18 Handlungsansätze – für sich selbst
Mit einer Person/Personen des Vertrauens offen sprechen Eigene Beiträge herausarbeiten Was erwarte ich von meiner Arbeit? Was ist mir wichtig? Wovon will ich mehr? Wovon weniger? Was war mir wichtig, als ich mit/bei Firma X begonnen habe / zu Beginn des Berufslebens? Was ist daraus geworden? Bewältigungsstrategien verbessern Mit dem Vorgesetzten offen sprechen – Was müsste sich für mich ändern, damit es besser wird? Ggf. professionelle Hilfe aufsuchen